44
управления предприятием.
3. Корпоративная культура исследуемого компании не
соответствует новым требованиям, предъявляемым их системой управления. В
корпоративной культуре наблюдается большая степень формализма,
отсутствует гибкость и ориентация на долгосрочную перспективу, слабо
учитываются современные принципы, формы, методы и
технологии организации работы с персоналом.
4. Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре
компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает
реализация новой системы управления компании.
5. Главным препятствием на пути преобразований системы
управления предприятием будет выступать недоверие к ним работников,
обусловленное, во-первых, низким уровнем информированности и
сложившимся убеждением, что руководство работает «на себя», а не на
компанию, а во-вторых, отсутствием в ценностной
структуре значимых ценностей, являющихся опорой для проведения
любых организационных преобразований: творчества, самореализации,
содействия успеху предприятий.
6. Фактически на исследуемом предприятии присутствуют разделяемые
работниками компании единые убеждения и ценностные ориентации, не
соответствующие новой стратегии развития компании.
7. Был проведен опрос 215 сотрудников «ГУДНЕТ», который показал,
что внимание руководства компании к проблемам трудовой этики и морали -
недостаточно, что может привести к возникновению серьезных проблем,
способных оказать негативное влияние на работу всей организации, если не
будут внесены необходимые коррективы в практику управления (прил. Б).
Таким образом, корпоративная культура производственной компании
ООО «ГУДНЕТ» должна быть поднята на качественно новый уровень, который
в современных условиях означает:
- нацеленность корпоративной культуры на долгосрочную
45
перспективу;
- твердость в реализации стратегий и гибкость в тактике;
- максимальное развитие инновационной деятельности персонала на всех
уровнях на основе провозглашения новых ценностей;
- участие линейных руководителей всех уровней в процессе
планирования и проведения изменений.
2.3 Оценка эффективности корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ»
Преобразование системы управления производственным предприятием с
постоянно меняющейся рыночной средой является необходимым условием для
удержания лидирующих положений. В связи с этим, корпоративная культура
может стать фактором, оказывающим значительное положительное или
отрицательное воздействие на успешное преобразование системы управления
предприятием и ее дальнейшее функционирование. Ведь технологические и
экономические ресурсы, вне всякого сомнения, важны для эффектного
функционирования компании, но одним из основных факторов является
приверженность работников компании основным принципам корпоративной
культуры.
Для определения эффективности управления ООО «ГУДНЕТ»
использовался экспертный метод. С той целью была разработана анкета,
предусматривающая ответы на 45 вопросов. В качестве экспертов выступали
руководители высшего и среднего звеньев управления, а также специалисты
предприятий, имеющие необходимую квалификацию и практический опыт
работы. Были созданы две экспертные группы, включающие руководителей и
специалистов нескольких крупных производственных предприятий (таких как
«Ремстрой СК», «Стройметаллоконструкция», «ВазинтерсервисСнаб»)
численностью по 10 человек.
Исходя из целей опроса, вопросы анкеты были разбиты на три блока,
предполагавшие определение относительной важности показателей
эффективности управления производственным предприятием и оптимальных
46
значений коэффициентов относительной эффективности управления
предприятием и сравнение их с расчетными, а также анализ факторов,
оказывающих влияние на эффективность управления предприятием.
В результате опроса были определены коэффициенты значимости
вспомогательных показателей эффективности. Результаты анализа приведены в
таблице 5.
Таблица 5
Экспертная оценка эффективности управления предприятием ООО
«ГУДНЕТ»
Ранг
показат
еля
Показатель
Коэффицие
нт
значимости
показателя
Оптимальное
значение
показателя
Расчетное
значение
показателя
1
Коэффициент
квалификации кадров
управления (К
упр
)
0,184
0,94
0,56
2
Коэффициент
оперативного
прохождения
информации (К
о
)
0,178
0,91
0,69
3
Коэффициент
неопределенности
деятельности (К
ит
)
0,151
0,98
0,91
4
Коэффициент
оперативности работы
аппарата управления
(К
ан
)
0,146
0,97
0,87
5
Коэффициент
дублирования данных
(К
д
)
0,121
0,94
0,78
6
Коэффициент
экономической работы
аппарата управления
(К
п
)
0,078
1,1
1,23
7
Коэффициента
качества выполнения
управленческих
функций (К
куф
)
0,060
0,96
0,82
8
Коэффициент
централизации
управления (К
ц
)
0,041
0,82
0,73
9
Коэффициент
конценраци
информации (К
ки
)
0,025
0,95
0,78
10
Коэффициент
множественности
подчинения (К
мп
)
0,015
0,97
0,93
47
Далее при помощи экспертного метода определились оптимальные для
данного компании значения показателей эффективности управления
(табл. 5).
Как видно из таблицы 5, расчетные показатели эффективности
управления предприятием ООО «ГУДНЕТ» существенно отличаются от
оптимальных, обозначенных экспертами. Это говорит о необходимости
корректирования некоторых элементов системы управления, в частности, такой
показатель, как коэффициент оперативности прохождения информации связан с
системами планирования и контроля и его значение предполагает
необходимость изменения этих систем.
Так, результаты проведенной оценки говорят о необходимости
перестройки системы управления персоналом. В частности, следует
оптимизировать процедуры отбора персонала, его развития. Огромное
внимание необходимо уделять повышению квалификации менеджеров, их
саморазвитию. Требует особого внимания и информационная система
компании. Ведь эффективный процесс принятия решений невозможен без
наличия адекватной информации. Кроме того, большие потери времени на
принятие решений крайне негативно сказываются на конкурентоспособности
компании.
Итак, исследование корпоративной культуры ООО «ГУДНЕТ» позволило
сделать следующие выводы.
Корпоративная культура на исследуемом предприятии относится к типу –
культура власти (авторитарная), поэтому существует высокая вероятность
сопротивления изменениям.
Руководство компании не управляет изменениями корпоративной
культуры, не учитывает ее влияние на процесс преобразования системы
управления предприятием.
Корпоративная культура «ГУДНЕТ» не соответствует новым
требованиям, предъявляемым системой управления. В корпоративной культуре
наблюдается большая степень формализма, отсутствует гибкость и ориентация
48
на долгосрочную перспективу, слабо учитываются современные принципы,
формы, методы и технологии организации работы с персоналом.
Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании
ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает реализация
новой системы управления компании.
Главным препятствием на пути преобразований системы управления
предприятием будет выступать недоверие к этой системе работников,
обусловленное низким уровнем информированности и отсутствием в
ценностной структуре значимых ценностей, являющихся опорой для
проведения любых организационных преобразований.
Практически на исследуемом предприятии присутствуют разделяемые
работниками компании единые убеждения и ценностные ориентации, не
соответствующие новой стратегии развития компании.
49
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В
СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГУДНЕТ»
3.1 Практические мероприятия по формированию корпоративной
культуры в ООО «ГУДНЕТ»
Переход системы управления персоналом производственного
предприятия в новое состояние осуществляется каждый раз, как только перед
ним возникают новые цели. Так как цели компании динамичны, управление
развитием корпоративной культуры имеет практически непрерывный характер.
После перехода системы управления предприятием в новое состояние
корпоративная культура должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное ее
функционирование.
В целом можно выделить следующие особенности осуществления
изменений на производственном предприятии с учетом его корпоративной
культуры:
- непременное предшествие изменениям замены корпоративной
культуры на новую, активно разделяемую (или как минимум, пассивно
признаваемую), только после этого можно начинать изменения на предприятии.
- отношение к развитию корпоративной культуры как к относительно
незамкнутому процессу с заранее заданными конечными параметрами и
жесткой структурой действий, которое возможно только с постоянным
определением и переосмыслением как исходных обстоятельств, принимаемых
во внимание, как и желаемых конечных результатов работы.
Из-за того, что каждый переход системы управления предприятием в
новое состояние требует своевременного перехода в новое состояние и
корпоративной культуры, совершенствование механизма управления различием
корпоративной культуры должно осуществляться систематически с тем, чтобы
она постоянно соответствовала новым требованиям, предъявляемым внешней
средой.
Технология процесса управления развитием корпоративной культуры
50
должна осуществляться на основе принципов системного подхода, так как он
(то есть процесс) представляет собой совокупность, многих взаимосвязанных
процессов.
Целенаправленное управление развитием корпоративной культуры
производственного компании позволяет:
- эффективно использовать, человеческие ресурсы компании для
реализации ее стратегии;
- повысить уровень управляемости компании; усилить сплоченность
команды;
- использовать как стратегический мотивирующий фактор,
направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Управление развитием корпоративной культуры производственного
компании означает постепенную замену сложившихся традиций, устоявшихся
правил и подходов на новые деловые процессы. Это позволяет преодолеть
прошлые стереотипы экономического мышления, негативное воздействие
сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно
работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям.
Безусловно, руководители и работники отдела кадров владеют отдельными
технологиями управления корпоративной культурой компании, но этого
недостаточно для серьезной работы в этом
направлении.
В основе модели предлагается следующая последовательность
действий, представленная на рисунке 11. Каждый этап содержит два
повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет
привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и
требования к знаниям со стороны новой стратегии компании, принять
своевременное решение и скорректировать свои действия.
51
Рисунок 11 - Модель управления развитием корпоративной
культуры ООО «ГУДНЕТ»
Задача должностных лиц, ответственных за поддержание корпоративной
культуры в соответствии со стратегией развития компании, заключается в том,
чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларируют
солидарность с корпоративными ценностями компании, и тех, кто внутренне
глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.
Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры компании
Создание новой корпоративной системы ценностей с
участием работы целевых групп, выявление лидеров,
разделяющих ценности компании
Принятие решения о реализации новой
системы ценностей
Изменение
системы
стимулирования
Изменение
информационной
системы
Изменение
системы
контроля
Изменение
кадровой
политики
Принятие решений
Обучение лидеров предприятия
Привлечение лидеров
Принятие решения
Обучение персонала предприятия
Изменение поведения, стереотипов
мышления
Принятие решения
Обучение персонала предприятия
Институционализация нового типа поведения,
стереотипов мышления
Принятие решения
Организация постоянно действующего
мониторинга
52
заключается в том, что вновь принятые работники приносят с собой не только
новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач,
но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения[22. с. 429].
Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с
предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер,
начиная с тщательного отбора кандидатов для приема в компанию. Уже на
начальном этапе приема на работу в ходе отборочных собеседований с
кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты, система
взглядов, индивидуальные ценности в значительной мере не отвечают
корпоративной культуры компании или противоречит ей.
Конечная цель развития корпоративной культуры компании - адаптация к
быстроменяющейся среде, приобретение мобильности, гибкости,
конкурентоспособности, живучести в условиях рынка[49,с.90].
Формирование корпоративной системы ценностей - это попытка
конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу,
управленческую культуру, поведение персонала. В ней должны найти
отражения основные направления инновационного развития, развития
персонала, ориентация на долгосрочную перспективу и другое.
Корпоративная культура является более фундаментальной и медленно
меняющейся характеристикой по сравнению с экономическими и
технологическими параметрами. Поэтому руководитель, формируя видение,
ценности, идеалы, затрагивает фундаментальные слои, определяющие
дальнейшее развитие компании.
Видение ценности корпоративной культуры должны быть,
согласованными и целостными. Внутренняя противоречивость в них приводит
к противоречивому развитию компании, что оборачивается конкурентным
проигрышем. Поэтому обеспечение целостности и согласованности «мягких»
факторов становится одной из тех жизненно важных задач компании, которые
ложатся на плечи руководителя.
Координация на основе разделяемых (принимаемых членами коллектива)
53
норм и ценностей больше, способствует поддержанию творческой атмосферы,
чем координация на основе иерархических правил и регламентов. Поэтому
работа с разделяемыми нормами и ценностями способствует:
- здоровому моральному климату.
- раскрытию творческого потенциала работников.
- аккумулированию опыта,
- адаптивности и гибкости.
- внедрению инноваций[10,с.39].
Таким образом, современный менеджмент рассматривает корпоративную
культуру компании как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных работников на достижение
общих целей. Для того чтобы корпоративная культура современного
российского компании стала таковой, разработана модель управления
развитием корпоративной культуры компании.
Ведущая роль при управлении развитием корпоративной культуры
производственного компании принадлежит службам управления персоналом.
Необходимо организовать работу с персоналом на стратегическом уровне.
Такой подход предполагает реализацию новой кадровой политики,
разработанную с учетом корпоративной культуры производственного
компании.
В кадровой политике должна найти отражение следующая информация:
- концепция, цели и задачи кадровой политики компании,
основанные на корпоративной системе ценностей,
- обоснование выбранной линии с точки зрения выгоды и
актуальности для компании и ее работников,
- обзор направлений кадровой политики с описанием тех принципов и
методов, на основании которых планируется их реализовать.
- этический и дисциплинарный кодекс поведения работников компании
(требования к деловым и нравственным качествам работников, модели
поведения работников, традиции коллектива, разделяемые ценности).