14
зависят от способностей работника и приложенных им усилий, а также от
осознаваемой им собственной роли в процессе труда
20
. В свою очередь,
затрачиваемые усилия в значительной мере зависят от того, какова ценность
получаемого вознаграждения и насколько работник верит в возможность
получения справедливого вознаграждения.
Коллективистские основы мотивации нашли отражение в
разработанной американским ученым У. Оучи так называемой теории «Z». В
рамках данной теории организация воспринимается работником как некий
«производственный клан», поэтому основными критериями данной теории
являются принятие решений и предпочтение работы в группе, постоянная
забота о сотрудниках, ротация кадров для организационного
самообразования, медленный карьерный рост, индивидуальная
ответственность сотрудника, долгосрочный наем. Стимулами к труду в
соответствии с теорией «Z» являются моральное и материальное
поощрение
21
.
В основу концепции партисипативного управления мотивацией
положено привлечение работника к управлению делами в компании. Если
работник получает удовлетворение от работы в компании и заинтересован в
ее деятельности, то он будет выполнять свои обязанности более качественно.
Партисипативное управление способствует большей отдаче со стороны
сотрудников, мотивирует их к лучшему выполнению работы, оказывает
положительное влияние на производительность труда, а также предполагает
достижение более высоких результатов
22
.
Таким образом, реализация намеченных предприятием стратегий и
воплощение его планов в значительной мере зависят от заинтересованности
персонала в их реализации и воплощения, поскольку именно работники
решают поставленные руководством задачи. Для того, чтобы осуществлять
20
Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.
21
Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В.
Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос.
науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.
22
Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с.
15
эффективное управление персоналом предприятия, высшему менеджменту
необходимо четкое понимание механизма работы «движущих сил»,
активизирующих мотивацию человека и побуждающих его прикладывать
усилия для решения стоящих перед ним производственных задач.
Объяснение сути процесса мотивации персонала осуществляется в
рамках так называемых теорий мотивации, которые делятся на две большие
группы – процессуальные и содержательные. В рамках этих теорий процесс
мотивации рассматривается как органическая часть всего процесса
управления, которой присущи протяженности во времени и в пространстве, а
также выделение определенных стадий и последовательных этапов. И хотя в
реальных условиях процесс управления и мотивации как таковой
невозможно выделить или обособить, полезными оказываются знания
возможных действий по управлению мотивацией персонала.
Мотивацию принято разделять на два вида - материальную
(экономическую, монетарную) и нематериальную (неэкономическую,
немонетарную). К материальным видам стимулирования относятся все виды
выплат, осуществляемые в денежной форме, и все формы материального
неденежного стимулирования
23
.
Система материального стимулирования – это, прежде всего, система
заработной платы, дающая возможность работникам повысить свои доходы
благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.
В соответствии со статьей 129 Трудового кодекса Российской
Федерации
24
(далее – ТК РФ), заработная плата (оплата труда работника) -
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,
сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также
компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного
характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных,
23
Нематериальная мотивация торгового персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа :
http://www.retail-lab.ru. - (дата обращения : 21.07.2019)
24
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). –
М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.
16
работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся
радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера)
и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера,
премии и иные поощрительные выплаты).
Согласно статье 132 ТК РФ, на размер заработной платы каждого
работника влияет уровень его квалификации, сложность выполняемой
работы, количество и качество затраченного труда. При этом
законодательством запрещена любая дискриминация установления и
изменении условий оплаты труда. 17 Важную роль в системе материального
стимулирования труда играют доплаты, надбавки и премии. Доплаты –
денежные выплаты, призванные компенсировать воздействие на работника
неблагоприятных факторов труда, обусловленных характером работы.
Надбавки – денежные выплаты поощрительного характера,
призванные стимулировать работников к достижению более высоких
результатов в труде, к повышению своей квалификации и уровня
профессионализма.
Премия - это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве
поощрения за достижения в работе. Системы премирования вводятся на
предприятиях для усиления материальной заинтересованности работников в
выполнении договорных обязательств, повышении качества работы и
производительности труда.
Премии могут носить одноразовый или периодический характер.
Премии могут выплачиваться помесячно, поквартально, за полгода, за год.
Кроме этого, в организации могут выплачиваться единовременные премии,
например за ввод объекта в эксплуатацию
25
.
Таким образом, заработная плата складывается из оклада
(должностного оклада) и компенсационных и стимулирующих выплат.
Система нематериальной мотивации и стимулирования - это совокупность
25
Главные мотиваторы и демотиваторы на рынке труда – в исследовании кадрового агентства Kelly Services
[Электронный ресурс]. – Режим доступа : https://www.e-xecutive.ru. – (дата обращения : 21.07.2019).
17
внешних стимулов немонетарного (неденежного) характера, которые
используются в организации для поощрения эффективного и
результативного труда сотрудников
26
.
Материальные недежные стимулы (называемые еще натуральными) –
это все блага, льготы компенсации, которые работник получает от
организации и которые могут быть так или иначе выражены в денежном
эквиваленте. Как правило, материальные неденежные стимулы не имеют
связи с количеством и качеством труда, а предоставляются работнику за сам
факт его членства в организации. Иногда при распределении материальных
неденежных стимулов между работников используются такие критерии, как
иерархический уровень должности, стаж работы в организации или даже
возраст, социальный статус работника, но еще раз подчеркнем, что они
обычно не имеют прямой связи с количеством и качеством труда
27
.
Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные
группы:
1. Стимулы, которые не требуют дополнительных финансовых
вложений со стороны организации, и которые распределяются адресно,
лично.
Моральные способы мотивации, не требующие инвестиций и
распространяемые на всех, в основном, направлены на улучшение условий
труда.
Сюда можно отнести:
- поздравления с днем рождения (поздравления именинникам и
юбилярам размещаются на информационном стенде или на корпоративном
сайте; в организациях практикуется вручение подарков именинникам и
юбилярам от членов коллектива и личное поздравление руководителя). Такое
отношение к сотруднику со стороны руководства и коллектива повышает его
лояльность к работодателю и организации;
26
Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учебное пособие / А. В.
Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 346 с
27
Банковское дело в 2 ч. Часть 1 : учебник / под ред. Е. Ф. Жукова, Ю. А. Соколова. - Москва : Издательство
«Юрайт», 2017. - 312 с.
18
- «витрина успехов» или «доска почета». Фотографии работников
организации, которые показали наилучшие результаты работы по итогам
месяца, квартала, полугодия или года размещаются на информационном
стенде или корпоративном сайте организации. Данный способ мотивации
хорошо зарекомендовал себя еще с советских времен;
- «карьерная лестница» - возможность и перспективы карьерного
роста с обязательным установлением прописанных критериев и этапов
горизонтального и вертикального продвижения мотивируют сотрудников на
развитие и улучшение показателей деятельности. Назначение опытного
сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант
карьерного роста;
- система адаптации персонала – дает новичку первые представление
и информацию об организации.
Как правило, решение о том, остается ли сотрудник в этой
организации, и если да, то как долго, он принимает в первый день (максимум
в течение первой недели) работы. И на это решение во многом влияет то,
имеет ли организация систему адаптации персонала.
Необходимыми компонентами такой системы являются программы
адаптации, разработанные для каждой должности, папка адаптации и
презентация, содержащие основную информацию об организации, основные
нормативные документы и описания должностных обязанностей. Важно,
чтобы к новичку был прикреплен наставник, который помогает ему
адаптироваться, быстрее войти в должность, познакомиться с основными
аспектами работы.
Адаптациoнные мероприятия пoвышают чувствo защищеннoсти у
рабoтника и пoмoгают фoрмировать лояльнoсть, начиная с первых дней
работы в организации;
- включение сотрудников в процесс принятия решений и управления
организацией. Данный способ мотивации является мощным средством
повышения инициативности и лояльности сотрудников. Включение в
19
процесс принятия решения может происходить в разных формах: опросы,
анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или
информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;
- похвала, вынесение благодарности. Может быть устная похвала на
общих собраниях и праздниках, а также вручение благодарственных писем и
грамот.
2. Стимулы, которые требуют дополнительных финансовых вложений
со стороны организации, и которые распределяются безадресно. Данного
рода стимулы направлены на повышение качества трудовой жизни. К ним
можно отнести следующие:
- организация корпоративных праздников, таких как, например, День
основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники,
которые принято отмечать в организации. Важно, чтобы кроме
развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть,
посвященная успехам организации и ее сотрудников;
- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом,
побуждающим трудиться с определенной отдачей. Сюда относятся:
модернизация основных средств (предоставление более современного
компьютера или служебного автомобиля), совершенствование условий труда
(оснащение рабочих мест системами вентиляции, кондиционирования,
шумоизоляции, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих
местах (но не конкретным людям) и т.п.), улучшение дизайна и прочие
эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
- предоставление дополнительных возможностей за счет работодателя
(обеды за счет работодателя; обеспечение работников проездными билетами;
медицинское обслуживание (медицинская страховка), вручение абонементов
в фитнес-центры).
20
3. Стимулы, которые требуют дополнительных финансовых вложений
со стороны организации, и которые распределяются адресно. К данному виду
стимулирования можно отнести:
- предоставление беспроцентного займа для улучшения жилищных
условий, покупки товаров длительного пользования. В этом случае стимулом
является не полученная сумма, а возможность ее заимствования у
организации с менее бюрократическими задержками и на более выгодных
условиях для сотрудника, а также тот факт, что организация участвует в
личной жизни сотрудника, и проявляет заботу о нем;
- предоставление безвозмездной материальной помощи, связанной со
значимыми жизненными ситуациями работниками;
- оплата обучения. Большинство людей, как правило, приобретают
новые знания в процессе работы.
Поэтому очень важно предоставить подчиненным возможность
учиться, поощрять и развивать свои творческие способности. Однако,
необходимо учитывать, что 100% оплата за обучение неэффективна -
сотрудник может не оценить предоставленную возможность, небрежно
учиться. Оптимальное соотношение – это когда 70% от стоимости обучения
оплачивает работодатель, 30% - работник (естественно, в случае, когда
организация заинтересована в прохождении рабoтником этoго oбучения);
- компенсация проезда к месту отдыха и обратно (полная или
частичная); - компенсация стоимости путевок работникам и членам их семей
на лечение, отдых (полная или частичная);
- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные
заведения (детсады, школы); - оплата мобильных телефонов, Интернета, если
сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в
служебных целях
28
.
28
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования персонала предприятия / Е. И. Комаров //
Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2016. - № 6. - С. 19-21.
21
Важно учитывать, что вышеуказанный список не является конечным
вариантом методов нематериального стимулирования и разрабатывается
каждой организацией самостоятельно в зависимости от ее масштаба,
финансовых возможностей и целей деятельности. Рассматривая систему
нематериальной мотивации и стимулирования, следует также отметить, что
она включает в себя так называемый «социальный пакет».
Социальный пакет представляет собой набор специальных льгот,
которые предоставляются работодателем помимо закрепленных трудовым
законодательством прав сотрудника. Социальный пакет является одним из
элементов корпоративного престижа, стандартной составляющей системы
мотивации персонала практически всех крупных организаций. Несмотря на
социальный характер вoзнаграждений, которые включаются в социальный
пакет, нельзя отрицать экономический характер таких выплат.
Экономический характер социального пакета, прежде всего, заключается в
тoм, что такие выплаты, вoзнаграждения и льготы требуют определенных
финансовых затрат от работодателя.
Более того, эти расходы не могут быть полностью идентифицированы
с благотворительностью, поскольку работодатели, расходуя на него
финансовые ресурсы, рассчитывают получить определенную выгоду
(прибыль) от таких расходов.
Анализируя перечень благ и компенсаций, включенных в систему
нематериальной мотивации и стимулирования, можно отметить, что в
современных российских организациях на данный момент он сформировался
и довольно стабилен. Социальный пакет ежегодно изучается различными
консалтинговыми организациями в рамках различных обзоров. Частота
распространения некоторых благ зависит от категории персонала.
22
1.2. Роль мотивации как функции управления персоналом организации
Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают
человека к осуществлению определенных действий; система факторов,
вызывающих активность человека и определяющих направленность его
поведения
29
. Проектирование системы мотивации строится на следующих
принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать
корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала
должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и
видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.
Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней
среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться
всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности
системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение
противоречий между различными направлениями, методами, элементами
системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии
оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны
быть понятны работникам предприятия
30
.
Стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние
установки человека) являются главными рычагами системы мотивации.
Механизм управления трудовой мотивацией персонала напрямую связан с
результатами деятельности предприятия, а также с конкурентоспособностью
и эффективностью деятельности предприятия. Предприятие сможет достичь
оптимального использования человеческих ресурсов только правильной
разработке системы мотивации персонала. Достижение нужных показателей
при разработке системы мотивации персонала повысит и доходности
предприятия
31
.
29
Тебекин А.В. Управление персоналом.- М.: КНОРУС, 2014. –С.445.
30
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для
бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.
31
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд.,
пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.45.
23
Эффективность системы мотивации персонала на предприятии
характеризуется с помощью следующих показателей:
– приверженность и лояльность персонала к предприятию;
– заинтересованность персонала в конечном результате;
– продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим
трудом;
– привлекательность предприятия на рынке труда
32
.
При правильном построении системы мотивации персонала
перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с
планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров,
спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить
эффективность работы персонала.
Главной задачей при построении эффективной системы мотивации
персонала является выработка и закрепление необходимого поведения
сотрудников для достижения целей предприятия. Решить данную задачу
можно двумя путями: Оказание правильного воздействия на существующие
потребности персонала и их удовлетворение. Руководитель предприятия при
этом должен правильно определить структуру потребностей персонала
предприятия и как следствие, построить работающую систему мотивации
персонала.
Система мотивации персонала должна быть гибкой и адаптивной, что
позволит подстроить ее под каждого сотрудника предприятия. Выявление
потребностей персонала, которые могут быть удовлетворены существующей
на предприятии системой мотивации. Руководитель предприятия должен
учитывать при этом философию предприятия, организационную культуру и
др. элементы внутренней среды предприятия, которые влияют на поведение
персонала. Таким образом, будет построена долгосрочная система
мотивации, являющаяся основой для стратегического управления
предприятием. Использование при построении системы мотивации
32
Тебекин А.В. Управление персоналом. -М.: КНОРУС, 2014. –С.445.