66
Для данной группы предлагаем следующие мероприятия развития и
обучения:
Участие в подготовке и участии выездных проверок на объекты,
месторождения;
Стажировка в замещаемой должности;
Временное замещение руководителей на период отпусков, командировок;
Участие в обучающем семинаре, таком как, например, «Развитие
управленческих навыков. Подготовка кадрового резерва руководителей».
Семинар построен на основе активных форм обучения: тренинги с решением
кейсов и практикумов, анализ практических ситуаций, групповые дискуссии,
межгрупповая работа.
Стратегическая группа. В данной группе резервисты уступают
оперативной группе недостаточным количеством знаний, умений, навыков.
Требуется обучение и овладение необходимой информацией. Предлагаем
мероприятия с группой:
Участие в подготовке и участии выездных проверок на объекты,
месторождения;
Стажировка в замещаемой должности;
Участие в развивающем тренинге. Например: Тренинг «Управление
исполнением». Программа тренинга предусматривает овладениями
инструментами и технологиями, для более точного исполнения задач и
достижения необходимого результата.
Перспективная группа - при грамотном обучении уже через год кандидат
кадрового резерва из данной группы может перейти в оперативную.
Мероприятия для перспективной группы:
Стажировка в замещаемой должности;
Участие в развивающем, обучающем тренинге, для развития
определенных навыков. Таком, как, например: Тренинг «Лидерство. Навыки
влияния». Целью тренинга является освоение приемов лидерской
коммуникации.
67
Формирование резерва и непрерывная работа с ним позволит ЗАО
«Протон-Импульс» обеспечить постоянное пополнение кадров
высококвалифицированными специалистами, своевременно замещать вакансии
по должностям, повысить уровень подбора и расстановки руководящих кадров,
снизить риски при назначениях руководящих работников, а также
мотивировать карьерный рост работников и дополнительно стимулировать их
на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.
Оценку труда мы рекомендуем проводить с целью определения уровня
выполнения работником должностных обязанностей, его профессиональных
и индивидуальных качеств, в том числе для решения вопроса о правильном
использовании потенциала работника.
В результате оценки мы предлагаем:
- зачисление в резерв на руководящие должности;
- повышение в должности;
- изменение уровня оплаты труда;
- направление на обучение.
Целью отбора в кадровый резерв является подготовка перспективных
специалистов предприятия к продвижению на более высокие должности,
формирование резерва разных уровней. ЗАО «Славянское» при
формировании кадрового резерва получит группу работников,
заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных для
продвижения на ключевые должности.
Результаты оценки позволяют принимать решения, направленные на
повышение результативности труда работника, определение направления
необходимого профессионального совершенствования и необходимости в
обучении и переподготовке, выявления недостатков в работе для принятия мер
к их устранению.Для оценки персонала мы рекомдуем использовать
аттестацию, проводимую с целью определения соответствия работников
занимаемым должностям и изучения степени подготовленности работника
к выполнению именно той деятельности, которой он занимается, а также
68
для выявления уровня его потенциальных возможностей карьерного роста.
Аттестация должна мотивировать работников на повышение
профессионализма, обучение и получение новых знаний, изучение новых
технологий. Система аттестации открывает возможности для формирования
решений, основывающихся на результатах оценки, может влиять на
уровень приверженности или лояльности персонала к ЗАО «Славянское»,
вовлеченности в общую стратегию.
Для проведения аттестации необходимо разработать Положение об
аттестации. Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации приведено в
приложении 7.
По итогам при освобождении руководящей должности резервисты
оперативной группы будут повышены в должности, для остальных
скорректированы компенсационные пакеты - улучшены условия оплаты труда.
С перспективной и стратегической группами будет вестись дальнейшая работа.
После обучения предлагаем провести вновь оценку по компетенции, при
высоких показателях перевести в оперативный резерв с вытекающими от туда
перспективами, при низких или неизменных показателях оставить кандидатов в
той же группе, либо убрать из резерва.
Таким образом, предлагаем компании внедрить эффективный инструмент
отбора, который позволяет оптимизировать процессы подбора, оценки и
развития персонала, управлять кадровым резервом.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна.
Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все
осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при
неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового
резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя
при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной
ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и
удержать их крайне сложно.
Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента
ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты.
Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди
«упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими
темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.
Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный
проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных
специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес
и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый
резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и
умение рисковать, а значит — и право на ошибку.
Работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого
банка данных сведений о людях, определения соответствия работника
вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.
Основная проблема российских компаний состоит в том, что кадровый
резерв существует формально. Сейчас очень непростое время для многих
компаний и значимость формирования кадрового резерва уходит на второй
план. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу
преимуществ:
- сэкономить время на поиск необходимых сотрудников. Если
70
в организации открывается вакантное место, которое нужно срочно заполнить,
то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.
- мотивировать сотрудников. Если сотрудник компании знает, что его
готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой организации и станет
прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.
Объектом исследования является Закрытое акционерное общество
«Протон-Импульс». Проанализирована система управления человеческими
ресурсами на предприятии. В результате анализа выявлено, что наблюдается
низкое качество профессионально-квалификационного потенциала ЗАО
«Протон-Импульс». Проблемы стабилизации и восполнения кадров связаны с
ростом числа малоопытных сотрудников, отсутствием программ развития
персонала, его адаптации. И отсюда вытекает проблема в системе повышения
квалификации и переподготовки кадров на предприятии, которая заключается в
том, что работники простых рабочих специальностей нуждаются в
дополнительном профессиональном обучении. Существующая структура
управления человеческими ресурсами в ЗАО «Протон-Импульс» требует
реорганизации посредством создания единой службы управления
человеческими ресурсами. На предприятии не в полной мере развита система
нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении
носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого
руководителя сотрудника.
Ключевыми факторами, препятствующими управлению человеческими
ресурсами на предприятии, являются следующие:
– появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом
необходимых сотрудников;
– рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
– переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена
технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этой причине
части персонала;
– отсутствие финансовых ресурсов;
71
– низкая достоверность долгосрочного планирования численности и
структуры работников в связи с неопределенностью при формировании
«портфеля» заказов.
Анализируя работу с кадровым резервом можно отметить, что на
предприятии он существует формально. Работа с кадровым резервом в
организациях не носит целенаправленный, системный и плановый характер.
Следовательно, предприятие не обеспечено необходимым персоналом в
соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении
деятельности, ротации кадров. В ЗАО «Протон-Импульс» не проводится
систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые
после специального обучения смогут занять ключевые позиции. Хотя это
реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала,
мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их
лояльности.
Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в
пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В
ЗАО «Протон-Импульс» обычно человека подбирают под определенную
должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста
необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу
укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит
вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.
Кадровый резерв - важная составляющая кадровой политики.
Система подготовки резерва руководителей в ЗАО «Протон-Импульс»
должна быть направлениа на решение задач:
- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих
должностей;
- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и
утверждения в ней нового сотрудника.
Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании
72
получает много полезной информации о компетенциях сотрудников
(перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или
продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность
персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления
планов обучения и развития персонала организации, разработки систем
мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных
сотрудников).
В работе предложен проект для улучшения эффективности работы
кадрового резерва руководителей, заключающийся в разделении всего состава
резерва на группы путем оценки компетенции и дальнейшего обучения.
Предложенные мероприятия помогут увеличить эффективность работы
кадрового резерва ЗАО «Протон-Импульс».
Таким образом, цели и задачи выпускной квалификационной работы
были достигнуты, а подводя итоги можно сделать следующие выводы.
Кадровый резерв необходим:
- как действенный способ «выращивать» собственных специалистов,
знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных
уровнях должностей;
- как средство сохранения знаний в компании и средство непрерывного
обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую от опытного
наставника.
Кадровый резерв выгоден с экономической точки зрения при условии
построения правильной политики подготовки резервистов, в том числе
сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».
Кадровый резерв необходим компании как сильное средство мотивации
для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для которых в данный
момент нет свободной вакансии, как способ удержать перспективного
сотрудника в компании. Сотрудников мотивирует возможность
профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую
отдачу от таких специалистов.
73
Наличие кадрового резерва обеспечивает непрерывность процесса
управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным назначением на
вакантную должность, позволяет избежать случайностей и своевременно
заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ в
посл. ред. от 25.11.2009 г. № 267 ФЗ / СПС «Гарант».
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник [Текст] / Т.Ю.
Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 224 с.
3. Батаршев, А.В. Личность делового человека (социально-
психологический аспект). [Текст] / А.В. Батаршев - М.: Дело, 2011.- 280с.
4. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. [Текст] /И.В.
Бизюкова.– М.: Экономика, 2011. – 150 с.
5. Веснин, В. Управление персоналом [Текст] / В.Р. Веснин – М.:
Проспект, 2011. - 240 с.
6. Вишневская, А.В. Технология кадрового резервирования на
государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. / А.В.
Вишневская. - Режим доступа: [http://vestnik.uapa.ru/issue/]
7. Герчиков, В.И. Миссия организации и особенности политики
управления трудовыми ресурсами [Текст] / В.И. Герчикова.// ЭКО.- 2011.-№8.-
С. 42-57.
8. Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика
персонал-менеджмента [Текст] / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина –
М.: Андреевский издательский дом, 2012. - 251 с.
9. Голубева, П. Эффективнее выращивать собственных руководителей,
чем нанимать на стороне. [Электронный ресурс]. / П. Голубева. - Режим
доступа [http://www.c-culture.ru/read/article/118027]
10. Григорьева, И. Оценка персоналом для управления резерва [Текст] /
И. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 1. - С.54-
61.
11. Губанов, С. Система организации и поощрения труда [Текст] / С.
Губанов.// Экономист – 2010, № 3 С.34-46.
12. Дворман, М. Роль HR-службы в развитии персонала компании