16
- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного
использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
- оптимизацию структуры работников с различным функциональным
17
содержанием труда
7
:
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему,
можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
организационную: планирование источников комплектования кадрами;
информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств,
выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
социально-экономическую: комплекс условий и факторов,
определяющих использование и закрепление персонала;
воспроизводственную: обеспечивающую создание учебно-материальной
базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные
элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-
экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный
характер и включает ряд функциональных подсистем (Приложение 3).
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц,
так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени
развития кадровой политики.
Основное назначение приведенной специализации состоит в четком
формулировании задач и функций управления в целом и отдельных
администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на
трудовые ресурсы.
Принципиальная схема управления персоналом приведена в
Приложении 4.
Структура управления персоналом включает в себя следующие
направления деятельности: планирование ресурсов – разработка плана
удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого
затрат; набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям; отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из
7
Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я. Кибанов и др. - М.:
18
резерва, созданного в ходе набора; определение заработной платы и
компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях
привлечения, найма и сохранения персонала; профориентация и адаптация –
введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у
работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в
ней получает заслуженную оценку; обучение – разработка программ обучения
персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работника; повышение, понижение, перевод,
увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с
большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального
опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также
процедур прекращения договора найма; подготовка руководящих кадров,
управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на
развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих
кадров; трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению
коллективных договоров; занятость – разработка программ обеспечения
равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму
более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия
стабилизации состава работников используется в качестве средства для
повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного
взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их
состава.
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель
– это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают
желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и
отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством,
НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 82.
19
обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а
руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления,
координации и контроля. Цели – это стимул для поведения, поэтому они
управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование
поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И,
наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения
определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей
и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и
методов осуществления поставленных целей; организацию работы по
выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения
намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с
персоналом (Приложение 5).
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным
установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут
совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Необходимость согласования между собой стратегии управления
персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции
управления и включает в себя: подбор, наем и формирование персонала
организации для наилучшего достижения целей производства; оценку
персонала; развитие организационной структуры и морального климата
предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности
каждого работника; наилучшее использование потенциала работников и его
вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности
организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции
управления персоналом: четкое понимание и реализацию стратегических и
тактических целей своей фирмы; прогнозирование ситуации на рынке труда и в
собственном коллективе для принятия упреждающих мер; анализ имеющегося
кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
20
мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации
работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в
коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости
сотрудников и др.
8
социального развития или социологическую службу, если они имелись
9
.
Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм
функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих
8
Потапов Е.В. Стратегия управления предприятием [Текст]: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2015. –
С. 62
9
Зайцева О.Б. Квалификация работника и профессиональный стандарт: разбираем нововведения // Справочник
кадровика. – 2013. – № 5 [Электронный ресурс] // режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/971/532791
21
его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно,
можно говорить об определенном механизме функционирования системы
управления персоналом и об использовании различных инструментов
воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.
В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки
или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения
в каком-либо материале.
Управленческие воздействия на объект управления – персонал
предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их
совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и
внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно
говорить о косвенном воздействии на объект управления.
Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой
службы с руководителями структурных подразделений предприятия по
вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.
Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на
управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на
использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде
всего, методов регулирования межличностных отношений и т.д.
В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть
достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это
воздействие осуществляется.
Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с
кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно
разнообразен: кадровое планирование; управление изменениями; оптимизация
численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;
выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;
структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового
содержания труда, должностных обязанностей; управление затратами на
персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала
22
работника; организация труда как средство создания обстановки,
способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;
управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;
оценка и контроль деятельности; политика вознаграждения за труд, его высокие
результаты; предоставление социальных услуг как средства мотивации,
стабилизации коллектива; тарифные соглашения между администрацией и
коллективом; социально-психологические методы (методы устранения
конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.); формирование
корпоративной культуры и др.
Часть этих средств носит организационный характер (кадровое
планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на
работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его
внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения
взаимодействия и др.).
Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и
окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На
методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства
в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения
поддержания хорошего морального климата в организации.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте
работы всей организации.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по
подбору и отбору кадров, являются: постановка четких целей организации;
разработка эффективной организационной структуры управления,
позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие кадрового
планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и
организационной структурой управления. Кадровое планирование – это
фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий
систематический подход к подбору и отбору кадров.
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый
23
комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку
кандидатов.
1.3. Методы оценки персонала. Assessment Center: технология
оценки и развития персонала
Оценка сотрудников организации – одна из функций кадровой политики,
направленная не только на определение уровня эффективности деятельности,
но и на получение необходимой информации о кадровом потенциале
организации в целом
Это обязательный элемент системы контроля в любой организации,
«сквозной» вид кадровой работы, неизбежно учитываемый при разработке
кадровых программ. В любой организации есть сотрудники, обладающие
потенциальной готовностью к эффективной управленческой (или иной)
деятельности, но в силу ряда причин не использующие полностью этот
потенциал. Однако эффективность основывается не только на
профессиональных знаниях, умениях и навыках сотрудников, но и на их
готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в
меняющейся ситуации. Видимо, понятие «потенциал», отнесенное, в первую
очередь, к личности сотрудника, должно быть определяющим при
прогнозировании его будущей эффективности в различных областях практики.
К комплексным технологиям оценки персонала можно отнести деловую
оценку персонала, аттестацию, конкурс, Ассессмент Центр.
Определение понятия «деловая оценка» часто встречается в зарубежной
и отечественной литературе и, различаясь в деталях, в основном
формулируется похожими терминами.
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и
качества труда требованиям технологии производства.
10
При оценке эффективности труда выделяют так называемые
«жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и
10
Варламова, Е. «Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е. Варламова [Электронный ресурс]. // Режим
доступа: http://www.ippnou.ru/article
24
поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели, объемы
производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). «Мягкие» показатели
связаны с субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с
ограниченной возможностью измерения конкретного результата.
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны
деятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность,
готовность к принятию ответствен-ности и т.п. и определяются в основном с
помощью методов экспертной оценки.
25
Таблица 2.
Методы оценки персонала
11
11
Магура М.И. Оценка работы персонала [Текст]: Практическое пособие. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.:
"Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2015. – С. 62.