45
Распределение ответов на 3 вопрос анкеты - Вам интересна Ваша
работа? 74% опрошенных высказались положительно, 24% - сомневаются, но
склоняются к тому, что работа им интересна, 2% сотрудников относится к
выполняемым функциям отрицательно или равнодушно (рисунок 9).
Рисунок 9. Распределение ответов на 3 вопрос анкеты
Распределение ответов на 4 вопрос - Выполняя свои функции и
должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за
успешную деятельность ресторана «Фротелли» и то, что Вы вносите вклад в
общее дело всей организации (рисунок 10).
Рисунок 10. Распределение ответов на 4 вопрос анкеты
Только 16% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему
делу всей компании, то есть в ресторане отсутствует общий командный дух,
ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.
Распределение ответов на 5 вопрос анкеты: Чувствуете ли Вы, что
растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая в «Фротелли»?
(рисунок 11).
46
Рисунок 11. Распределение ответов на 5 вопрос анкеты
12% респондентов находят, что в компании созданы все условия для
профессионального развития, 26% занимаются повышением уровня своего
профессионализма, но хотели бы, чтобы возможности для этого
расширились, и 62% - не развиваются как личности и профессионалы в
компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании низкий уровень
моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники
отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства
компании.
На следующем этапе выявлялась востребованность обучения и
развития персонала в компании.
Распределение ответов на 6-8 вопросы анкеты: Довольны ли Вы
качеством обучения в компании? Возможно ли ваше увольнение из-за
отсутствия профессионального развития? В достаточном ли объеме
осуществляется обучение?(рисунок 12).
47
Рисунок 12. Востребованность и достаточность обучения в
компании
Основная часть опрошенных считает, что объемы обучения, которые
реализуются в компании, а также качество этого обучения невысоки.
Распределение ответов на 9 вопрос анкеты: Выделите недостатки в
системе обучения и развития персонала (рисунок 13).
Рисунок 13. Недостатки в системе обучения персонала
Самыми главными недостатками в системе обучения и развития
персонала можно назвать отсутствие программ и графика обучения, слабый
контроль за эффективностью и составом обучаемых.
В целом, это можно считать отсутствием системы обучения и развития
персонала как таковой.
48
Распределение ответов на 10 вопрос анкеты: Какие формы обучения и
развития для Вас наиболее востребованы? (рисунок 14).
Рисунок 14. Наиболее востребованные формы обучения и
развития для всех категорий сотрудников
Для всех категорий сотрудников особенно актуальны наставничество,
программы кадрового резерва и обучение с отрывом от работы.
Следующая группа вопросов посвящена выявлению демотиваторов.
В результате были получены следующие результаты.
11. Удовлетворенность успешностью карьеры в компании:
- да, очень – 3,4%
- да – 6,7%
- скорее да, чем нет – 13,3%
- скорее нет, чем да – 10%
- однозначно нет – 66,6%
12. Оценка непосредственной работы с точки зрения содержания
- отличная работа, то, чем я хочу заниматься в жизни – 3,4%
- хорошая работа – 5,1%
- затрудняюсь оценить, я еще не определился – 25,5%
- работа как работа, мне не очень нравилась – 23,8%
- совершенно не нравится, это не мое – 42,2 %
49
13. Причины увольнения:
- не устраивает заработная плата;
- несправедливая оплата, не понятно, за что начисляются или
снимаются премии;
- нет возможности карьерного роста;
- далеко от дома, неудобно добираться;
- выполнял не совсем ту работу, о которой договаривались
изначально;
- конфликт с руководителем.
Наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:
- Отсутствие прозрачности бизнес-процессов и непонимание
персоналом целей и задач компании. Линейный сотрудник сейчас хочет
понимать, какова его роль в общем производственном процессе.
- Отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей или
постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу
смежных участков. Конечно, всех обязанностей в должностной инструкции
не пропишешь, но четко обозначить векторы профессиональной
деятельности, иерархию подчинения и основные направления
взаимодействия нужно обязательно.
- Затруднительная возможность карьерного роста. Невозможность
продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и
ограниченность «горизонтального» роста, а именно – отсутствие
равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании.
- Невозможность повышать свой профессиональный уровень.
Отсутствие обучающих программ и тренингов, программы развития
сотрудников.
Таким образом, перечень используемых в компании стимулов, является
достаточно стандартным для большинства организаций и не учитывает
личный вклад каждого отдельного работника в результаты деятельности
организации. Установленный стабильный размер вознаграждения персонала
50
предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск
новых трудовых ресурсов, но и тормозит производительность труда
сотрудников, т.к. они, зная о сумме фиксированного ежемесячного
вознаграждения, не стремятся увеличивать свои показатели.
Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с
минимальным объемом затрат мотивировать персонал к переработке в
период резкого повышения спроса на ресторанные услуги. В настоящий же
момент работник слабо заинтересован в повышении результативности
функционирования предприятия.
Выявленные проблемы могут быть решены с помощью разработки
новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Выводы по главе 2
Ресторан «Фротелли» - это предприятие, осуществляющее
производство готовой продукции, ее реализацию и организацию ее
потребления. Общественное питание выполняет три взаимосвязанные
функции: производство готовой продукции, ее реализацию и организацию
потребления.
Проведенный анализ человеческих ресурсов ресторана «Фротелли»
показал, что в 2018 году уменьшилась численность персонала на 2 человека
по сравнению с 2016 годом, доля руководителей в общей численности
увеличилась на 1% и составляет 20% от общей численности.
Исследование показало, что доминирующим полом на предприятии
является мужской. Основную категорию работников составляет персонал 30-
40 лет – 68%. Основную долю сотрудников предприятия в 2018 г. составляют
работники со средним специальным образованием - 46,6%, высшее
образование имеют 28,1% работников. Более четверти персонала окончили
ПТУ или прошли курсы обучения при поступлении в «Фротелли». Таким
образом, не смотря на увеличение доли сотрудников с высшим
51
образованием, общий уровень образования работников «Фротелли» остается
невысоким.
В ресторане «Фротелли» используются стандартные методы и
технологий мотивации персонала, не учитывающие личный вклад каждого
работника в результаты деятельности организации. Установленный
стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение
текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов, но и
тормозит производительность труда сотрудников, т.к. они, зная о сумме
фиксированного ежемесячного вознаграждения, не стремятся увеличивать
свои показатели.
Оценка эффективности методов мотивации персонала ресторана
«Фротелли» была проведена путем исследования удовлетворенности
сотрудников. Инструментом сбора информации для выявления
приоритетных факторов мотивации послужила анкета.
По результатам анкетирования можно сделать вывод, что в компании
низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как
сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении
работы руководства компании. Перечень используемых в компании стимулов
является достаточно стандартным для большинства организаций и не
учитывает личный вклад каждого отдельного работника в результаты
деятельности организации.
Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с
минимальным объемом затрат мотивировать персонал к переработке в
период резкого повышения спроса на ресторанные услуги. В настоящий же
момент работник слабо заинтересован в повышении результативности
функционирования предприятия.
Выявленные проблемы могут быть решены с помощью разработки
новой эффективной системы мотивации на предприятии.
52
Глава 3. Совершенствование технологий мотивации персонала
ресторана «Фротелли»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности технологий
мотивации персонала организации
Так как мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса,
то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит
эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план,
работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной
заинтересованности в успехе предприятия.
Таким образом, необходимо создать на предприятии такие условия,
которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять
сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и
качественном выполнении трудовых задач.
В результате проведенного исследования мотивации работников
ресторана «Фротелли» становится ясно, что для более эффективного
управления персоналом необходимо осуществление ряда мероприятий,
направленных на совершенствование существующей системы мотивации.
По результатам проведенного исследования совершенствование
управления системой мотивации персонала ресторана «Фротелли» должно
идти в следующих направлениях:
- совершенствование технологий материальной мотивации;
- совершенствование технологий нематериальной мотивации.
Основные этапы внедрения изменений в систему мотивации персонала
ресторана.
1. Диагностика и оценка мотивированности и мотивационных
установок сотрудников:
- оценка эффективности существующих инструментов
материальной и нематериальной мотивации;
53
- оценка соответствия существующей системы мотивации целям
компании.
2. Разработка мероприятий по совершенствованию технологий
мотивации:
- разработка мероприятий по повышению эффективности мер
материальной мотивации, обеспечивающих достижение целей компании,
включающих разработку обновленной системы окладов, системы
переменных выплат (премии, бонусные схемы), привязанных к показателям
эффективности;
- разработка мероприятий по повышению эффективности
нематериальных поощрений: политика продвижения и развития сотрудников,
стили управления, условия труда;
3. Внедрение:
- сопровождение и содействие организационным изменениям:
описание алгоритма внедрения, планов мероприятий;
- консультирование руководителей и менеджеров по вопросам
управления мотивацией сотрудников, используя результаты мотивационной
диагностики сотрудников компании развитие навыков мотивационного
менеджмента у руководителей разных уровней.
Для того чтобы разработка системы мотивации не была стихийной,
необходимо разработать и внедрить «Концепцию управления персоналом». В
«Концепции» будут прописаны направления кадровой стратегии компании,
политика компании в области управления составом персонала, в области
обучения персонала, в области мотивации персонала и корпоративной
культуры.
Ресторан стремится создать эффективную систему общего
вознаграждения, целью которой является привлечение, удержание и
стимулирование работников, чья квалификация и результативность
обеспечат успешное достижение целей с минимальными затратами.
54
Размер материального вознаграждения каждого работника предприятия
зависит от следующих факторов:
- Уровня его профессиональной компетентности.
- Достигнутых результатов за определенный период, отраженных в
размере его премиальных выплат за этот период.
- Уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда.
При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих
работников, компания учитывает фиксированную и переменную части
прямого материального вознаграждения.
Таким образом, первым предложенным ресторану «Фротелли»
мероприятием по совершенстванию системы мотивации является
совершенствование системы оценки труда работников. Согласно положению
«Об оплате труда работников», структура заработной платы определяется как
совокупность различных видов оплат.
Основой системы материальной мотивации являются два элемента
заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть
базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится
роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с
результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда
конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее
расчета.
Разработка обновленной системы окладов предполагает ряд этапов:
1. Оценка ценности должностей.
2. Ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности и
определение числа разрядов оплаты.
3. Построение тарифной (окладной) сетки на основе оценки
ценности должностей.
Алгоритм работы: сначала определяется ценность позиции, как основа
для установления должностного оклада / тарифной ставки. Для этого
используется система факторов оценки – общих, значимых для компании