7
Содержание
Введение ....................................................................................................................... 8
Глава 1. Теоретические основы организации обучения и развития персонала на
основе технологии коучинга .................................................................................... 10
1.1.Система обучения и развития персонала и принципы ее организации
..................................................................................................................................... 10
1.2.Теоретические и методологические основы коучинга ......................... 19
1.3. Возможности и ограничения применения коучинга в HR-сфере ....... 28
1.4. Практика применения технологии коучинга в обучении и развитии
персонала в современных (зарубежных и Российских) организациях ................ 32
Выводы из 1 главы .................................................................................................... 37
Глава 2. Анализ применения современных технологий в системе обучения и
развития персонала на примере организации «Мэйджор Авто Комплекс»........ 39
2.1. Общая характеристика организации «Мэйджор Авто Комплекс» ..... 39
2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава
организации ООО «Мэйджор Авто Комплекс» ..................................................... 41
2.3. Оценка эффективности системы обучения и развития персонала в
организации ООО «Мэйджор Авто Комплекс» ..................................................... 45
Выводы из 2 главы. ................................................................................................ 54
Глава 3. Возможности повышения эффективности обучения и развития
персонала в организации ООО «Мэйджор Авто Комплекс» за счет внедрения
технологии коучинга. ................................................................................................ 56
3.1. Рекомендации по оптимизации системы обучения и развития
персонала путем внедрения технологии коучинга в организации ООО
«Мэйджор Авто Комплекс» ..................................................................................... 56
3.2. Ожидаемый эффект от внедрения предложенных инструментов
коучинга ..................................................................................................................... 63
Выводы по 3 главе ..................................................................................................... 66
Заключение ................................................................................................................ 67
Список использованных источников ...................................................................... 70
Приложения ............................................................................................................... 76
8
Введение
Актуальность выбранной темы подтверждается тем фактом, что сегодня в
динамично развивающейся организации руководители, работающие с
персоналом, все больше осознают необходимость внедрения новых форм для
обучения и повышения квалификации персонала, которые бы разумно
соответствовала времени.
Постоянное увеличение объема информации объясняет потребность к
непрерывному развитию персонала. Организации сталкиваются с проблемой
неверного подбора формата обучения персонала, одновременно с этим
практически всем организациям хочется учить персонал различным новым
техникам, при этом, не отрывая сотрудников от работы
В свою очередь персонал организации проявляет интерес к такому месту
работы, на котором есть возможность повысить свои профессиональные
навыки, реализоваться, развиваться и заниматься интересной работой. Для
этого необходимо создать приоритетные условия для того, чтобы работа стала
ключевым местом реализации личного развития и роста сотрудника.
Коучинг – комплексная социально-управленческая модель развития
персонала, целью которой является улучшение эффективности деятельности
сотрудников организации, как руководителей, так и рядовых служащих,
посредством усовершенствования их личностных характеристик и навыков, в
пользу повышения эффективности работы всей компании и
производительности труда каждого отдельного сотрудника. Также коучинг
способствует карьерному росту сотрудников и подготавливает их к
выполнению более многозадачной работе.
Цель выпускной квалификационной дипломной работы изучить
технологии коучинга в практике обучения персонала современной организации
ООО «Мэйджор Авто Комплекс» и сформулировать рекомендации по
повышению эффективности применения коуч-менеджмента.
9
В процессе исследования нам предстоит решить следующие задачи
исследования:
1. Изучить теоретические основы организации обучения и развития
персонала на основе технологии коучинга.
2. Провести анализ применения современных технологий в системе
обучения и развития персонала на примере организации ООО «Мэйджор Авто
Комплекс».
3. Сформулировать рекомендации по повышению эффективности
обучения и развития персонала в организации ООО «Мэйджор Авто Комплекс»
за счет внедрения технологии коучинга.
Объект исследования Акционерное общество «Мэйджор Авто
Комплекс».
Предмет исследования является коучинг в практике ООО «Мэйджор Авто
Комплекс».
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют
труды отечественных и зарубежных классиков менеджмента, современных
исследователей в области менеджмента. В процессе написания работы были
использованы труды Майлз Дауни, Сабурина А.А., Тимоти У. Г., Хильшер В.А,
Чуланова, О. Л. и других.
Методологической основой работы служат принципы и методы,
выработанные педагогикой, психологией, социологией и правовыми науками. В
работе использовался теоретический анализ источников и научной литературы;
системный подход, ретроспективный, статистический и сравнительный анализ,
5 социологический опрос. Помимо научных трудов, информационная база
исследования включает в себя официальные документы ООО «Мэйджор Авто
Комплекс».
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных источников и приложений.
10
Глава 1. Теоретические основы организации обучения и
развития персонала на основе технологии коучинга
1.1.Система обучения и развития персонала и принципы ее организации
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных
знаний способность организации обеспечивать постоянное и непрерывное
обучение персонала является важнейшим фактором конкурентоспособности и
успешности организации.
Эффективность деятельности любой организации зависит от того, на
сколько высок уровень профессионального развития ее работников. Обучение
персонала должно быть связано со стратегической целью компании и
процессами организационного развития
1
.
Современные авторы рассматривают понятие «обучение персонала» как
процесс формирования человеческого капитала посредством передачи
профессиональных знаний, умений и навыков сотрудникам предприятия для
заполнения дефицита между имеющимися у них знаниями, умениями и
навыками и теми, которыми они должны обладать согласно требованиям
предполагаемой работы или для освоения новой. Так, по мнению Веснина В.Р.
обучение персонала представляет собой составляющую системы управления
персоналом в целом и в организации, и проводиться на всех ее жизненных
циклах
2
.
Кириллов А.В. считает, что обучение персонала – это чётко
организованный, имеющий цель и план, процесс приобретения определённых
знаний, умений, навыков и способов общения у преподавателей, наставников и
специалистов, имеющих необходимый опыт в данной области
3
.
На взгляд Кречетникова Е.И., обучение можно определить, как ряд
действий, проводимых организацией в рамках системы управления персоналом,
1
Гвоздилина Л.А. Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион / Л.А. Гвоздилина. – М.: Альпина Паблишер, 2018.
– С.89
2
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2014. – 36 c.
3
Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления
персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография.М.: Русайнс, 2015.— с. 4
11
ориентированное на подготовку сотрудников к успешному выполнению ими
профессиональных задач
4
.
Обучение персонала осуществляется по таким направлениям:
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
Повышение квалификации персонала необходимо для того, чтобы
усовершенствовать их знания, умения и навыки, а также научить управлять
современным производством и приспосабливаться к окружающим изменениям,
имеющим значительное влияние на их трудовую деятельность.
Цель обучения — обеспечение системных знаний, умений и навыков
персонала, овладение новыми компетенциями, необходимых для достижения
эффективных результатов и качественных показателей деятельности
компании
5
.
Задачи обучения показаны на рисунке 1.
Задачи обучения персонала
Системная подготовка всех целевых групп персонала
Обеспечение необходимого уровня управленческих знаний
Подготовка кадрового резерва
Адаптация новых специалистов
Формирование корпоративных стандартов введения дела, в том числе стандартов
качественного выполнения
Рисунок 1. Задачи обучения персонала
6
В современной ситуации все ускоряющихся изменений внешней
ситуации и среды, в которой осуществляется деятельность компании, цели и
задачи обучения должны гибко корректироваться и перестаиваться.
4
Кречетников К.Г. Активные методы обучения в курсе «основы управления персоналом»//Кречетников К.Г. В
сборнике: Новые технологии в образовании Материалы IV Международной научно-практической конференции.
Научно-инновационный центр. 2015. С. 34
5
Чуланова, О.Л. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий,
проблемы и пути их преодоления– Том 8, №1 (2016) http://naukovedenie.ru/index.php?p=vol8-1
6
Имашева З. З. Определение потребности в обучении персонала в условиях индустрии 4.0 // Управление
экономикой: методы, модели, технологии: материалы XVIII Международной научной конференции 2018. С.
190
12
Определение потребностей в обучении является основополагающим
элементов модели систематического обучения персонала. Необходимо
определить актуальные потребности организации в виде новых знаний и
навыков, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее
стратегических задач. Затем провести сравнительный анализ с теми знаниями и
навыками, которыми обладает персонал в настоящий момент.
На основании анализа выявленных потребностей необходимо
сформулировать специфические цели каждой программы обучения.
Причем эти цели должны быть:
- конкретными;
- ориентирующими на получение практических навыков;
- поддающимися оценке.
При определении целей следует помнить о принципиальном различии
между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию
навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на
общее развитие, обучающегося сотрудника в определенной сфере знаний.
Таким образом, обучение должно рассматриваться не как средство
решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс
внутриорганизационных изменений.
Качественно организованная система обучения персонала, дает компании
конкурентное преимущество на рынке, за счет совершенствования и
актуализации знаний сотрудников.
Многообразие современных видов обучения обуславливает
необходимость постоянного их мониторинга, изучения и применения как
эффективного способа повышения конкурентоспособности предприятия.
Традиционно виды обучения персонала рассматриваются с позиции
внешних и внутренних источников. Внешние и внутренние виды обучения
применяются в различных видах предпринимательской деятельности.
К внутренним видам обучения относятся виды, при которых персонал
получает образование без отрыва от производственного процесса с
13
возможностью использовать рабочие инструменты и оборудование. Внешнее
обучение проводится с отрывом от производства в специальных
образовательных центрах. 2.
Рисунок 2. Виды систем обучения персоналом
7
Обучение без отрыва от производства — это самый удобный и самый
эффективный способ быстрого обучения. Все тренинги и симуляции
проводятся в стандартной рабочей обстановке. Сотрудник использует свое
рабочее место (рабочие инструменты, компьютер, документацию или
материалы), которые он будет использовать после завершения курса обучения.
Мероприятия по обучению с отрывом от производства, проводятся вне
рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных
учебных ситуаций (кейсов), инструментов и оборудования. Сотрудник
покидает рабочее место и не выполняет во время обучения бизнес-заданий, из
его должностной инструкции.
Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в
аудиториях самой компании, а может быть связано с выездом в
образовательный центр или университет. И это два разных вида обучения
8
.
7
Кибанова А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым
резервом. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. – 64 с.
14
Некоторые виды обучения возможны непосредственно только на рабочем
месте, например, горизонтальная ротация, репетиторство и обучение таким
навыкам, которые редко требуются в ходе работы, и поэтому обучать им с
отрывом от производства нет необходимости.
Способы, когда сотрудник уезжает учиться в специализированные
центры или, университеты так называются методами обучения вне рабочего
места. Они существуют для того, чтобы усвоить новые теоретические знания,
новые подходы и получить новый опыт, который можно применить,
вернувшись, домой.
Не бывает отдельно обучения на рабочем месте, и с отрывом от
производства.
Существуют различные смешанные типы
9
:
- обучение через опыт — когда после каждой практической ситуации,
которую проживает группа, происходит рефлексия, обобщение, и применение
полученных знаний на практике;
- супервизия — наставник показывает ученику, как делать, затем
наставник дает ученику сделать самому, потом сессия обратной связи, и вновь
ученик повторно решает поставленную перед ним задачу, опираясь на
обратную связь;
- онлайн обучение — когда в Интернете в открытом доступе находится
электронный курс. Персоналу необходимо прочитать список источников, а
потом сдать по ним тест;
- оффлайн обучение — сотрудник получает на руки методичку, например,
менеджер по продажам получает «Книгу продаж». Он ее изучает, и по итогам
сдает тест;
8
Удовидченко Р.С., Киреева В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала /
Современные проблемы науки и образования. - 2014 - №6. ФГАОУ «Национальный исследовательский
ядерный университет «МИФИ».
9
Безлепкина, Е. А. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом / Е. А. Безлепкина //
Экономика труда и управление персоналом. -2014. — № 4. — С. 19
15
- управление изменениями — это когда группа сотрудников проходит
универсальный курс по адаптации к возможным изменениям. Участники такого
курса получают навык быстрой адаптации и становятся лидерами изменений.
Повышение квалификации сотрудников позволяет решить сразу две
задачи: повысить мотивацию и лояльность, а также повысить эффективность
бизнес-процессов.
Развитие сотрудников — это обязательный фактор устойчивости и
лидерства компании на рынке. Реализация процесса обучения имеет следующие
преимущества для руководителя предприятия: формирование штата из
высокопрофессиональных кадров, способность решать сложные задачи;
снижение текучести кадров; опережение конкурентов – формирование
кадрового резерва; снижение затрат на подбор кадров; повышение
мотивированности сотрудников.
Непрерывное обучение сотрудников способствует усилению навыков,
повышение зарплаты; возможность продвижения по службе; удовлетворение от
работы; уверенность в своих возможностях, повышение мотивации труда.
Современными формами обучения называют потому, что они
относительно недавно стали применяться в российских компаниях, но на
Западе они известны уже довольно давно.
Рассмотрим эти методы более подробно. Метод «buddying» основывается
на предоставлении друг другу информации. Можно сказать, что это подвид
наставничества, однако здесь основная цель — психологическая поддержка
сотрудника.
За специалистом закрепляется «buddy», т. е. партнер, задачей которого
является установление постоянной честной и обратной связи о действиях и
решениях конкретного сотрудника в период освоения новых навыков, а после
— при выполнении текущих профессиональных обязанностей
10
.
10
Покрышкина, А. В. Баддинг как современный метод адаптации молодых сотрудников / А. В. Покрышкина //
Управление развитием персонала. — 2016. — № 4. — С. 310
16
Метод, при помощи которого сотрудника «командируют» на другое
место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а
потом он возвращается к своим прежним обязанностям, называется secondment
или «secondment»-командирование.
Метод shadowing — «бытие тенью». Данный метод используется в
основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в
компанию, — выпускников ВУЗов. За его реализацию отвечают тренинг-
менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору
выпускников в штат.
Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до
уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность
около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя.
Когда обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому
требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые
бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы и т. д.),
предприняв по ним определенные действия, работает баскет — метод или
«basket» ‐ корзина.
Обучение действием или «аction learning». Этот метод позволяет
наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы,
разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.
Сторителлинг — (от английского Story Telling, дословно —
«рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и
историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы
в компании. Относительно новым методом является поведенческое
моделирование. С его помощью происходит обучение навыкам
межличностного общения и формированию установок. В большинстве случаев
этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое
использование методов активного обучения, к которым относится и данный
метод.