84
ROI = (12 203 – 3 989) : 3 989 = 2,06 руб.
Таким образом, на каждый рубль, вложенный в совершенствование
системы мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что
подтверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.
Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий
выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к
улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению
его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.
Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии
представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в
результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести
кадров.
Выводы по главе 3
В целях оптимизации политики мотивации персонала АО «Банк
Русский Стандарт» рекомендовано:
1) внедрение социальной карты сотрудника АО «Банк Русский
Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода.
«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в
социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив,
величина которого определяется занимаемой должностью. Программа
основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и
позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу
«Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной
защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное
пенсионное обеспечение.
По выбору работник может получить дополнительные услуги.
Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы
исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не
85
могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо
создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может
получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на
социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство
предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к
формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых
составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных
потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации
социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение
потребностей самих сотрудников банка.
2) Частичное финансирование затрат работника на получение высшего
образования в ВУЗе. Для принятия решения о целесообразности таких затрат
предлагается внедрение метода индивидуальной оценки работника,
включающей оценку профессиональной и управленческой компетенции, а
также личностных качеств.
3) В целях повышения уровня приверженности работников Банка
предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы
Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками
и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в
результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в
расчете на одного работника.
На каждый рубль, вложенный в совершенствование системы
мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что
подтверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.
Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий
выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к
улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению
его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.
Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии
представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в
86
результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести
кадров.
87
Заключение
Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие
компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем
мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо
одновременно использовать в управлении компанией все основные группы
методов.
Все существующие в настоящее время теории мотивации могут быть
выделены в две большие группы:
- содержательные теории мотивации, концентрирующиеся на
выявлении и анализе содержания всех факторов мотивации, идентификации
мотивов и внутренних потребностей человека, заставляющих его действовать
определенным образом;
- процессуальные теории мотивации, исследующие динамику
взаимодействия различных мотивов и основывающиеся на том, как себя
ведут люди с учетом не только существующих у них потребностей, но и
восприятий и ожиданий последствий от выбора того или иного типа
поведения.
Технологии мотивации – это совокупность методов воздействия на
работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач,
осуществлению определенных действий.
Методы мотивации персонала организации: материальные и
нематериальные.
АО «Банк Русский Стандарт» — ведущий частный банк на рынке
кредитования населения.
Анализ персонала АО «Банк Русский Стандарт» показал, что в 2016-
2018 гг. наблюдается тенденция снижения численности персонала, что
обусловлено оптимизацией затрат банка. Сотрудники банка отличаются
довольно высоким уровнем образованием, молодым возрастом и
преобладанием лиц со стажем до 5 лет.
88
По результатам исследования мотивации персонала банка выявлена
тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности
«кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание вторичных
потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образования
респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование.
Основная часть работников (около 75%) преимущественно
ориентированных на оплату труда и статусные ценности (имеет место
прагматическая ориентация). При этом у руководителей ярко выражены
мотивы самореализации (42%), а у специалистов и кассиров -
рационалистические мотивы, 42% и 45,3% соответственно.
Сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную
структуру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся,
наряду с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные
мотивы (2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение
в ранге).
По шкале обшей удовлетворенности трудом основная часть
опрошенных (86,2%) удовлетворены или скорее удовлетворены своим
трудом. Выявлена тенденция к увеличению удовлетворенности трудом в
последовательности «кассир-специалист-руководитель». В целом работники
мужского пала более удовлетворены трудом. В отличие от мужчин, только
75,5% женщин полностью удовлетворены своей работой. В зависимости от
возраста более удовлетворены своим трудом лица молодого возраста, чем их
коллеги старше 40 лет. По уровню образования полностью удовлетворены
своей работой 85,7% респондентов со средне специальным образованием и
только 79,4% — с высшим образованием.
Обращает на себя внимание высокий показатель (91,1%)
удовлетворенности морально-психологическим климатом в коллективе, что
говорит о формировании сточенной команды единомышленников.
Установлено, что размером заработной платы удовлетворены только 68,3%
опрошенных 42,3% работников не удовлетворяет уровень социальных льгот
89
и выплат. Почти 31% респондентов не устраивают возможности служебного
роста. 30% сотрудников не удовлетворены возможностями повышения
квалификации.
К пяти наиболее важным мероприятиям повышения
производительности труда респонденты отнесли: «улучшить систему оплаты
труда» (76,4%), «расширить перечень социальных льгот и выплат» (73,2%),
«улучшить условия для повышения квалификации» (70,7%), «расширить
возможности для служебного роста» (66,7%) и «работу сделать более
содержательной и творческой» (63,4%). Полученные результаты
свидетельствуют, что для повышения производительности труда, для
повышения качества трудовой жизни, формирования сильной трудовой
мотивации, наряду с использованием материальных методов, необходимо
использовать и нематериальных методы стимулирования.
Таким образом, результаты исследования позволили получить
информацию о ценностных ориентациях, мотивационной структуре
персонала АО «Банк Русский Стандарт», на основе, которой можно
разработать практические рекомендации по повышению эффективности
системы мотивации персонала.
В целях оптимизации политики мотивации персонала АО «Банк
Русский Стандарт» рекомендовано:
1) Внедрение социальной карты сотрудника АО «Банк Русский
Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода.
«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в
социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив,
величина которого определяется занимаемой должностью. Программа
основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и
позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу
«Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной
защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное
пенсионное обеспечение.
90
По выбору работник может получить дополнительные услуги.
Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы
исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не
могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо
создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может
получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на
социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство
предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к
формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых
составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных
потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации
социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение
потребностей самих сотрудников банка.
2) Частичное финансирование затрат работника на получение высшего
образования в ВУЗе. Для принятия решения о целесообразности таких затрат
предлагается внедрение метода индивидуальной оценки работника,
включающей оценку профессиональной и управленческой компетенции, а
также личностных качеств.
3) В целях повышения уровня приверженности работников банка
предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы
Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками
и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в
результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в
расчете на одного работника.
На каждый рубль, вложенный в совершенствование системы
мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что
подтверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.
Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий
выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к
улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению
91
его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.
Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии
представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в
результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести
кадров.
92
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001
№197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. –
142с.
2. Банковское дело в 2 ч. Часть 1: учебник / под ред. Е. Ф. Жукова,
Ю. А. Соколова. – М.: Издательство «Юрайт», 2017. - 312 с.
3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты,
методики, практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина, 2016. - 159 с.
4. Гаудж П. Исследование мотивации персонала - М: Баланс Бизнес
Букс, 2014. – С.55.
5. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления
персоналом. - М.: Высш. шк., 2013. –С.96.
6. Зельдович, Б.З. Практический менеджмент: Учебное пособие /
Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская, М. И. Фаенсон. - М.: МГУП, 2016. – С.159
7. Иванова С. Мотивация на 100%; - М: Альпина Паблишер, 2014. –
С. 758 .
8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П.
Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.
9. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. -
Л: Юрайт, 2016. – С. 214.
10. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н.
Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. –С. 250.
11. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков:
ХГЦ, 2015. - 176 с.
12. Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс,
МарТ, 2013. – С.85.
13. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться
максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – С.113.
93
14. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. - М:
Едиториал УРСС, 2014. – С.134.
15. Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и
технологии: учебное пособие / А. В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 346 с
16. Симонович, Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное
самочувствие. - М.: РГГУ, 2014. – С.59.
17. Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О.
Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.45.
18. Тебекин А.В. Управление персоналом. - М.: КНОРУС, 2014. –
С.445.
19. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 341 с.
20. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. –
Минск: Попурри, 2014. - 224 с.
21. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности:
Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480
с.
22. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как
рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и
естественных наук. – 2015. – С.48.
23. Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как
способ улучшения качества работы организации // Международный
студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211.
24. Бойко Ю. И., Коробкина М. А. Мотивация и стимулирование
труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности
предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. //
Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С.
241.