56
мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для
специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% -
премиальные за выполнение специальных задач. Для рабочих - 100%,
премиальные - 30%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ
руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по
результатам работы за определенный период или за достижение отличных
результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в ЗАО «Протон-
Импульс» является заработная плата, которая зависит от качественного и
своевременного выполнения трудовых обязанностей, инициативности и
предприимчивости в труде.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.
Систему косвенного материального стимулирования ЗАО «Протон-
Импульс» можно разделить на два блока:
- обязательные бенефиты - регламентируются трудовым
законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков,
обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное
пенсионное страхование);
- добровольные бенефиты - используются работодателем на
добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и
льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание,
рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть
родственника).
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних
стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для
поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает,
что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются
решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в
тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной
57
задачи является использование методов нематериального стимулирования. В
ЗАО «Протон-Импульс» используются традиционные методы нематериального
стимулирования, такие как:
– обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение,
движение «вверх» по карьерной лестнице);
– приоритет при планировании отпуска;
– устная благодарность за эффективную работу по итогам работы;
– доска почета;
– организация и проведение праздничных мероприятий для
сотрудников и их детей;
– на предприятии регулярно проводятся мероприятия по обмену
опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе,
полученными на внешнем обучении.
Таким образом, на предприятии не в полной мере развита система
нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении
носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого
руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения
носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы
стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела
сотрудников.
В результате анализа системы управления персоналом в организации ЗАО
«Протон-Импульс» были выявлены следующие недостатки в работе
руководства по управлению персоналом фирмы:
- неудовлетворительная структура системы управления персоналом,
которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной
четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в
области управления персоналом; дублированием одних функций по
управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
- недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая
характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за
58
длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным
характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных
функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения
должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
- неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется
неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ
обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием
возможностей качественного (личностного) роста работников, который
предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития
способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е.
отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и
его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты
(должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не
происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для
руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить
инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие
коллег. Результатом вышеуказанных упущений руководства ЗАО «Протон-
Импульс» является недостаточная заинтересованность сотрудников
организации к повышению трудовой активности.
В ЗАО «Протон-Импульс» существует пассивная кадровая политика.
Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации
сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ
реагирования на то или иное событие. Таким образом, ставится под сомнение
достижение стратегической цели ЗАО «Протон-Импульс» - увеличение объема
продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала,
качества обслуживания ими покупателей.
На основе проведенного анализа на предприятии ЗАО «Протон-Импульс»
можно определить рекомендации для формирования эффективной системы
управления персоналом.
59
Целесообразно применять методики по поиску и отбору специалистов
требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию
повысить производительность и обеспечить организацию более
профессиональным персоналом на будущие периоды.
Необходимо применять методики по проведению аттестаций на
предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен
удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность
осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником
предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять
более рационально кадровые перестановки.
При анализе было выяснено, что значительная сотрудников находится на
этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих
работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и
рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти
мероприятия можно будет провести после введения двух новых планируемых
цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится. За эффективной
расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.
Работа с кадровым резервом руководящих кадров порводится формально
и малоэффективно в связи с использованием одного метода - собеседования, а
это не раскрывает в полной мере способности резервистов;
При формировании кадрового резерва не применяются методы оценки
кандидатов, которые позволяют получить полную картину личностных и
профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, умений проявлять их
в работе. Выбор кандидатов в резерв основан на субъективной оценке
руководителей. Не берется во внимание направленность психологии личности.
Далеко не каждый человек является руководителем от природы, есть и
прекрасные исполнители. Если у сотрудника хорошие показатели в работе как
специалиста, то совсем не обязательно он сможет так же хорошо выполнять
работу руководителя. Следует разработать проект по совершенствованию
технологии формирования кадрового резерва управляющих кадров в ЗАО
60
«Протон-Импульс».
2.3. Направления совершенствования технологии формирования
кадрового резерва в ЗАО «Протон-Импульс»
Прежде всего, для рациональной организации проведения кадровой
политики в ЗАО «Протон-Импульс» необходима разработка и внедрение
документа «Кадровая политика». Мы рекомендуем в данном документе
предусмотреть все основные напрвления кадровой политики ЗАО «Протон-
Импульс», в том числе внедряемые впервые. Предлагаемая форма документа
«Кадровая политика» представлена в приложении 5.
Актуальными задачами развития и совершенствования Кадровой
политики для обеспечения эффективного развития ЗАО «Протон-Импульс» в
целом являются:
1) оптимизация численности персонала;
2) укомплектование кадрового состава структурных подразделений
Общества профессиональным и компетентным персоналом;
3) совершенствование системы аттестации и оценки персонала;
4) создание и развитие системы обучения, организация подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала;
5) обеспечение задач качественного формирования и эффективного
использования кадрового персонала;
6) совершенствование системы формирования и работы с резервом
кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов;
7) формирование и укрепление деловой корпоративной культуры
Общества;
8) создание и внедрение современных методик компенсации и мотивации труда;
9) осуществление эффективной кадровой политики, используя
новейшие кадровые технологии;
10) создание условий для обеспечения социально-экономических
потребностей работников.
61
Кадровый резерв организации должен максимально соответствовать ее
потребностям в замещении позиций руководителей.
Таблица 12.
Паспорт проекта по совершенствованию технологии
формирования кадрового резерва в организации
Внимательное отношение к кадровым ресурсам не просто помогает
раскрыть потенциал персонала: формирование кадрового резерва способствует
быстрому закрытию срочных вакансий.
Технологию отбора руководителей в кадровый резерв предлагаем
проводить в несколько этапов (таблица13):
Таблица 13.
62
В таблице 14 представлен перечень компетенций, необходимых
руководителю. Основываясь на перечне компетенций, разработаем модели
компетенций (Приложение 6).
Таблица 14.
Перечень компетенций руководителя
Модель компетенций дает возможность создать набор критериев,
который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов
63
деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор
родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или
несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.
Оценивать уровень компетенции резервистов на руководящую должность
предоставляется непосредственному руководителю по разработанному
профилю компетенции (Таблица 15).
Таблица 15.
Профиль компетенций для резервистов управления
Умение анализировать и принимать взвешенные решения
1
2
3
4
Профессионализм
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Навыки планирования и организации работы
1
2
3
4
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Ответственность за результат
Лидерские качества, умение выстраивать отношения
1
2
3
4
Работа в команде
Лидерство
По результатам проведенных с кандидатами исследований по оценке
компетенций можно сформировать окончательный состав кадрового резерва,
который имеет смысл разделить на три группы (на убыль по первостепенности
на замещение руководящей должности):
64
Обучение и развитие кадрового резерва руководителей.
Подготовку кадрового резерва предлагается осуществлять через
систему комбинированных форм обучения, таких, как обучение на рабочем
месте, курсы повышения квалификации, стажировки на различных
предприятиях аналогичных отраслей деятельности.
Обучение и развитие кадрового резерва должна осуществляться по
программам индивидуального развития сотрудников. Важно, чтобы подготовка
резервистов сочеталась с их реальной деятельностью, то есть расширялось поле
деятельности, увеличивалась доля ответственности, ставились новые задачи.
Обучение специалистов будет проводиться в основном по блоку
управленческих дисциплин, таких как менеджмент, финансы, маркетинг,
экономика, управление человеческими ресурсами и т.д.
Для проведения обучения мы рекомендуем создание в ЗАО «Протон-
Импульс» Тренинг центра по проведению практических семинаров, курсов
повышения квалификации.
Примерный спектр образовательных услуг Тренинг центра может быть
65
следующим:
- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы,
семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;
- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий
контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его
квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной
инструкции;
- инструктаж по вновь вводимым технологиям производства;
- информационное обеспечение сотрудников.
Работа каждого семинара, тренинга рекомендуется завершать
анкетированием участников, составлять отчет о проведении семинара с
указанием проблемных вопросов по данному направлению деятельности.
Внешнее обучение играет важную роль в развитии персонала и
является одним из прогрессивных видов повышения квалификации, дает
возможность оперативно реагировать на все изменения, происходящие в
экономике, законодательной, финансовой и других сферах.
Для проведения семинаров и лекций в Тренингцентр будут приглашаться
специалисты по необходимому профильному обучению.
Для организации производственно-технического обучения мы предлагаем
организовать учебные классы. Основной целью ПТО должно являться
совершенствование практических навыков, теоретических знаний, анализ
допущенных недостатков и их устранение путем повышения
профессионального уровня работников.
В основе формирования, развития и совершенствования компетенции
лежат программы тренинга для кадрового резерва руководящих кадров. У
каждой группы кадрового резерва различные цели, соответственно обучение
тоже будет различным:
Оперативная группа. В данной группе находятся кандидаты готовые к
тому, чтобы вступить в должность руководителя.