56
Орловский ЭТЗ» использует экономические методы управления персоналом, и
основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу
является оплата труда. Также методами управления являются организационно-
распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников
правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью
различного рода методических указаний и инструкций.
Право увеличения штатов и приёма персонала на условиях сдельной
оплаты труда делегировано на уровень руководителей цехов.
Совершенствование процесса отбора и найма работников с целью обеспечения
предприятия высококвалифицированными кадрами.
Критерии оценки решения:
- разработка и внедрение научно обоснованных методик отбора и найма
работников, позволяющих эффективно укомплектовать предприятие
квалифицированным персоналом;
- повышение квалификации специалистов, в том числе обучение
смежным специальностям.
Квалификационные требования к работникам предприятия, не связанным
с управлением, определяются штатным расписанием и должностными
инструкциями, разрабатываемыми под требования конкретного подразделения.
Привлечение к труду персонала строится на основе постоянных трудовых
отношений. Зарплата по профессиям рабочих регулируется “Планом по труду и
заработной плате.
На предприятии разработана и постоянно совершенствуется кадровая
политика, в которой и отражены основные направления в работе по
управлению персоналом. Рассмотрим ее более подробно.
Приём на работу будет осуществляться в соответствии с Положением о
системе профессионального отбора персонала в филиале, которое определяет
цель и этапы процедуры профессионального отбора, критерии отбора.
Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам,
где будут определяться функциональные обязанности, закрепленные
57
должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником,
ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение
обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых,
материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а так же
формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.
При приеме на работу работник знакомится с правилами внутреннего
трудового распорядка, с иными нормативными локальными актами.
Инструкцию по технике безопасности, противопожарной охране и другим
правилам охраны труда проводит главный инженер.
Прекращение трудового контракта может иметь место только по
основаниям, предусмотренным законодательством. Работники имеют право
расторгнуть трудовой контракт, предупредив об этом работодателя в
письменной форме за две недели. В последний день работы работнику выдается
трудовая книжка с внесенной в нее записью о причинах прекращения трудового
контракта. Записи в трудовую книжку производятся в точном соответствии с
формулировками действующего законодательства и со ссылкой на
соответствующую статью, пункт закона. Также работнику выдаются другие
документы, связанные с работой и он получает окончательный расчет.
Источники набора персонала: внутренние (внутренний конкурс,
совмещение профессий; ротация); внешние ( государственный центр занятости
для найма персонала, обращение к СМИ, получение писем, телефонных
звонков и других обращений предприятием от людей (самопроявившихся
кандидатов), занятых поиском работы.
Среди методов отбора персонала применяют такие как:
а) анкетирование, включающее информацию по следующим четырем
блокам: сведения личного характера; сведения об образовании; сведения об
прежних местах работы; сведения о здоровье;
б) собеседование, содержащее ответы на следующие вопросы: сможет ли
кандидат выполнить данную работу, будет ли он ее выполнять, подойдет ли
кандидат для данной работы;
58
в) тестирование, связанное с выявлением уровня интеллекта, сноровки в
работе, пригодности к работе, личных качеств, физических характеристик,
честности.
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение
контракта. Заключение договора о найме предполагает принятие предложения о
работе претендентом, инструктирование работника о характере работы.
Минимальный объем информации об условиях работы включает следующие
сведения: наименование сторон, наименование работы, дата начала работы,
режим труда и отдыха, условия оплаты труда, указание способа роста зарплаты.
Анализ эффективности системы профессионального отбора персонала
проводится кадровой комиссией по следующим критериям:
1) для специалистов и управленческого персонала:
- выполнение должностной инструкции;
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение норм времени, своевременность выполнения работы;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- заинтересованность в работе;
- способность влиться в коллектив;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
2)для рабочих:
- выполнение норм выработки;
- выполнение сменных заданий;
- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в
соответствии с техническими условиями;
- качество работы, процент бракованной продукции;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- способность влиться в коллектив.
Важным элементом системы управления персоналом является оценка
работы в виде морального и материального поощрения. Работники имеют право
59
получать следующие виды материального поощрения: премию по результатам
работы за месяц, единовременную премию по итогам выполнения важных
заданий, премии к праздничным датам и юбилейным дням.
Работникам устанавливается оплачиваемый отпуск продолжительностью
тридцать календарных дней. Сверх ежегодного отпуска предоставляется
дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет из расчета один
календарный день за три года муниципальной службы. Моральному
поощрению уделяется мало внимания, это является недостатком системы
В современных условиях, когда ускорение научно-технического
прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных
знаний и навыков, важнейшим направлением является обучение персонала по
программе внутрифирменного обучения, сформированной с учётом
потребностей предприятия и необходимости профессионального развития
персонала. Это позволяет повысить квалификацию специалистов, обеспечить
персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области
производства, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и
юриспруденции, а также подготовить работника к возможному замещению его
коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом
работающих за счёт расширения возможностей и интенсивности труда каждого
работника.
Подобная практика свидетельствует о мерах по недопущению кризисных
ситуаций. Так, завод поддерживает и развивает потребность в обучении
персонала в средних и высших учебных заведениях области без отрыва от
производства. В филиале разработана и действует система материального
стимулирования работников успешно закончивших учебные заведения без
отрыва от производства.
На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной
формы обучения высших, среднеспециальных, средних профессиональных
учебных заведений для прохождения производственной практики. Выпускники
учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе,
60
рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия
квалифицированными кадрами. В соответствии с Положением о порядке
формирования и подготовки резерва кадров, резерв кадров представляет собой
специально скомплектованную группу работников с возможностями к
руководящей деятельности, которые при определенной подготовке будут
отвечать квалификационным требованиям соответствующих должностей, и
призван стать гарантом стабильности всех звеньев управления, эффективности
исполнения обязанностей по соответствующей должности, стимулом
повышения профессионализма и деловой активности работников.
Источники комплектования резерва - квалифицированные специалисты,
работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные для включения в состав
резерва, заместители руководителей, руководители нижнего уровня,
перспективные молодые специалисты. Основаниями для включения в состав
резерва могут быть: результаты аттестации, высокий уровень
профессиональной подготовки, опыт работы в должности, деловые и
личностные качества работника, авторитет, умение работать с людьми.
Формирование списков возможных кандидатов в резерв кадров осуществляется
1 раз в год кадровой службой по представлению руководителей структурных
подразделений по согласованию с Генеральным директором и директором по
персоналу.
На основании вышеизложенной информации можно сделать вывод о том,
что существует система управления персоналом, разработана кадровая
политика, кроме того, применяются различные меры по развитию, поощрению
и стимулированию работников. Это указывает на наличие определенной
программы действий, политики в сфере руководства человеческим фактором
предприятия, хотя и имеются существенные недостатки. На предприятии не
существует специально разработанной стратегии по управлению персоналом с
целью недопущения кризиса или стратегии, направленной на выход из
подобной ситуации. Это одна из отрицательных черт многих современных
предприятий. Кадровая служба обязательно должны работать с персоналом в
61
данном направлении.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в
документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к
ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной
организации существует отдел кадров, но он не проводит оценки труда и
персонала, не занимается прогнозом кадровых потребностей, не осуществляет
диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны,
осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых
мероприятий.
Поиск и отбор сотрудников на предприятие проводится не в соответствии
со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту
возникновения «горящей» вакансии, отбор из соискателей работы по
предлагаемой должности производится формально, существующая система
тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна, социализация и
профадаптация персонала на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.
Функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка
труда и мало кого к чему-то обязывает, развитие персонала «закрывается»
сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную
квалификацию работников, социальным развитием в кадровой службе
занимается один специалист в должности техника, профадаптация персонала
реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического
обеспечения, о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия
у работников кадровой и других служб нет четкого представления. Руководство
организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся
экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без
должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно
сказываются на ситуации в коллективе в целом.
Таким образом, можно сказать, чтона предприятии существует пассивная
кадровая политика. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в
62
организации сводится к прямому указанию директора предприятия на
определенный способ реагирования на то или иное событие.
Проведенное исследование позволяет выявить сильные и слабые стороны
элементов кадровой политики (таблица 8).
Для более эффективного управления персоналом на предприятии
необходимо создать организовать службу управления кадрами так, чтобы она
смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития
предприятия в современных условиях. Необходимо проверять
административно-управленческий персонал на соответствие фактического
уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать
вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением
квалификации.
Таблица 8.
Сильные и слабые стороны кадровой политики
Сильные стороны элементов
кадровой политики
Слабые стороны элементов
кадровой политики
1.Улучшение социальных условий
труда
1. Не ведется работа по управлению
конфликтами и стрессами
2. Материальное поощрение:
- выплата премий
- предоставление оплачиваемых
отпусков
2. Не эффективная работа по
повышению квалификации и развитию
кадров неуправленческого звена
3. Высококвалифицированные
специалисты управленческого звена
3.Несовершенна программа по работе с
кадровым резервом
4. Своевременная выплата
заработной платы
4. Текучесть кадров ввиду ухудшения
трудовой дисциплины и увеличения
количества увольнений по собственному
желанию
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ» система
управление человеческими ресурсами не развита на должностном уровне.
Работники получают вовремя заработную плату и другие виды материального
поощрения, обучаются за счет предприятия в учебных заведениях и на курсах
повышения квалификации. Но при этом необходимо разнообразить виды и
формы стимулирования и мотивирования персонала, имея в виду не только
материальное вознаграждение, но и моральное удовлетворение работой.
63
В результате оценки системы управления персоналом было установлено,
что руководство использует традиционную технологию набора, отбора и
приема персонала. Профессиональное развитие персонала (адаптация и
обучение), также осуществляется обычными методами. Следовательно,
необходимо разработать современную систему управления персоналом.
2.3 Предложения по совершенствованию методики подбора
персонала с помощью ассессмента в Филиале ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ»
Проведенный анализ в предыдущем параграфе показал, что в процессе
реализации кадровой стратегии предприятия существенной проблемой является
текучесть персонала, особенно сотрудников проработавших в организации
менее 1 года и от 1 до 3 лет. В этой связи в целях реализации эффективной
кадровой стратегии необходимо акцентировать внимание на наборе персонала.
Для этого, с нашей точки зрения необходимо внедрить в реализацию кадровой
стратегии ассессмент.
Ассессмент является в настоящее время достаточно точной и
экономически выгодной методикой оценки подбираемого персонала. Поэтому
именно эта технология должна быть выбрана предприятием для реализации
стратегической задачи – массовый набор новых сотрудников, с целью прироста
бизнеса, увеличения прибыли и количества продаж на предприятии.
Ценность применения данной технологии заключается также в
формировании позитивного имиджа предприятия в глазах кандидатов,
обеспечивая тем самым дополнительную рекламу (рисунок 3).
Отдельно выделяется преимущество метода, связанное с пользой для
самих кандидатов.
В ходе упражнений ассессмент центра участники получают важную
информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях,
предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной
должности. Заинтересованность участников в получении такой информации
64
позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент центра как
партнерский процесс, дающий полезный результат, как для организаторов, так
и для участников оценки. По существу, участники ассессмент центра бесплатно
получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно
сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный
шанс для профессионального успеха.
*Обязятельно для технических исполнителей,специалистов, менеджеров нисшего звена
**Обязятельно для менеджеров среднего и нисшего звена
65
Рисунок 1. Этапы подбора кандидатов в филиале
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ»
Ответственный за выполнение процесса – инспектор по кадрам.
Ответственный за соблюдение данных стандартов и методическую
поддержку процесса – начальник ОК.
При проведении ассессмента очень важно предоставлять обратную связь
участникам. Это тот самый интересный и полезный для участников элемент,
который создаёт среди кандидатов положительную репутацию применяемого
метода отбора.
Структура ассессмента, в должна быть представлена следующими
составляющими:
критерии оценки (модель компетенций) – список качеств,
требуемых для успешного выполнения той или иной профессиональной
деятельности. Компетенции описаны поведенческими индикаторами, что
позволяет посредством наблюдения за поведением кандидата определить
уровень развития требуемых компетенций.
упражнения (деловые игры), которые имитируют ситуации, в
реальной деятельности определяющие эффективность достижения целей
конкретной должностной позиции. Поэтому участники проходят различные
взаимодополняющие друг друга задания. Их выполнение позволяет
продемонстрировать поведение, которое сравнивается с требуемыми
поведенческими индикаторами. Таким образом, оценка строится на основании
реально наблюдаемого поведения кандидатов. В сценарии ассессмента
упражнения подобраны так, что в каждом из них оценивается несколько
компетенций, и каждая компетенция оценивается в нескольких упражнениях,
что повышает объективность оценки.
наблюдатели - оценивающие эксперты, которые точно знают, какие
компетенции необходимы для успешного выполнения работы и способны
оценить уровень проявления требуемых качеств у кандидата, наблюдая за