55
качественных параметров, с помощью которых характеризуется
совокупность должностных обязанностей, выполняемых на конкретном
рабочем месте (а не наименование должности в штатном расписании).
Для оценки ценности должностей предлагается следующая система
факторов:
- ответственность за результаты труда;
- сложность выполняемой работы;
- требуемая минимальная квалификация;
- инициативность и самостоятельность / уровень полномочий в
принятии решений.
Набор факторов, разработанный руководителями подразделений,
предстоит адаптировать под специфику предприятия. Для этого надо
сформировать рабочую группу, в которую войдут ведущие специалисты
предприятия.
В качестве основных факторов оценки должностей выделим
следующие:
1. Самостоятельность – уровень полномочий в принятии решений.
Если этого по должности не требуется и, кроме того, руководство само
планирует и организовывает работу, то оценка по данному параметру будет
минимальной. Соответственно, с появлением задач, требующих принятия
решений, балл увеличивается.
2. Управление сотрудниками – оценка по этому параметру зависит
от наличия и характера управляющего воздействия на подчиненных.
3. Объем взаимодействия – интенсивность и уровень внутренних и
внешних рабочих контактов, широта деловых связей, обусловленная
производственной необходимостью. Оценка зависит от того, с какой
периодичностью и с лицами какого ранга общается сотрудник при
выполнении своих должностных обязанностей.
4. Минимальная квалификация, необходимая для эффективной
деятельности, – уровень профессионализма, требуемый на конкретном
56
рабочем месте. Параметр оценивается по двум шкалам: «уровень
образования» и «опыт работы».
5. Финансовая ответственность – уровень полномочий для
должности в распоряжении денежными средствами компании. Такие
полномочия определяют: «лимит ответственности» (оговаривается в
доверенности для данной позиции), либо величина затратной части бюджета
подразделений, подконтрольных должностному лицу.
В целях повышения эффективности мер материальной мотивации
персонала ресторана сформирован вариант тарифной сетки. Для удобства
была мспользована автоматизированная форма расчета ценности должности
и оклада (табл. 10).
Таблица 10
Автоматизированная форма расчета ценности должности и
оклада (фрагмент)
Должность
Итоговый балл
(разряд оплаты)
Мин. оклад по
сетке
Ступень
оплаты
разряда
Установленны
й оклад
Начальники
13
38000
1
40000
Специалисты
10
24500
1
26500
Вспомогательный
персонал
6
12500
3
16500
Баллы по параметрам
Самостояте
льность
Управле
ние
Объем
взаимодейст
вий
Финансовая
ответственность
Цена
ошибки
Образов
ание
Опыт
3
3
4
2
2
3
2
2
2
3
1
2
3
3
На основании ввода исходных данных – экспертных оценок факторов
сначала вычисляется «итоговая ценность» и уровень оплаты (разряд) той или
иной должности. Затем, исходя из рассчитанного разряда и вилки разряда, по
тарифной сетке также автоматически определяется оклад для данной
должности.
Составим тарифную сетку окладов, зафиксировав, таким образом,
существующее положение дел. Оказалось, что одной должности (или
разряду) соответствует от 3 до 8–10 уровней оплаты. Так называемую
57
надбавку к окладу руководители и сотрудники оценивают по-разному:
первые считают, что это премия за результаты; вторые воспринимают
надбавку как компенсацию.
Теперь работник помимо должностного оклада (согласно штатному
расписанию) будет получать дополнительное материальное вознаграждение в
виде премии.
В рамках нематериальной мотивации необходимо поощрять
работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности.
Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в
соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с
соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором,
должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка,
инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами.
Исполнение трудовых обязанностей может быть признано
добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных
взысканий в оцениваемом периоде.
В целях повышения эффективности технологий нематериальной
мотивации возможно применять к работникам ресторана «Фротелли»
следующие меры поощрения и нематериального стимулирования (таблица
11).
Таблица 11
Меры поощрения и нематериального стимулирования в компании
Мера
поощрения/мероприятия
Основание поощрения/Категории
сотрудников
Присвоение звания «Лучшего по
профессии»
За добросовестное исполнение трудовых
обязанностей, профессиональное мастерство,
достижение высоких профессиональных
результатов и показателей в течение года
Формирование
базы «Самых
ценных специалистов» по
профессиям
Работники со стажем работы не менее 3-х лет
Получение звания «Лучший по профессии» не
менее 4 раз подряд
Награждение
Благодарственным
письмом
За продолжительную и безупречную работу,
добросовестное исполнение трудовых
обязанностей в течение 2 лет / Все
сотрудники, кроме дирекции
58
Награждение Почетной грамотой
и/или ценным подарком
За продолжительную и безупречную работу,
за добросовестное исполнение трудовых
обязанностей в течение 5 лет / Все
сотрудники, кроме дирекции
Проведение соревнований
Формирование корпоративного духа, сыграет
значительную роль в заинтересованности
работников в своих результатах. Для этого
можно дополнительно устраивать
соревнования по продуктивности трудового
процесса. Для этого следует разделить
работников, которые занимают одинаковую
должность и выполняют определенный вид
работ, на группы. После окончания
соревнования, выявить лучшие группы и
поощрить ценными призами
Предоставление
льготного
абонемента в «Фитнес-центр»
Данное мероприятие сможет улучшить
физическое и психологическое состояние, что
в свою очередь будет способность повышению
трудовой активности
Проведение мероприятий по
улучшению условий труда
работников
Оборудование комнаты отдыха. Правильная
организация труда на рабочем месте может
значительно повысить результативность
работы в установленное время. Лучшим
вариантом отдыха сотрудников будет уютная
комната отдыха, поэтому очень важно
обратить внимание на отделку помещения и
интерьер
Право применения мер поощрения принадлежит Генеральному
директору. Руководство вправе одновременно применить к работнику
несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).
Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в
оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим
в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным
основанием применения мер поощрения является добросовестное
исполнение работником своих трудовых обязанностей.
Разработанная система мер нематериальной мотивации позволит:
- четко согласовать цели работы конкретного сотрудника,
структурного подразделения и компании в целом, а также способы их
достижения.
59
- сформировать сплоченный коллектив единомышленников,
поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со
стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с
полной отдачей, с мотивацией на результат.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для повышения эффективности управления системой мотивации
персонала в ресторане «Фротелли» необходима своевременная оценка
проводимых и планируемых мероприятий.
1. Расчет экономической эффективности мероприятия по
разработке системы оплаты труда. Разработка системы оплаты труда
заключается в применении критериев и коэффициентов деятельности
специалистов.
Затраты на разработку данных критериев составляют 80 тыс. руб.
В этом случае экономический эффект можно оценить через снижение
затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие,
условное высвобождение работников.
Таблица 12
Исходные данные для расчета годовой экономической
эффективности
Показатели
Условное
обозначение
Единицы
измерения
Значение
показателей
Численность специалистов
Ч
Чел.
12
Общая численность работников
Чср
Чел.
30
Фонд рабочего времени
Рд
Дни.
215
Фонд оплаты труда одного
работника
ФОТ 1раб.
Руб.
132900
Годовой фонд рабочего времени
на одного работника
Фрв
Час.
1 720
Затраты на внедрение
мероприятия
Зед
Руб.
80000
Сокращение затрат времени на
одного работника
Свр
мин
10
Нормативный коэффициент
сравнительной экономической
эффективности мероприятий
Ен
%
0,15
60
(НОТ)
Ставка страховых взносов
%
30
1. Экономия времени (часах):
Эвр = Ч * Рд * Свр / 60 = 18*215*10 / 60= 645 часов.
10 мин – это время предполагаемого сокращения затрат времени на
одного работника в смену.
2. Условное высвобождение численности (чел.):
Эч = Эвр/ Фрв = 645 / 1 720 = 0,37 чел.
3. Экономия заработной платы (руб.):
Эз/п = Эч * ФОТ 1раб. = 0,37 * 132900= 49173 руб.
4. Прирост производительности труда работников, которые
принимают участие в мероприятиях:
Ппр =(Эч * 100) / (Ч – Эч) = (0,37*100) / (18–0,37) =2,1%
5. Экономия по страховым взносам (руб.):
Эсоц = Эз/п * 30% / 100 = 49173* 0,30 = 14751,9 руб.
6. Экономия себестоимости (руб.):
Эс/б =Эз/п + Эсоц = 49173+14751,9 = 63924,9 руб.
7. Годовой экономический эффект (руб.):
Эг = Эс/б – Ен * Зед =63924,9 – (0,15 * 80000)= 63924,9 – 18750 =
51924,9 руб.
Таким образом годовой экономический эффект по данному
мероприятию составил 51924,9 руб. Прирост производительности труда
работников составляет 2,1%. Из чего можно сделать вывод, что внедряемое
мероприятие, по разработки системы оплаты труда предприятия, является
экономически эффективным.
2. Расчет экономической эффективности мероприятий по
формированию командного духа сотрудников предприятия. В расчете
мероприятия по формированию командного духа сотрудников предприятия,
что в свою очередь способствует повышению трудовой активности
персонала будут задействованы все сотрудники предприятия – 30 человек.
61
Затраты на внедрение данного мероприятия будут составлять 95 тыс.
рублей. Исходные данные приведены в таблице 13.
Таблица 13
Исходные данные для расчета годовой экономической
эффективности
Показатели
Условное
обозначение
Единицы
измерения
Значение
показателей
Численность охваченных рабочих
Ч
Чел.
30
Общая численность работников
Чср
Чел.
30
Фонд рабочего времени
Рд
Дни.
215
Фонд оплаты труда одного
работника
ФОТ 1раб.
Руб.
132900
Годовой фонд рабочего времени
на одного работника
Фрв
Час.
1720
Затраты на внедрение
мероприятия
Зед
Руб.
95000
Сокращение затрат времени на
одного работника в смену, мин
Свр
Мин
10
Нормативный коэффициент
сравнительной экономической
эффективности мероприятий
(НОТ)
Ен
%
0,15
Ставка страховых взносов
%
30
1. Экономия времени (часах):
Эвр = Ч * Рд * Свр / 60 = 35 * 215*10/ 60 = 1254,1 ч.
10 мин – это время предполагаемого сокращение затрат времени на
одного работника в смену.
2. Условное высвобождение численности (чел.):
Эч = Эвр / Фрв = 1254,1 / 1720 = 0,73 чел
3. Экономия заработной платы (руб.):
Эз/п = Эч * ФОТ 1раб. = 0,73 * 132900 =97017 руб.
4. Прирост производительности труда работников, которые
принимают участие в мероприятиях:
Ппр =(Эч * 100) / (Ч – Эч) (0,73*100) / (35–0,73) = 73 / 34,27 = 2,13%
5. Экономия по страховым взносам (руб.):
Эсоц =Эз/п * 30% / 100 = 97017 * 0,30 = 29105,1 руб.
62
6. Экономия себестоимости (руб.):
Эс/б =Эз/п + Эсоц = 97017 + 29105,1 = 126122,1 руб.
7. Годовой экономический эффект (руб.):
Эг = Эс/б – Ен * Зед = 126122,1 – 0,15 * 95000 = 126122,1 – 14250 =
111872,1 руб.
Таким образом годовой экономический эффект по мероприятия по
формированию командного духа сотрудников составил 111872,1 руб. с
приростом производительности труда 2,13 %. Из чего можно сделать вывод,
что внедряемое мероприятие, по формированию командного духа
сотрудников предприятия, является экономически эффективным.
Далее сведем полученные результаты расчетов мероприятий в общую
таблицу 14.
Таблица 14
Эффективность предложенных мероприятий
Мероприятие
Условное
высвобождение
численности,
чел.
Прирост
производительн
ости труда
работников, %
Затраты на
внедрение
мероприяти
я, руб.
Годовой
экономичес
кий эффект,
руб.
1. Разработка
системы
оплаты труда
специалистов
0,37
2,1
80000
51924,9
2.
Формирование
командного
духа
сотрудников
предприятия
0,73
2,13
95000
111872,1
Итого:
1,1
-
175000
163797
Таким образом, можно заключить, что в результате внедрения
предложенных мероприятий годовая экономия равна 163797 рублей.
Рекомендованные мероприятия требуют небольшие затраты, основной
целью их применения является повышение мотивации. Благодаря
применению данных предложений цель может быть достигнута и
эффективность труда, безусловно, будет расти.
63
Таким образом, разработанные мероприятия направленные на
повышение мотивации работников в основном нацелены на поддержание
«здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести
персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и
налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и
подчиненными.
Большинство сотрудников организации уверены в том, что
мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации,
снижению конфликтности, поддержанию обратной связи с руководством и,
как следствие, улучшение показателей трудовой деятельности.
Процесс повышения эффективности управления мотивацией будет
состоять из следующих мероприятий:
- Регулярного контроля выполнения организационных
мероприятий, оценки результатов и эффективности мероприятий, принятия
соответствующих управленческих решений.
- Регулярного «план-фактного» контроля показателей и принятия
решений на основе их анализа.
- Своевременной коррекции планов в связи с новыми
объективными обстоятельствами. По мере набора статистики формируются
планы по показателям, для которых ранее определить планы не
представлялось возможным.
Также систему показателей социальной эффективности
функционирования системы управления мотивацией можно представить
следующим образом:
- Уменьшение количества конфликтных ситуаций в процессе
работы.
- Уменьшение стрессовых ситуаций.
- Увеличение стабильности организационного поведения в
организации.
- Снижение текучести кадров.
64
- Увеличение вовлеченности персонала в работу организации.
- Улучшение психологического климата в организации.
Выводы по главе 3
В результате проведенного исследования мотивации работников
ресторана «Фротелли» становится ясно, что для более эффективного
управления персоналом необходимо осуществление ряда мероприятий,
направленных на совершенствование существующей системы мотивации.
По результатам проведенного исследования совершенствование
управления системой мотивации персонала ресторана «Фротелли» должно
идти в следующих направлениях:
- совершенствование технологий материальной мотивации;
- совершенствование технологий нематериальной мотивации.
Разработка системы окладов предполагает ряд этапов: 1) оценка
ценности должностей, 2) ранжирование должностей в соответствии с
оценкой ценности и определение числа разрядов оплаты, 3) построение
тарифной (окладной) сетки на основе оценки ценности должностей.
В рамках нематериальной мотивации возможно применять к
работникам ресторана «Фротелли» следующие меры поощрения и
нематериального стимулирования: 1) присвоение звания «Лучшего по
профессии», 2) формирование базы «Самых ценных специалистов» по
профессиям, 3) награждение Благодарственным письмом, награждение
Почетной грамотой и/или ценным подарком, 4) проведение соревнований, 5)
предоставление льготного абонемента в фитнес-центр, 6) проведение
мероприятий по улучшению условий труда работников.
Разработанная система нематериальной мотивации позволит:
- четко согласовать цели работы конкретного сотрудника,
структурного подразделения и компании в целом, а также способы их
достижения;