16
неопределенности их самореализации;
- неопределенности удержания резервиста в компании, в результате чего
инвестиции могут не окупиться вовсе.
Стратегия наилучшего развития и использования профессионального или
управленческого потенциала резервистов.
Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство
крупных российских компаний осознали необходимость подготовки
резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые
высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в
резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к
каждому тщательно отобранному резервисту.
Стратегия проявления природных возможностей резервистов без
создания особых условий для развития.
Эта стратегия может использоваться как для стратегического, так и для
оперативного резерва. В реальности она весьма распространена в средних,
бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему
работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших
сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим
потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в
краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких
пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не
задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае
17
практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.
Стратегия создания резерва замещения на максимальное количество
должностей.
Основной принцип данной стратегии - формирование резерва под
максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней
вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев
позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции,
возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких
компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции,
после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали. Эта
стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о
развитии, а скорее об обучении и натаскивании резервиста под конкретную
должность
6
.
Этот системный подход популярен на Западе, в российских же компаниях
идет такой бурный рост, что не хватает внутренних резервов для заполнения
новых позиций, поэтому компаниям приходится активно рекрутировать людей
со стороны, хотя во многих крупных российских компаниях реализуется
активно и эта стратегия. Построение системы кадрового резерва чаще всего
начинается именно с этой стратегии управления кадровым резервом.
1.2. Программа формирования кадрового резерва
Формирование кадрового резерва является составной частью развития
персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно
взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.
Основные цели системы кадрового резервирования являются:
обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов;
обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда;
достижение большей гибкости в использовании персонала;
6
Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом [Текст] / Н.Н.Опарина //
Управление персоналом. - 2012. - №7 (209). - С.44.
18
мотивация работников;
повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес-среде;
совершенствование кадрового потенциала;
обеспечение непрерывности процесса управления.
7
Используя разные виды кадрового резерва, организация имеет
возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости
от временного фактора, а также направленности будущей деятельности
каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с
его карьерой.
Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие
должности компании требует особого внимания со стороны её руководства,
специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой
несколько последовательно выполняемых этапов работы (Приложение 1).
Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных
принципах и предусматривает несколько этапов.
Общие принципы работы с резервом руководителей:
подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-
психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного
улучшения качественного состава руководителей;
соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на
выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя
на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности
человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в
руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с
учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не
менее двух-трех кандидатов;
7
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс [Текст] /
С.А. Шапиро, С.А. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. – С. 174.
19
регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв
руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом
для выдвижения.
Рисунок 1. Этапы формирования кадрового резерва
8
Программа кадрового резерва включает в себя несколько этапов:
1. Планирование кадрового резерва
На этом этапе необходимо определить перечень должностей, для которых
необходим кадровый резерв, и необходимое количество кадровых резервистов;
разработать для данных должностей модели компетенций.
В зависимости от уровня должности количество резервистов может
разниться — для начального управленческого уровня (руководитель группы,
начальник отдела) достаточно 3 — 4 кандидатов, для менеджеров среднего
звена готовят 2 кандидатов. Объясняется это просто — чем выше
управленческий уровень тем менее подвижен персонал — проработав
на предприятии 10 лет, достигнув уровня руководителя службы, сотрудник
вряд ли согласится сменить сферу своей деятельности. А излишнее количество
кандидатов, которые с малой вероятностью смогут занять руководящую
должность, это во-первых: излишние затраты на обучение, во-вторых:
8
Ожегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов./ Ю.Г.Ожегов, П.В. Журавлев. - М.:
Финстатинформ, 2012.- С. 187.
Этапы формирования кадрового резерва
предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в
резерв
отбор кандидатов в состав резерва
зачисление в состав резерва
организация подготовки резерва
оценка готовности резерва
20
конкурентное напряжение среди кандидатов.
Важной работой на этом этапе является разработка моделей компетенций
руководителей. Модель компетенции позволяет качественно проводить подбор
и оценку персонала для выдвижения на руководящие должности. Не всегда
руководитель знает своих подчиненных, на что они способы. Модель
компетенций позволяет «изменить» кадровый потенциал кандидатов
на выдвижение.
2. Диагностика сотрудников.
Диагностика сотрудников происходит в два этапа:
1. На первом этапе проводится первичный отбор кандидатов для
выбора на выдвижение. Для сокращения затрат этот этап можно провести
на интуитивной основе — использовать характеристики, выдаваемые
сотрудникам непосредственными руководителями, условно «может —
не может». Хотя так же для первичного отбора можно использовать набор
формальных требований к кандидатам — определить минимальный порог
требований на соответствие руководящей должности (возраст, образование,
опыт работы, опыт участия в проектах и пр.).
2. На втором этапе для оценки выбранных кандидатов используются
специальные методы оценки. Выбор многообразен: профессиональное
тестирование, психологическое тестирование, деловая игра, case-метод,
собеседование с использованием проективных вопросов и ассессмент-центр.
Однако из всего многообразия необходимо выбрать метод, который позволяет
оценить потенциал сотрудника. А таким методом безусловно является
ассессмент-центр
9
.
Описание технологии подготовки и организации ассессмент-центра это
тема отдельной статьи. Возвращаясь к технологии работы с кадровым резервом,
необходимо сказать, что результатом второго этапа работы является
развернутая информация о сильных и слабых сторонах кадрового резервиста.
9
Григорьева, И. Оценка персоналом для управления резерва [Текст] / И. Григорьева // Управление
человеческим потенциалом. - 2010. - № 1. - С.54-61.
21
Заметьте, результаты оценки не являются глубоким психологическим
исследованием личности. В ходе диагностики кандидатов на зачисление
в кадровый резерв оценивается степень развития личностных качеств,
необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.
3. Составление индивидуальных планов для каждого кадрового
выдвиженца
Кандидаты, чьи результаты оказались наиболее близкими к требуемому
уровню, зачисляются в кадровый резерв. На третьем этапе для каждого
резервиста составляются индивидуальные планы развития - программа
действий для повышения управленческой компетентности сотрудника.
Очень важно, план развития в обязательном порядке обсуждается с самим
резервистом и, при необходимости, корректируется на основании пожеланий
сотрудника.
4. Развитие сотрудников. На четвертом этапе происходит реализация
плана развития — участие в развивающих и обучающих мероприятиях,
самостоятельная работа резервиста.
На этом этапе очень важной является работа по оценке качества
проводимых мероприятий, и, при необходимости, план работы корректируется.
Безусловно, описанные этапы работы являются трудоемкими,
требующими индивидуального подхода к каждому резервисту, и все же работа
с кадровым резервом — выявление наиболее перспективных специалистов,
их обучение и стимулирование — наилучший способ избавления от кадрового
дефицита и стабилизации экономического состояния предприятия.
Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения
приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на
руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной
организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя,
зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.
В своем решении растить собственных руководителей или нанимать
новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами:
22
имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько
срочно необходимо заполнить вакансию. Если сотрудников с необходимым
опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и
финансовыми затратами, то организация скорее при-бегает к подбору
персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах
оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы
развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции
внутренними кандидатами.
Основные достоинства программы кадрового резерва, проводимой
на регулярной основе:
сокращаются затраты на подбор — нет необходимости обращаться
в кадровые агентства, нет необходимости размещать вакансии в СМИ;
сокращаются затраты на адаптацию к новой должности — «свой»
сотрудник знакомый с корпоративными ценностями предприятия легче
осваивается на новом месте, быстрее выходит на требуемый уровень
производительности, менее остро стоит проблема социальной адаптации
к новому коллективу;
сокращаются непроизводительные затраты в случае длительного
простоя вакансии — при наличии готовых резервистов требуемого уровня
вопрос назначения на вакантную позицию не затягивается на длительное время,
а значит нет необходимости совмещения двух должностей для действующих
руководителей или заместителей;
сокращаются затраты на материальное стимулирование — ни для
кого не секрет, что внешние кандидаты предъявляют к новому месту работы
финансовые требования выше, нежели внутренние кандидаты, знакомые
с системой оплаты труда предприятия, а вот будет ли существенная отдача
от внешних кандидатов при их устройстве на работу еще большой вопрос;
оптимизируются затраты на обучение и развитие персонала — при
компетентностном подходе в работе с кадровым резервом у сотрудников
кадровых служб всегда есть в наличии актуальная информация об уровне
23
подготовки сотрудников, в этом случае обучение носит целевой характер —
обучение проходят сотрудники, кому это действительно требуется и только
по требуемым для предприятия компетенциям;
повышается лояльность сотрудников — наличие регулярной работы
с кадровым резервом дает каждому перспективному сотруднику шанс
карьерного продвижения, что в свою очередь повышает заинтересованность
сотрудника в работе в данной организации.
Таким образом, для достижения рассмотренных целей и результатов, как
связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к
труду, сохранением лучших кадров, так и направленных на улучшение
деятельности организации, необходимо создавать эффективную систему
кадрового резервирования.
1.3. Система работы с кадровым резервом
Под резервом руководящих кадров понимают специально
сформированную группу работников, которая по качествам соответствует
требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые
прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и
достигли положительных результатов в производственной деятельности.
Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рисунок 2.
24
Рисунок 2. Классификация методов подбора кандидатов в
резерв руководящих кадров
10
Наибольшее распространение получили методы: изучение личных
документов работника («биографический»); получение произвольных устных и
письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных
мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование
самооценки работника.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела
кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее
разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении
большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек
зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых
суждений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов
привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника
10
Козина, М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? [Текст] / М. Козина // Служба кадров и
персонал. - 2010. - №5. - С. 36.
25
по совместной работе и обладающие независимым суждением. Их опрос
осуществляется по специально разработанной анкете, и полученная
информация после соответствующей обработки используется как
дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе,
профессиональному продвижению работника и т. д.
И наконец, для получения объективной информации о возможностях и
способностях работника часто используются методы психологического
тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые
характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной
подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников,
проходящих его. Указанная работа проводится психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует
определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и
изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к
квалификации кадровиков предполагают:
наличие практически доступных методик проведения тестирования
работников или опроса экспертов;
умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа
и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса
экспертов;
создание системы накопления информационного фонда и его
обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в
получении информации о степени развития личностно-деловых качеств
работника;
совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения
их творческой отдачи и развития способностей.
Источниками резерва руководящих кадров являются
11
:
работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на
11
Либерман, К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. / К.А.
Либерман - Режим доступа [http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913]