51
Особое внимание следует уделить созданию официальных отчетов по
численному составу и движению сотрудников резерва, что позволит делать
оценочный расчет характеристик кадрового резерва, своевременно выявлять
проблемы и осуществлять целесообразную деятельность по
совершенствованию.
Так, для определения вероятности выбывания руководителей и
ключевых специалистов, необходимо владеть информацией о сроках и
причинах их выбывания. Получить информацию можно от вышестоящего
руководителя, от самого сотрудника, в неформальном общении, на
основании результатов анкет и тестов (например, уровень лояльности,
мотивации, удовлетворенности трудом и др.), в личном деле и т.д.
Результаты можно оформить в таблицу 16.
Таблица 16
Прогноз общего числа выбывающих руководителей и ключевых
специалистов
Категория
должности
Все-
го
Из них
пенсионного
возраста
Пенсионный
возраст наступит
Вероят-
ность
выбытия
по другим
причинам
Подле-
жит
заме-
не
2018
2019
2020
Начальник
производства
1
1
0
1
0
1 –
увольнение
по
состоянию
здоровья
да
мастер
3
1
0
0
1
нет данных
да
…
ИТОГО
Полученную информацию желательно дифференцировать по
должностям и подразделениям. Это позволит выявить наиболее опасные
участки, определить для каждого приемлемые условия замещения.
Пример оформления материала в виде таблицы 17.
52
Таблица 17
Оценка общего числа выбывающих руководителей и ключевых
специалистов (по всем причинам)
Показатель
Категория
должности
По годам
2018 г.
2019 г.
2020 г.
участок 1
начальник
производства
-
уход на
пенсию
-
мастер
-
-
-
участок 2
мастер
-
-
-
участок 3
мастер
-
-
уход на
пенсию
На основании проведенных исследований можно сделать прогноз
текущей и перспективной потребности в замещении руководящих кадров и
других ключевых сотрудников предприятия.
В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва
в ООО «Гломан» следует составлять в двух частях.
1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение
определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе
немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также
кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время
(1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
2. Стратегический резерв составляют в основном молодые
сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие
лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти
должности сроком до 5–10 лет.
Работник одновременно может находиться как в оперативном (как
наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях
управления), так и в стратегическом резерве.
Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим
фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность
своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
53
Важнейшим элементом становления новой системы работы с
кадровым резервом в ООО «Гломан» является создание соответствующей
законодательной базы, а именно, необходимо создать отдельный локальный
акт с целью регулирования ситуации с протекционизмом. Согласно этому
акту, ни один сотрудник не может заместить должность, если не находится
на неё в резерве. Это будет повышать мотивацию среди сотрудников и давать
им возможность двигаться по карьерной лестнице.
Кадровый резерв предприятия должен максимально отвечать его
потребностям по своевременному и качественному замещению необходимых
позиций. Основным документом, регламентирующим работу с кадровым
резервом, является Положение о кадровом резерве. Так как работа по
организации кадрового резерва на ООО «Гломан» несовершенна, было
предложено разработать проект Положения о кадровом резерве (Приложение
4).
Создание Положения – необходимый этап при выстраивании на
предприятии программы кадрового резерва. Положение подчеркивает
важность работы с резервом организации и серьезность намерений
руководства организации по отношению к развитию собственного персонала.
Структура разработанного проекта документа представлена для
наглядности на рисунке 10.
При разработке проекта документа учитываются рекомендации
ученых в области теоретического обоснования и практические советы HR-
специалистов.
Содержание Положения зависит от специфики конкретного
предприятия. Однако, обязательным является описание технологии работы с
кадровым резервом, определение целей и задач, описание процедура отбора,
оценки, подготовки, зачисления в резерв. А также сроки, отведенные на
каждый этап, определение ответственных за работу каждого этапа и в целом
за организацию работы по формированию кадрового резерва.
55
на плановую резервную подготовку (таблица 18).
Таблица 18
Временные и материальные затраты сотрудников на плановую
резервную подготовку за год
Должность
Затраты,
дни
Затраты,
тыс. руб.
Начальник производства
44
107,14
Заместитель директора по коммерческой
работе
3
7,62
Общие временные затраты, представленные в днях были
суммированы из затрат по каждому положению программы подготовки
резервиста.
Рассчитаем затраты на подготовку к замещению должности со
стороны резервиста.
Заработная плата начальника производства – 48,7 тыс. руб.
Программа выполнялась в 2017 г. в течение 247 дней.
Среднее количество рабочих дней в месяц – 20 дней.
Заработная плата начальника в день – 48,7 тыс. руб. : 20 дней = 2,435
тыс. руб.
Если резервисту необходимо тратить на подготовку к замещению
должности 44 дня, тогда:
44 дня × 2,435 тыс. руб. = 107,14 тыс. руб. – материальные затраты на
подготовку резервиста.
По отношению к руководителю, с которым также требуется
взаимодействие в рамках программы развития, также предусмотрены
материальные затраты, которые складываются из временных затрат на
объяснение резервисту его заданий.
Заработная плата заместителя по коммерческой работе – 50,8 тыс. руб.
Заработная плата в день – 50,8 тыс. руб. : 20 дней = 2,54 тыс. руб.
Если на объяснение резервисту руководитель тратит 3 дня, тогда:
3 дня × 2,54 тыс. руб. = 7,62 тыс. руб. – материальные затраты на
подготовку резервиста. Можно сказать, что это косвенные затраты на
56
обучение 1 резервиста. Размер материальных затрат будет зависеть от
заработной платы резервиста и руководителя, замещающего резервируемую
должность.
Основные материальные затраты при неэффективно
функционировании кадрового резерва, связаны с затраченным временем на
реализацию программы подготовки резервистами и помощи руководителей в
её выполнении.
Как было определено, то в сумме за год получено затрат на 114,76
тыс. руб.:
(107,14 тыс. руб. + 7,62 тыс. руб.) на одного резервиста.
В ООО «Гломан» освободилась 1 резервируемые должность, однако
она была занята сотрудником со стороны, несмотря на то, что она была
зарезервирована другим человеком.
Соответственно реальные затраты, которые являются
нецелесообразными за этот период также составили приблизительно 114,76
тыс. руб.
Если пересчитать в целом по ООО «Гломан», где на данный момент, в
резерве находится 4 человека, то получим:
33% × 4 чел. / 100% = 1 чел. – количество человек в резерве, которые
могут не занять должность по причине протекционизма.
Затраты, которые может понести в целом ООО «Гломан» на
перспективу:
1 чел. × 114,76 тыс. руб. = 114,76 тыс. руб.
Экономическая эффективность проекта будет заключаться в экономии
114,76 тыс. руб. за счет внедрения рекомендаций по совершенствованию
функционирования кадрового резерва ООО «Гломан».
На формирование остальных направлений совершенствования
технологии формирования кадрового резерва потребуется 184,6 тыс. руб.
затрат (таблица 19).
57
Таблица 19
Затраты на мероприятия по совершенствованию формирования
кадрового резерва
Мероприятия
Временной
диапазон
Стоимость
1 ч, руб.
Сумма затрат,
тыс. руб.
Создание соответствующей
законодательной базы –
Положения о кадровом
резерве
40 ч
243,75
9750
Создание официальных
отчетов по численному
составу и движению
сотрудников резерва
40 ч
243,75
9750
Экспертная оценка
резервистов
176 ч
243,75
42900
Совершенствование программ
плановой подготовки
80 ч
317,61
25410
ИТОГО
х
х
87810
Итого затраты на мероприятия составят 87810 руб.
Совокупный экономический эффект по предложенным мероприятиям
составит:
Эффект = 114,76 – 87,810 = +26,95тыс. руб.
Выводы по третьей главе.
С целью совершенствования формирования кадрового резерва в ООО
«Гломан» предложены мероприятия:
- разработка и утверждение Положения о кадровом резерве;
- создание официальных отчетов по численному составу и движению
сотрудников резерва;
- проведение экспертной оценки резервистов;
- совершенствование программ плановой подготовки;
- использование внутреннего резерва кадров для закрытия вакантных
должностей.
Экономический эффект от предложенных мероприятий составит
+26,95 тыс. руб.
58
Заключение
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,
подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду
деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и
т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо
одну, либо другую типологию. По виду деятельности можно разделить на две
группы:
Резерв развития — группа специалистов и руководителей,
готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации
производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать
одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую
карьеру.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
В современных условиях на предприятиях используются следующие
принципы формирования кадрового резерва:
Принцип актуальности резерва — потребность в замещении
должностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата при работе в определенной
должности.
Принцип перспективности кандидата — ориентация на
профессиональный рост, требования к образованию, возраст, стаж работы в
должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
59
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей
необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные
требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела,
службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности
кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе
организационной культуры и т. д.
В 2017 г. в ООО «Гломан» работало 89 человек. Из них 70 человек
рабочих, 11 служащих и 8 руководителей. В структуре работников
предприятия 78,6% приходится на рабочие специальности, что связано с
осуществлением преимущественно производственной деятельности ООО
«Гломан». В 2017 г. работники представлены в основном группами в
возрасте от 30 до 50 лет, в совокупности на них приходится 59,6% или 53
работника. Основной состав работников имеет среднее профессиональное
образование или 55,1%. Высшее образование имеют 28 работников или
31,5%, при этом, все руководители и специалисты имеют высшее
образование. Коэффициент текучести рабочих сократился на 0,4 п.п. и
остается на уровне гораздо ниже критического (30%), то есть 4,5%.
По итогам проведенного исследования технологии формирования
кадрового резерва в ООО «Гломан» нами были установлены следующие
недостатки:
1. На предприятии отсутствует организационная документация по
формированию кадрового резерва.
2. В организации не осуществляется оценка эффективности работы с
кадрами.
3. Важной проблемой, которая имеет место быть в ООО «Гломан»,
является протекционизм. Сотрудников со стороны берут на руководящие
должности, игнорируя специалистов, находящихся в резерве.
С целью совершенствования формирования кадрового резерва в ООО
«Гломан» предложены мероприятия:
- разработка и утверждение Положения о кадровом резерве;
60
- создание официальных отчетов по численному составу и движению
сотрудников резерва;
- проведение экспертной оценки резервистов;
- совершенствование программ плановой подготовки;
- использование внутреннего резерва кадров для закрытия вакантных
должностей.
Экономический эффект от предложенных мероприятий составит
+26,95 тыс. руб.
61
Список использованных источников
1. Абчук В. А., Борисов А. Ф., Воронцов А. А. Система управления
организацией. — СПб.: Перспектива, 2014. — 384 с.
2. Анализ и оценка кадрового резерва // Директор по персоналу. —
2015. — № 9 [Электронный ресурс]. —Режим доступа: http://www.hr-
director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. — Дата
доступа: 07.06.2018.
3. Андреева, Э. Модель эффективного управления персоналом //
Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2017. — № 3. — С.12-16.
4. Арзамасцев А.В. Методики оценки человеческого потенциала //
Справочник по управлению персоналом. — 2018. — № 9. — С. 21-25.
5. Архипова Т. А. Основные понятия, цели, задачи и принципы
формирования кадрового резерва предприятия // Молодой ученый. — 2017.
— №49. — С. 161-163.
6. Брасс А.А. Кадровая политика предприятия: содержание и
обеспечение // Проблемы управления. — 2016. — № 4. — С. 47-52.
7. Бреслав Л. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и
труд. — 2018. — № 4. — С. 48-53.
8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия. Организация,
процесс. — М.: Изд-во МГУ, 2013. — 416 с.
9. Вотякова И. В., Брендаков В. Н. Оценка эффективности инвестиций
в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного
развития кадрового потенциала организации. — М.: Дело, 2014. — 315 с.
10. Галаева Е. Направления и механизмы профессионально-
квалификационного роста работников на предприятии // Общество и
экономика. — 2014. — № 7-8. — С.146-161.
11. Гапоненко А. Л. Теория управления: Учебник. — М.: Изд-во
РАГС, 2014. — С. 97–99.
12. Генкин Б. М., Кононова Г. А. Основы управления персоналом. —