66
Структура ассессмента, в должна быть представлена следующими
составляющими:
критерии оценки (модель компетенций) – список качеств,
требуемых для успешного выполнения той или иной профессиональной
деятельности. Компетенции описаны поведенческими индикаторами, что
позволяет посредством наблюдения за поведением кандидата определить
уровень развития требуемых компетенций.
упражнения (деловые игры), которые имитируют ситуации, в
реальной деятельности определяющие эффективность достижения целей
конкретной должностной позиции. Поэтому участники проходят различные
взаимодополняющие друг друга задания. Их выполнение позволяет
продемонстрировать поведение, которое сравнивается с требуемыми
поведенческими индикаторами. Таким образом, оценка строится на основании
реально наблюдаемого поведения кандидатов. В сценарии ассессмента
упражнения подобраны так, что в каждом из них оценивается несколько
компетенций, и каждая компетенция оценивается в нескольких упражнениях,
что повышает объективность оценки.
наблюдатели - оценивающие эксперты, которые точно знают, какие
компетенции необходимы для успешного выполнения работы и способны
оценить уровень проявления требуемых качеств у кандидата, наблюдая за
поведением. В результате снижается субъективизм оценки кандидата и
принимается согласованное решение.
В основе грамотной оценки кандидата лежит шкала степени
выраженности каждой компетенции, включающая в себя 4 уровня развития
компетенции (таблица 16).
На основе обозначенной шкалы необходимо разработать модель каждой
компетенции, необходимой для той или иной профессии, с чётко
прописанными поведенческими индикаторами на каждом из четырёх уровней.
Эта модель будет служить основой для выставления оценок по кандидатам по
итогам ассессмент центра.
67
Таблица 16.
Принципиальная шкала развития компетенции
Уровни
Поведенческие проявления
4 выше
стандарта
- Особо высокая степень развития компетенции.
- Кандидат всегда и эффективно использует компетенцию в
нестандартных ситуациях
- Кандидат выступает со стратегическими инициативами,
относящимися к сфере применения данной компетенции
3
стандарт
- Сотрудник полностью освоил данную компетенцию
- Эффективно использует ее во всех базовых рабочих ситуациях.
- Демонстрирует в поведении большинство описанных
индикаторов, возможно не типичных для него.
2 ниже
стандарта
- Понимает важность компетенции. Однако не в полной мере или
не во всех ситуациях эффективно проявляет ее в практической
работе.
- Кандидат находится в процессе освоения данной компетенции.
- Негативные примеры поведения преобладают над позитивными.
1 существенно
ниже стандарта
- Кандидат не владеет данной компетенцией
- Не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.
Также, считаем целесообразным, предложить следующую инструкцию
по проведению:
– четко определить время проведения ассессмента;
– для проведения ассессмента необходимо отдельное помещение;
– количество наблюдателей определяется количеством участников
ассессмента: на 2 участников требуется 1 наблюдатель. Наблюдатели должны
быть подготовлены и знать модель компетенций;
– наблюдатели должны быть оснащены блокнотами и ручками для
записей, а также иметь перед глазами модель компетенций и бланк оценки;
– перед завершением ассессмент-центра необходимо, чтобы участники
заполнили анкеты обратной связи (Приложение 8);
– по завершению ассессмента можно подарить участникам небольшие
подарки – это формирует позитивный настрой кандидатов и укрепляет
позитивный имидж, дать выполнять домашнее задание;
– после того, как кандидаты ушли выполнять домашнее задание,
происходит обсуждение и выставление оценок;
68
– по результатам выполненного задания и анализа оценок – принимается
решение о приеме кандидата на вакантную должность;
– для оценки качества данной процедуры с определенной периодичность
проходит аудит с использованием чек-листа и интервью-гайда (Приложение 9).
Оценка участников в ходе ассессмент-центра будет происходить
следующим образом.
1. Наблюдение в ходе групповых упражнений.
В ходе групповых упражнений каждый наблюдатель будет оценивать
поведение двух участников. Наблюдение будет вестись по тем компетенциям,
для оценки которых разработано данное упражнение.
Перед упражнением наблюдатель по «Графику наблюдений» будет
определять участников, за которыми он будет вести наблюдение в данном
упражнении.
Помимо этого, перед каждым упражнением необходимо внимательно
ознакомиться с компетенциями и соответствующими им поведенческими
индикаторами, которые будут оцениваться в упражнении.
Поведенческие индикаторы – это те элементы поведения, которые
наблюдатель может увидеть в ходе выполнения участником упражнения.
Индикаторы могут быть позитивными и негативными. В зависимости от их
пропорции и будет ставиться оценка по компетенции.
При выполнении упражнения наблюдатель будет фиксировать в листе
наблюдений поведение (действия или высказывания) «своих» участников.
Причем, именно то поведение, которое относится к оцениваемым в данном
упражнении компетенциям. Поэтому будет важно перед упражнением еще раз
прочитать поведенческие индикаторы. В ходе наблюдения поведенческие
индикаторы должны фиксироваться посредством описательных, а не
оценочных терминов. Наблюдатель должен избегать двух крайностей –
«наклеивания ярлыков» и «дословного стенографирования».
Главным требованием к результату наблюдения является наличие
аккуратной и законченной записи того, что делал и говорил участник в ходе
69
упражнения, с точки зрения интересующих нас компетенций. Лист наблюдения
служит основным материалом, обосновывающим оценку наблюдателя.
2. В ходе наблюдения могут быть совершены определенные ошибки,
которые необходимо исключить.
Точная фиксация поведенческих индикаторов важна потому, что
позволяет избежать ряда серьезных ошибок, возможных в ходе наблюдения:
а) эффект ореола. Позитивное или негативное впечатление от одной из
компетенций транслируется на остальные;
б) эффект первого впечатления. Субъективная значимость первых
впечатлений от поведения участника, как правило, выше, чем значимость
последующих;
в) стереотипность. Возрастная, половая, социальная принадлежность
участника может приводить к тому, что ему приписываются характеристики,
которые считаются типичными для данной группы (например, участник №5 —
мужчина-производственник, в возрасте; очевидно, у него богатый опыт работы
и хорошо развита компетенция «Эффективное администрирование»).
г) Субъективные психологические теории. Большинство людей имеют
собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств.
Нередко это приводит к тому, что, обнаружив у участника наличие одного
качества, наблюдатель приписывает ему и ряд других черт.
3. Определение оценок.
В конце упражнения наблюдатель определяет итоговую оценку по
каждой из компетенций, которые должны были оцениваться в данном
упражнении. При этом он опирается на те позитивные и негативные
поведенческие индикаторы, которые зафиксированы в листе наблюдения.
В ходе одного упражнения участник нередко демонстрирует поведение,
относящееся к разным уровням компетенции. Приведенная ниже таблица 17
показывает соотношение позитивных и негативных индикаторов для каждого
уровня.
70
Таблица 17.
Соотношение индикаторов для каждого уровня компетенции
Показатель
Оценка
Присутствуют все индикаторы 3 и 4 уровня.
4
Налицо отчетливые позитивные индикаторы компетенции (все
индикаторы 3 и отдельные индикаторы 4 уровня). Негативные
индикаторы отсутствуют.
3,5
Налицо отчетливые позитивные индикаторы компетенции (3 уровня).
Негативные индикаторы отсутствуют.
3
Присутствуют все позитивные индикаторы 2 уровня. Встречаются
отдельные индикаторы 3 уровня. Негативные индикаторы отсутствуют.
2,5
Присутствует большинство индикаторов 2 уровня.
2
Присутствуют отдельные индикаторы некомпетентности (1 уровня). При
этом встречаются отдельные позитивные индикаторы 2 уровня.
1,5
Налицо разнообразные и отчетливые индикаторы некомпетентности.
Отсутствуют позитивные индикаторы какого-либо из уровней.
1
Из таблицы видно, что определение общей оценки по каждой
компетенции не является простым суммированием позитивных и негативных
поведенческих индикаторов. Наблюдателю необходимо определить
интегральную оценку по сочетанию индикаторов.
После упражнения ведущий будет проводить короткие групповые
интервью (15 минут) или наблюдатели проводят индивидуальные интервью (5
минут) с каждым из своих участников. Цель интервью – уточнить свои оценки
по наблюдаемым в упражнениях компетенциям.
При этом необходимо определить следующие правила проведения
интервью:
– задавать вопросы, ориентируясь на список, прилагаемый к
упражнению;
– спрашивать, а не рассуждать самим;
– если участник своим ответом на предыдущий вопрос также осветил
следующий вопрос, то не надо механически задавать следующий вопрос;
– при необходимости задавать дополнительные вопросы позволяющие
прояснить отдельные действия участника в ходе упражнения;
– точно и подробно фиксировать ответы участников, которые проясняют
требуемые компетенции;
71
– задавать вопросы доброжелательным тоном;
– время интервью ограничено, отслеживать время, что бы получить
информативные ответы на все вопросы;
– не задавать наводящих вопросов;
– не подсказывать участникам правильных ответов интонацией или
другими невербальными реакциями;
– не оценивать правильность или неправильность ответов (не
критиковать и не хвалить) – сохраняя нейтральную позицию.
После окончания «групповой» части ассессмент-центра наблюдатели
будут собираться на совещание по согласованию оценок по каждому
участнику.
Обсуждение должно будет начинаться с определения итоговых оценок
1-го участника и переходить к обсуждению следующего участника только
после того, как наблюдатели определили окончательные оценки 1-го участника
по всем существующим компетенциям.
Обсуждение итоговых оценок отдельного участника будет проходить
следующим образом: ведущий ассессмент-центра зачитывает оценки, которые
получил участник по первой компетенции (например, «Предпринимательский
подход») при выполнении различных заданий ассессмент-центра. Если
расхождения в оценках отсутствуют, участник получает соответствующую
итоговую оценку по данной компетенции. В случае расхождения оценок
наблюдатели, оценивавшие данного участника, поясняют свои оценки. Каждый
из наблюдателей кратко рассказывает о поведении участника в том или ином
упражнении, опираясь на поведенческие индикаторы, зафиксированные в листе
наблюдений. В результате группового обсуждения наблюдатели принимают
совместное решение об итоговой оценке.
По итогам ассессмент-центра будет заполняться отчет (Приложение 10).
Экономический эффект по данным мероприятиям представлен в таблице 18.
72
Таблица 17.
Расчет экономического эффекта от внедрения в деятельность
ОАО «Промприбор» ассессмент-центра
Показатели
До
внедрения
После
внедрения
Исходные показатели
Прогноз принятых в 2020г. новых сотрудников, чел.
24
−
Прогноз принятых на испытательный срок
сотрудников, не прошедших его, чел.
6
−
Прогноз, принятых на испытательный срок
сотрудников, прошедших его, но уволившихся в
течение 1 года после прохождения срока, чел.
4
−
Прогноз затрат на непроизводительный рекрутинг
персонала, всего, тыс. р.
150
−
Прогноз затрат на непроизводительный отбор и наем
персонала, всего, тыс. р.
450
−
Прогноз затрат на непроизводительную трудовую
адаптацию персонала, всего, тыс. р.
780
−
Итого непроизводительных затрат, тыс. р.
1380
−
Стоимость бюджета внедрения ассессмент-центра,
тыс. р.
−
500
Увеличение суммы заработной платы наставникам за
счет увеличения срока трудовой адаптации
(испытательного срока) на период сквозной
стажировки нового сотрудника, тыс. р.
−
10*10=100
Увеличение суммы заработной платы новым
работникам за счет увеличения срока трудовой
адаптации (испытательного срока) на период
сквозной стажировки нового сотрудника, тыс. р.
−
10*14=140
Расчетные показатели
Прогноз снижения числа сотрудников, не
выдержавших испытательный срок или уволившихся
в течение 1 года после его прохождения, чел.
−
8
Сумма экономии непроизводительных затрат на
рекрутинг, отбор, наем и трудовую адаптацию, тыс.
р.
−
1380/10*8
= 1104
Полная стоимость маркетингового проекта внедрения
усовершенствованной процедуры профилирования и
адаптации с профориентационной составляющей,
тыс. р.
−
500+100+1
40=740
Экономический эффект в виде экономии
непроизводительных затрат на основе внедрения
предлагаемого проекта, тыс. р.
−
740 -
1104=
=-364
Экономическая эффективность предлагаемых
мероприятий, %
−
49,19
Прогнозные данные, представленные в таблице свидетельствуют о
достижении экономического эффекта, рассчитанного как разница затрат на
внедрение предлагаемых мероприятий и суммы фактических
73
непроизводительных затрат на непроизводительный рекрутинг, отбор, наем и
трудовую адаптацию, прогнозируется на уровне 364 тыс. р., экономическая
эффективность внедрения предлагаемых мероприятий должна составить
49,19%.
Подводя итог материалу, изложенному работе можно сделать
следующие выводы.
Ассессмент является в настоящее время достаточно точной и
экономически выгодной методикой массового подбора. Поэтому именно эта
технология должна быть выбрана для реализации стратегической задачи –
массовый набор новых сотрудников, с целью прироста бизнеса, увеличения
прибыли. Основные преимущества этого метода: надёжность, массовость,
наглядность, выявляет реальные способности, финансовая выгода, инструмент
развития персонала.
Ценность применения данной технологии заключается также в
формировании позитивного имиджа предприятия в глазах кандидатов,
обеспечивая тем самым дополнительную рекламу.
Структура ассессмента, должна быть представлена следующими
составляющими: критерии оценки (модель компетенций); упражнения (деловые
игры); наблюдатели - оценивающие эксперты.
В основе грамотной оценки кандидата лежит шкала степени
выраженности каждой компетенции, включающая в себя 4 уровня развития
компетенции.
На основе обозначенной шкалы необходимо разработать модель каждой
компетенции, необходимой для той или иной профессии, с чётко
прописанными поведенческими индикаторами на каждом из четырёх уровней.
Эта модель будет служить основой для выставления оценок по кандидатам по
итогам ассессмент центра.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время в организациях, в первую очередь со стороны
консалтинговых фирм, начинают активно применяться современные методики
оценки персонала, основанные на использовании при оценке тестов, интервью,
деловых игр и т.д. К данной группе методов можно отнести и получившую в
последнее время широкую известность методику Ассессмент Центр
(Assessment Center).
Ассессмент Центр дает достаточно качественную оценку кадрового состава
предприятия. Данный метод часто дополняется другими методами оценки
кадрового состава: анкетирования, классификации, интервью, тестирование,
метод независимых судей и др.
Анализируемым предприятием является ОАО «Промприбор».
При анализе технико-экономических показателей данного предприятия
стало ясным, что за анализируемый период завод находится в устойчивом
финансовом состоянии. Анализируя использование основных и оборотных
средств, важно отметить, что средства на предприятии используются
достаточно эффективно и рационально. Также на предприятии осуществляется
рациональное и эффективное производство и реализация продукции.
75
При анализе использования трудовых ресурсов выяснилось, что ОАО
«Промприбор» недостаточно обеспечено трудовыми ресурсами.
Текучесть кадров на предприятии остается в пределах нормы.
Производительность туда на исследуемом предприятии имеет тенденцию к
росту как в расчете на одного работника ППП, так и в расчете на одного
рабочего. Следовательно, предприятие стало производить больше рублей
продукции за 1 человеко-час. Рост данного показателя обусловлен
сокращением среднесписочной численности работников. В связи с этим
руководству предприятия следует подумать как о моральной, так и
материальной мотивации своих сотрудников, в целях избежания и дальнейшей
текучести кадров.
Анализ работы кадровой службы показал, что руководство организации
не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не
имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии
управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации
негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации
существует отдел кадров, но он не проводит оценки труда и персонала, не
занимается прогнозом кадровых потребностей, не осуществляет диагностику
кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила
и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.
На предприятии существует пассивная кадровая политика. Влияние
управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к
прямому указанию директора предприятия на определенный способ
реагирования на то или иное событие.
На практике руководство использует экономические методы управления
персоналом, и основным экономическим стимулом деятельности
применительно к персоналу является оплата труда. Также методами управления
являются организационно-распорядительные.
На предприятии используются традиционные методы оценки (при
которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель), которые в