25
обозначается направление деятельности, выделяются ее цель и задачи.
2. Позиционирование. Определение позиции каждым участником и
уровня соответствия этим позициям.
3. Составление плана. Обсуждением участники достигают общего
понимания планирования последующей деятельности команды и ее
непосредственного осуществления.
Все перечисленные стадии длятся на протяжении всего процесса
командообразования.
Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева считает, что построение команды
осуществляется в процессе реализации пошаговой технологии
командообразования, известную как «10 шагов к своей команде», в которой
акцент ставится на командные ценности как отличительная особенность
команды в России
28
.
Г.Н. Сартан при построении команд среди множества методов в качестве
первостепенной и рациональной предлагает использовать технологию
«SNED». С помощью данной технологии появляется возможность создания
команды, которая самостоятельно может организовывать собственные
процессы (S), где все члены команды нацелены на общий результат (N) в
следствие чего возрастает энергетический потенциал группы (E), в группе
повышается работоспособность и креативность, в ней редки состояния
скрытого конфликта или стагнации, группа находится в непрерывном
развитии - динамика группы (D). Процесс командообразования по
вышеназванной технологии состоит из трех этапов:
- диагностика организации;
- непосредственно тренинг командообразования;
- последующее послетренинговое сопровождение
29
.
Г.Н. Сартан считает, что в любой организации можно создать команду,
только следует выяснить текущий этап развития организации, а также цели и
28
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Эффективная команда: шаг к созданию. Руководство для тех, кто хочет
создать свою команду [Текст]. – СПб.: Речь, 2017. С.24
29
Сартан Г.Н. С20 Тренинг командообразования. — СПб.: Речь, 2015. С.45
26
задачи руководителя.
Г.Н. Сартан в свою очередь выделяет четыре основополагающие
методики процесса командообразования, которые схожи с подходом М. Бира:
- построение команды на основе эмоциональной сплоченности
коллектива;
- построение команды на основе ролевого подхода;
- построение команды на проблемно-ориентировочном подходе;
- построение команды на основе динамического подхода
30
.
Построение команды на основе эмоциональной сплоченности
коллектива - это распространенный подход к построению команд. Для
построения команды используются так называемые «веревочные тренинги»,
постановочные и ролевые игры, корпоративные выезды на природу,
спортивные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. Принцип
данного подхода - эмоционально сплотить коллектив, улучшить
коммуникации между сотрудниками на основе совместно й деятельности.
Данный подход формирует хорошую команду, если сотрудники хотят
провести время в неформальной обстановке.
Однако взаимоотношения, выстраиваемые в ходе тренинга, как правило,
не переносятся в реальную деятельность, в целом, эффективность данного
подхода низка, а эмоциональный подъем коллектива, полученный в результате
прохождения тренинга, требует систематического повторения через
определенный период.
Построение команды на основе ролевого подхода. Ролевой подход имеет
несколько моделей построения команды. Основная и самая распространённая
из них это модель Р.М. Белбина
31
- образование эффективной команды
происходит по принципу комплиментарности функций или ролей,
необходимых для совместной деятельности сотрудников. Так же, как и модель
30
Опарина Н. Управление текучестью кадров / Н. Опарина // Кадровый менеджмент. - 2017. - № 6. - С. 14-
18.
31
Белбин Р.М. "Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач". Р. Мередит Белбин Команды
менеджеров. Секреты успеха и причины неудач Пер. с англ. М.: HIPPO, 2017. С.71
27
Белбина, модель Т.Ю. Базарова
32
дает оценку через ролевой подход
управленческого потенциала.
Ицхак Адизес также дает свою классификацию. Модель Адизеса
выделяет функции, которые, по мнению автора, должна выполнять
взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними
в одиночку. «Нам нужна взаимодополняющая команда - её члены
придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают
различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную
тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда»
33
.
Во всех моделях ролевых подходов лежит одна методология -
сотрудников соединяют в команду по принципу взаимодополняемости друг
друга в зависимости от их психотипа.
Принято считать, что данный подход наиболее эффективен при
формировании команд для решения краткосрочных задач.
Построение команды при помощи проблемно-ориентировочного
подхода основывается на невозможности лидера увидеть наиболее
подходящее решение в силу следующих ограничений:
- познавательно-ограниченных способностей индивида;
- организационных факторов;
- политических факторов в организации.
Данный метод хорошо реализовывается в групповых обсуждениях, в
проведение мозговых штурмов. Метод эффективен при формировании
управленческих команд при условии разделения ответственности между
членами команды.
Построение команды на основе динамического подхода. В основу этого
подхода заложена динамическая психология Курта Левина. В соответствии с
законами групповой динамики при поочередном прохождении всех стадий
32
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического
бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательство Юрайт, 2017. С.23
33
Адизес И., Стили менеджмента - эффективные и неэффективные [Текст], М., «Альпина Паблишер», 2017.
С.88
28
развития группы по достижению ею уровня зрелости происходит становление
команды. Особый акцент ставится на процессе развития группы и развития
межличностных отношений внутри.
В большей степени динамический подход получил распространение в
психотерапевтических группах. В бизнес-структурах применение
динамического подхода было осложнено расплывчатыми, нечеткими
критериями методов и этапов управления группами для перехода с одного
этапа на другой.
В основном, данный метод получил свое применение в консалтинговых
проектах с целью сопровождения развития команды на всём протяжении
работы над целью, ради которой она создавалась. Также хорошо себя
зарекомендовал при использовании в долгосрочных тренинговых программах
командообразования.
По мнению Г. Сатран, при достаточном профессионализме
руководителя, обладающего знаниями методологии и практики применения
динамики группы в период образования команд, в совокупности с проблемно-
ориентированным методом этот подход представляется наиболее
эффективным для создания различных команд: управленческих, проектных и
функциональных.
Таким образом, как в зарубежной, так и отечественной литературе на
сегодняшний день сформировались устойчивые убеждения о возможности
создать команду, взяв за основу и используя для этого различные подходы.
1.3. Раскрытие ресурсов личности и организации как результат
применения тимбилдинга
В результате удачного использования команд, на практике может
возрасти качество, скорость принятия решений, сократится временной цикл
создания продукта, улучшится микроклимат в учреждении, уменьшается
текучесть кадров, возрастает производительность и увеличиваются доходы
34
.
34
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной
службы. 2017. № 8. С. 40.
29
Основными приоритетами при командной работе являются люди,
самоконтроль, консенсус и кооперация, а ключевыми параметрами команды,
обеспечивающие ее эффективность: размер, состав, групповые нормы,
сплоченность, статус и роли членов группы. При этом особо необходимо
уделить внимание значению внутрикомандной роли (таблица 4).
Таблица 4
Система различия типов внутренних командных ролей
35
Типы
внутренних
командных
ролей
Типичные
черты
Положительные
качества
Допустимые
недостатки
«Администратор»
консервативе
н, обязателен,
предсказуем
организаторские
способности,
практический здравый
ум, высокая
работоспособность,
дисциплина
недостаточная
гибкость, отсутствие
реакции на
предложенные идеи
«Председатель»
(формальный или
неформальный
лидер)
спокойный,
уверенный в
себе,
сдержанный
умение работать с
людьми и приветствовать
их достижения, заслуги
без всяких
предубеждений, четкое
осознание целей
не более, чем у
обычного с точки
зрения интеллекта и
творческих
способностей
«Приводящий в
действие»
(формальный
лидер)
беспокойный,
динамичный
стремление и готовность
бросить вызов
инерционности,
бездеятельности,
самодовольству,
самообману.
склонность к
раздражению и
нетерпимости
«Мыслитель»
индивидуалис
т, серьезный
одаренность,
воображение, интеллект,
знание
склонность не
замечать
практические детали
или указания
«Исследователь
ресурсов»
экстраверт,
общительный,
любознателен
,
восторженный
умение сходиться с
людьми и исследовать
все новое, умение
реагировать на проблему
склонность терять
интерес к работе, как
только проходит
увлеченность
«Оценивающий»
рассудительн
ый,
хладнокровны
й,
осторожный
рассудительность,
благоразумие,
практичность
нехватка
вдохновения или
способности
стимулировать других
«Душа команды»
социально
ориентирован,
чувствительн
ый, довольно
мягкий
умение адекватно
реагировать на людей и
ситуации, способность
поддерживать дух
коллективизма
нерешительность и
критические моменты
35
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
30
«Доводящий до
конца»
старательный,
организованн
ый,
добросовестн
ый
умение доводить дело до
конца, стремление к
качественному
выполнению задач
свойство волноваться
из-за пустяков,
неумение «не
вмешиваться в чужие
дела»
Как показывает практика, основными условиями успеха являются:
цель деятельности команды должна быть ясно сформулированным;
планируемые результаты работы команды должны отвечать
специфическим потребностям заказчиков;
технология решения проблем должна быть совершенствованным;
знание командой особенностей специфики работы;
процесс работы должна быть хорошо организовано
36
.
Работа команды тесно связана с понятием эффективности или
результативности работы этой команды.
Эффективность - это отношение полученного результата к понесенным
затратам. Эффективность или результативность должны выражаться в
определённых условных единицах измерений, например, времени, денежных
средствах или иных других, установленных для проекта. При работе
проектных команд, могут возникать разные ограничения, отражающиеся на
эффективности работы команды, ниже представлен детальный обзор
основных ограничений (барьеров).
Несоответствие менеджера и команды. Подобное ограничение
возникает в команде, когда лидер проекта не намерен или не обучен
использовать коллективный подход при работе в команде
37
.
Создание благоприятного климата в проектной группе также является
важным фактором ее успешной работы, поскольку коллективный подход к
решению задач позволяет объединить компетенции всех членов команды, что
ускоряет и упрощает процесс поиска решений. В случае же если руководитель
36
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
37
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
31
проекта использует авторитарный стиль управления, не позволяя команде
принимать участие в управлении проекта, потенциал снижается, и проектная
команда перестает результативно работать
38
.
Низкая квалификация и нежелание развиваться среди членов команды,
также негативно сказываются на работе команды. Любой проект требует
высококвалифицированных специалистов на начальном этапе, поскольку
разработка ранее не существовавшего продукта трудоемкий и непростой
проект. Однако недостаточно просто быть высококвалифицированным
специалистом, необходимо постоянное развитие и совершенствование членов
группы. Это может быт связано как с профессиональными качествами, так и с
личными характеристиками, способствующими сбалансированной работе в
команде.
Если члены команды не способны работать вместе, и руководитель не
может на это повлиять, такая команда будет гораздо менее эффективной.
Достижение синергетического эффекта и развитие преданности коллективу
являются важными элементами результативной работы. Члены проектной
команды должны понимать, что индивидуальная работа каждого из них
существенно влияет на общий результат.
Еще одним барьером является нечёткость целей и критериев работы.
Даже команда, состоящая из высококвалифицированных сотрудников, с
желанием работать вместе и развиваться может показывать низкую
эффективность, если не установлены конкретные цели и критерии их
достижения. Стратегические цели проекта не должны быть подвержены
частым изменениям, в то же время индивидуальные цели могут меняться в
зависимости от внешних факторов или их достижении. Необходимо
изначально определить зоны ответственности и определить основные
критерии оценки достижения целей проекта, для более четкого мониторинга
прогресса.
38
Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной
службы. 2017. № 8. С. 40.
32
Финальным, но не менее значимым является такой ограничитель
эффективности, как низкая мотивация, слабое ощущение своей
сопричастности и ценности команде. Именно по этой причине многие
сотрудники часто покидают коллектив или не показывают хорошие
результаты работы. Если член проектной команды не ощущает значимости
собственной работы или целей, которые перед ними ставятся, то он потеряет
интерес, и его низкая эффективность будет сказываться на работе всего
коллектива. Ощущение сопричастности к тому или ному достижению
команды, участие в принятии решений влияющих на весь проект, является
важным фактором мотивации коллектива
39
.
Важной особенностью в формировании успешной команды проекта
является ролевое распределение участников. В команде существуют
следующие роли: организатор, аналитик, переговорщик, критик, душа
компании, эксперт, стратег. В случае сбалансированности ролей в команде,
достигается эффект синергии - потенциальный уровень усилий команды
возрастает за счет совместной работы. Это неформальное распределение
ролей в команде, является очень важным элементом создания благоприятного
климата, и позволяет эффективно использовать коллективные способы поиска
решений (например: мозговой штурм, методика ТРИЗ, модифицированный
метод Дельфи).
Представим рекомендации, которые призваны обозначить основные
аспекты успешной работы проектной команды.
Установка трудных, но в то же время достижимых целей для проекта.
Одним из лучших подходов будет целеполагание по методике SMART,
поскольку она позволяет установить точные, ограниченные по времени,
измеримые и достижимые цели для команды. Также необходимо обеспечить
39
Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команды инвестиционного проекта // Молодой ученый.
2017. № 5. С. 215-217.
33
возможности для обучения членов команды, с целью приобретения и
закрепления новых компетенций за время участия в проекте
40
.
Использование инструментов внешней и внутренней мотивации
команды. Внешняя мотивация позволяет оперативно вмешиваться в ход
работы проектной группы, если это необходимо, примерами внешней
мотивации могут быть установка правил и границ, создание перечня
показателей и норм. Однако, внешняя мотивация носит кратковременный
характер, и ее комбинация с внутренней мотивацией сотрудника будет более
эффективной. Пробуждение интереса к проекту и энтузиазма среди
сотрудников, могут положительно сказываться на работе всей проектной
команды. Также важным аспектом успешного проекта является прозрачная и
понятная система вознаграждения сотрудников.
Комбинирование индивидуальной и совместной работы членов команды
являются одним из ключевых аспектов результативной работы команды
проекта. Причастность к коллективным успехам и одновременно личные
успехи в рамках проекта выступают сильными мотивационными факторами.
Немаловажно отметить значимость коммуникационной системы в
команде: взаимосвязь членов команды, связь с лидером команды, открытость,
коллективные обсуждения и элементы совместного принятия решений
позволяют улучшить социально-психологический климат в команде,
выступают в качестве регуляторов конфликтов в группе и позволяют ускорить
информационный обмен между челнами команды
41
.
Следование перечисленным рекомендациям и правилам, позволит
команде проекта, повысить эффективность работы и сделать проект более
40
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.
41
Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний.
2016. № 2 (4). С. 65-67.
34
управляемым, что позволит оперативно вносить корректировки в стратегию и
операционную деятельность команды проекта
42
.
Выводы по главе 1
Команда – это группа людей, которые обладают высокой степенью
взаимозависимости при выполнении задач, и, в зависимости от сложившейся
ситуации, выигрывают или проигрывают вместе.
Существенные признаки команды: совместная работа; отработанные
процедуры взаимодействия; участники продуманно позиционированы;
направленность на достижение общей цели.
Командообразование - это процесс, в ходе которого оценивается
поведение членов команды по отношению друг к другу и разрабатываются
методы, ведущие к повышению эффективности деятельности группы.
В основе формирования команды в организации лежат такие критерии
как социально-психологическая совместимость членов команды, что
выражается во взаимоотношениях между ними, и наличие общегрупповой
цели, к достижению которой стремится каждый член команды, независимо от
выполняемой роли.
Для построения эффективной команды необходимо разработать четкую
структуру распределения ролей между членами команды, которая
способствовала бы наиболее эффективному достижению общей цели. В этой
связи встает вопрос о выборе лидера, который координирует работу,
направляет членов команды и принимает ответственные решения. Кроме того,
важное значение на данном этапе имеет система коммуникаций, которая
должна быть настроена таким образом, чтобы способствовать эффективной
деятельности и препятствовать возникновению конфликтов.
42
Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом
сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного
архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью.
2016. № 1 (2). С. 90-94.