14
биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения
работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди
«вторичных потребностей», которые актуализируются при условии
достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая
организация предоставляет работнику возможности реализовать три
потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их
основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том,
чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в
реализации трех названных потребностей. Однако у разных людей эти
потребности выражены по-разному или существуют в определенных
комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных
качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других
людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за
других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей
должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот
почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной
потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они
более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь
со временем.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает
потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и
иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой
потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую
очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального
взаимодействия и хороших межличностных отношений.
МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически,
и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты.
Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.
15
Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за
пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются
ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной
из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д.
Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения
работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается
ситуация.
Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть
результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее
восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет
два соответствующих мотива: мотив успеха - Му и мотив, побуждающий
избегать неудачи - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в
процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к
определенному уровню удовлетворения потребностей.
Ю.Д. Красовский, не оформляя своих исследований в отдельную
теорию, предлагает рассматривать различные типы внутренних мотиваций
человека в организации:
− Стремление к творческой самореализации (работник ценит в
работе возможность реализовать свой потенциал, раскрыть себя,
получить удовлетворение от профессионального роста). Для таких
важно социальное признание их профессиональных успехов. При
отсутствии признания приходит разочарование.
− Чувство долга по отношению к работе. Работник отдает себя
всего, но если руководитель не ценит его преданности, то может
возникнуть горькое разочарование
− Обеспечение достатка. Работает ради денег. Прагматический
подход. Если недооценили и недоплатили, может «выступить» в защиту
своих прав. За «хорошие» деньги готов терпеть порой даже унижения.
− Карьера. Работает ради карьеры. Фирма как условие и
возможность построения карьеры. Если не получается, то «выжмет» из
16
работы все, что требуется для себя. Не очень чувствителен к оценкам,
т.к. для него важно продержаться в организации какое - то время для
накопления профессионального опыта.
По оценкам современных психологов, в постиндустриальном
обществе наблюдается становление новой мотивационной системы, новых
ориентиров, определяющих поведение человека. В высокотехнологичных
организациях традиционные стимулы к труду стали резко терять прежнее
значение. Все большая часть людей предпочитает сотрудничать с компанией,
а не работать на нее в качестве служащих. А увеличение денежных доходов
уже не оказывает такого воздействия на работников, как раньше.
Итак, мы пришли к выводу, что мотивация является ключом к
поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет
состояние личности, но в большей мере ее внутренние причины.
Следовательно, мотивация персонала - это некий набор действий со
стороны руководства предприятия, направленный на улучшение
трудоспособности работников компании, а также способы привлечения
квалифицированных специалистов и их удержания.
У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание
дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции,
похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со
слабым мотивом достижения, наоборот, создание избыточной мотивации
улучшает результаты.
Чем ближе человек к цели, тем выше его внутренняя мотивация и
уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к
деятельности, так как может возникнуть эффект перемотива- ции с
последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем
эффективнее будет дополнительное стимулирование. [1]
При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать
самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным
фактором является объяснение причин неудачи — атрибуция.
17
Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника
сравнением его достижений с достижениями других, возможно более
способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и
уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работника
с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия,
позволившие обеспечить успех. Большие и редко кому достающиеся награды
способны вызывать зависть, небольшие и частые — удовлетворение. [18]
Если задание вызвало у человека значительный интерес,
сопровождаемый внешним материальным, символическим (грамотами,
призами) или словесным вознаграждением, то после отмены материального
подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены
символического и словесного — незначительное.
Согласно ст. 191 Трудового кодекса РФ «работодатель поощряет
работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет
благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной
грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). Другие виды
поощрений работников за труд определяются коллективным договором или
правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и
положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и
государством работники могут быть представлены к государственным
наградам» [18].
Как известно при мотивации работников к труду могут
использоваться три системы вознаграждений:
− экономическая система стимулирования;
− психологическая система мотивации;
− социальная система компенсаций.
Экономическая система стимулирования. В рыночных условиях
главным мотивирующим фактором, заставляющим человека работать, как
правило, является заработная плата. Это подтверждается опубликованными в
декабре 2011 г. результатами исследования, проведенного Всероссийским
18
центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) и компанией IFORS,
согласно которым для россиян при выборе компании-работодателя самым
важным критерием является хорошая зарплата (4,84 балла из пяти
возможных), на втором месте -выполнение компанией обязательств перед
работниками.[19].
Другим элементом экономической системы стимулирования является
премирование. Общий порядок премирования может устанавливаться
коллективным договором, а конкретные вопросы премирования - в
Положении о премировании. Среди исследователей и практиков до сих пор
нет единого мнения относительно эффективного размера общей суммы
заработной платы.
Широко известно высказывание Ф.У. Тейлора о том, что наиболее
целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80 %,
поскольку прибавка ниже этого уровня воспринимается как незначительная и
существенно не стимулирует. Прибавка выше стандартной не приводит к
значительному улучшению результатов деятельности. Весьма часто
высказывается мнение, что экономическое стимулирование сотрудников
более эффективно в случаях, когда прямо связано с результатами работы
работника, группы, отдела и др.
Социальная система компенсаций включает выплаты социального
характера, которые связаны с предоставлением работникам социальных
льгот (без пособий из государственных социальных внебюджетных фондов).
В частности, выходное пособие при прекращении трудового договора;
единовременные пособия (выплаты, вознаграждения) при выходе на пенсию;
страховые платежи (взносы), уплачиваемые организацией по договорам
добровольного медицинского страхования работников и членов их семей;
расходы по оплате учреждениям здравоохранения услуг, оказываемых
работни-кам; оплата путевок работникам и членам их семей на лечение,
отдых, экскурсии, путешествия (кроме выданных за счет средств
19
государственных социальных внебюджетных фондов) и другие выплаты на
лечение, отдых, проезд, трудоустройство, обучение.
Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для
самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в
принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели
возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого
директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно
начальникам подразделений компании. Полезным будет использование
руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни
подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним
внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также
возможны подобные действия. Также для повышения вовлеченности
сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий,
обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает
готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих
подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас
открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени
руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет
шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если
сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо
реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые
приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты: Руководитель
может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции,
а перенося ее на удобное ему самому время. Использование письменных
форм изложения информации также способствует сокращению общения с
подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна
лаконичность и определенность. Оценка и поощрение конкретных деловых
предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее
большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только
конкретно изложить суть. Повышение мотивации сотрудников с помощью
20
методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых
дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие
работников организации в деятельности организации в целом, а также в
принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать
оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-
объективных методов достижения сбалансированности в формальных и
неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это
позволит повысить качество информации, доступной руководству и
необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также
поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям
организации. Перспективным направлением повышения эффективности
системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации
персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией
персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника
может выполнять сотрудник отдела кадров. Программа адаптации
представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести
сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют
на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом
всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о
компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы,
охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы
сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы.
Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные
конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и
осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того
подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с
руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных
бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами,
которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации
являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность,
21
требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление
сотрудников подразделения.
В настоящее время без предоставления социального пакета
работодатели не могут укомплектовать свой штат
высококвалифицированным персоналом. Результаты опросов, проведенных
порталом Rabota.ru, свидетельствуют, что в российской практике для
организации труда и стимулирования сотрудников активно используется
социальный пакет. При этом около 75 % россиян при выборе компании-
работодателя считают одним из наиболее важных факторов именно
социальный пакет. В табл. 3 представлены результаты опросов, проведенных
специалистами аналитического центра портала Rabota.ru, в ходе которых
3150 человек назвали наиболее значимые для них в содержании социального
пакета элементы и 523 респондента - перечень элементов социального
пакета, предоставляемых работникам в российских организациях.
Награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию:
− если награда формирует чувство, что тобой манипулируют;
− если у человека нет чувства гордости за свои поступки;
− если подкрепляется деятельность, которая нравится человеку и
которую он выполнял с интересом и без наград;
− если подкрепление не зависит от достижений;
− если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные
результаты;
− если награды используются слишком часто и превращаются в
обычную заурядную процедуру. [13]
Психологические особенности трудовой мотивации персонала:
− Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила
мотивации. Парадоксальный вывод о том, что очень высокая мотивация
ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального
напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности
22
работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь
количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения
влияет на любую деятельность положительно.
− Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны. У
людей с сильным мотивом достижения и успеха создание
дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции,
похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У
исследуемых со слабым мотивом достижения, наоборот, создание
избыточной мотивации улучшает результаты.
− Уровень мотивированности зависит от временной близости к
цели. Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и
уровень активности, нс следует усиленно стимулировать его к
деятельности, так как может возникнуть эффект псрсмо- тивации с
последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели,
тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.
− Важным мотивационным фактором является то, каким образом
оцениваются причины неудачи, т. е. атрибуция. Вознаграждение за
способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его
достижений с достижениями других, возможно, более способных
сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в
своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его
предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия,
позволившие обеспечить успех.
− На мотивацию влияет выбранный вид подкрепления, его частота
и регулярность. Если задание вызвало у человека значительный интерес,
при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным,
символическим — грамоты, призы, — или словесным
вознаграждением), то после отмены материального подкрепления
отмечается значительное снижение интереса, а после отмены
символического и словесного — незначительное.
23
Признаком развитой личности является переход от внешнего
подкрепления к самоподкреплению, т.е. к способности управлять своими
потребностями и мотивами, самоподкрепляя социальноперспективные
формы деятельности. Одним из важнейших результатов такого рода
мотивации является постоянное саморазвитие и самосовершенствование. Для
человека важно связать его деятельность как можно с большим количеством
своих потребностей, удовлетворяемых посредством этой деятельности.
Важным мотивационным фактором является субъективная оценка
человеком своих способностей и компетентности. Результаты деятельности
могут быть низкими при нескольких условиях: у человека отсутствуют
способности, при достаточных способностях ему не достает уверенности в
себе и т.д. Люди с сильным чувством собственной эффективности ставят
перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения.
Уверенность в собственной компетентности увеличивается в процессе
успешной деятельности, т.е. опыт успешности положительно отражается на
чувстве собственной компетентности, а следовательно, мотивирует
дальнейшую деятельность.
Позитивное подкрепление — это определенные приятные для
человека последствия или результаты деятельности (вознаграждение, успех,
похвала и т.п.), которые побуждают его к дальнейшему осуществлению этой
деятельности. Существует несколько режимов подкрепления, имеющих
различную эффективность. [42]
Режим непрерывного подкрепления означает предъявление
подкрепления каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое
поведение. В повседневной жизни встречается достаточно редко.
Подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций)
означает подкрепление после определенного числа действий, скажем,
выплату заработка за изготовление определенного числа единиц продукции.
Чем продолжительнее интервал между подкреплениями, тем больше