76
1. снижение общей текучести кадров из-за неблагоприятного климата;
2. снижение затрат на замену и адаптацию сотрудников;
3. увеличения числа качественно и в срок реализованных программ,
соответственно снижение затрат;
4. увеличение количества охвата населения и как следствие увеличение
общего количества обращений за счет формирования благоприятного имиджа
организации.
В МБОУ «Центр «Надежда» проводятся командные тренинги и
программы преимущественно на природе. Прилегающая территория центра
позволяет свободно проводить Outdoor тренинги рядом с организацией, что
несомненно, очень удобно для сотрудников центра (Приложение 7). Поэтому
подобные мероприятия всегда положительно оцениваются коллективом и
собирают большое количество желающих. В качестве содержания, основной
тематикой мероприятия руководством было решено сделать командную высадку
деревьев и саженцев, поскольку в таком деле активно задействуются
межличностные связи, необходима командная работа (Рис. 11).
Рис.11. Коллектив МБОУ «Центр «Надежда». Outdoor тренинг
А также немаловажную роль играет чувство сопричастности, личного
вклада в совершенствование территории центра, а значит на пользу организации,
что приносит моральное удовлетворение работнику. Следовательно, мотивирует
его, эффективней работать на благо организации, ведь в неё уже вложен кусочек
его труда. Символичность того, что дерево посажено собственными руками,
совместно с коллегами, делает организацию, её деятельность и цели
77
психологически ближе. Тематика природы, расслабляет, снимает напряжённость.
Лёгкий физический труд (по возможности), общение с сотрудниками на не
профессиональные темы создаёт благоприятный климат и атмосферу, что
способствует повышению мотивации. Подобное мероприятие принято проводить
в центре регулярно.
Также не так давно в центре была введена практика выездных
мероприятий. Здесь основной идеей явилась экскурсионная направленность.
Желание изъявили сами сотрудники на общем собрании, они высказали
потребность в самообразовании, желание узнавать новые места их историю,
чувство эстетики, наблюдать архитектуру и природу. При чём, культурное и
духовное просвещение интересовало их исключительно в команде. Руководство
одобрило пожелания работников, что уже послужило мотивационным моментом.
Первая поездка состоялась 27.10.2018г. в г.Суздаль (Рис.12).
Рис.12. Коллектив МБОУ «Центр «Надежда».
Тимбилдинг в г.Суздаль 27.10.2018г.
Где была проведена экскурсия (Рис.13), подготовленная ответственными
сотрудниками Центра, а также организованы командные виды деятельности.
Место проведения выбиралось сообща, учитывая интересы всех участников.
Смена места обстановки, благотворно влияют на психологическое состояние, в
новых условиях и обстоятельствах эффективно и незаметно прорабатываются
контакты между членами коллектива.
78
Рис.13. Экскурсия по г.Суздаль.
Тимбилдинг 27.10.2018г.
Положительные эмоции от видов красивого места, интересной экскурсии,
отдыха на свежем воздухе ассоциируются у сотрудников со своей организацией.
Просмотр совместных фотографий впоследствии создаёт хорошее настроение.
Всё в комплексе укрепляет сплочённость коллектива и значительно повышает
рудовую мотивацию. Пока подобное мероприятие было проведено одно, не считая
корпоративов на базе центра, особенности проведения которых, мы
рассматривали ранее. Данную практику решено сделать регулярной и следующее
выездное мероприятие уже запланировано в г.Коломна.
Существует несколько методов получения обратной связи от сотрудников.
С помощью обратной связи от сотрудников оценивают два показателя — уровень
организации праздника (лояльности аудитории) и индекс вовлеченности
сотрудников. Оба очень важны для оценки качества мероприятия. Наиболее
удобным в нашем случае для получения этих двух показателей, является
анкетирование.
Доля участвующих в анкетировании выше, если руководство компании
одобряет инициативу и напоминает о том, что нужно ответить на вопросы. По
ответам можно оценить уровень организации, впечатления участников,
приобретение ими полезных знаний и прочее. Лучше работают анонимные
анкеты, полученная с их помощью информация будет более достоверной —
поскольку мало кто из сотрудников может открыто признаться, что
корпоративный праздник ему совсем не понравился.
79
Уровень организации праздника оценивается с помощью коэффициента
NPC — индекса лояльности потребителей. Он показывает, насколько сотрудники
в целом довольны мероприятием, понравилось ли им, не считают ли они его зря
потраченным временем.
Для того, чтобы рассчитать NPS, анкетирование проводят после
мероприятия — буквально на следующий день или через 2-3 дня. Затягивать с его
проведением не стоит: чем свежее впечатления от мероприятия, тем достовернее
информация.
Формула расчета: из доли сотрудников, довольных мероприятием, вычесть
долю тех, кто оказался негативно настроен. Показатель больше нуля считается
хорошим. Например, по результатам анкетирования 60% сотрудников позитивно
отозвались о мероприятии, а 40% отметили, что зря сходили. Индекс NPS равен
20. Значение показателя больше нуля уже считается хорошим, а более 50 —
говорит о высокой лояльности аудитории.
По результатам изложенной мотивационной деятельности, среди
сотрудников было проведено анкетирование (Приложение 8). Результаты
анкетирования, на диаграмме 29 показывают уровень организации мероприятий.
Диаграмма 29.
Уровень организации мероприятий
Судя по данным диаграммы, проведёнными мероприятиями
удовлетворены 86% сотрудников, не довольных всего - 14%. Коэффициент NPC
индекса лояльности потребителей равен 72%, что является очень хорошим
показателем и говорит о высокой лояльности аудитории.
Индекс вовлеченности сотрудников (EEI) — процент сотрудников
86%
14%
Довольны
Не довольны
80
компании, которые позитивно отзываются о своей работе, готовы прилагать
дополнительные усилия и делать больше, чем нужно. Вовлеченные сотрудники
— основная сила организации, её костяк. Именно они помогают организации
получать больший результат при меньших усилиях, вкладываются в результат.
Корпоративные мероприятия помогают сотрудникам почувствовать свою
ценность, поэтому повышают индекс вовлеченности. Оценивают его с помощью
опросников. Чаще всего используют анкету Американского института
общественного мнения Gallup (Приложение 9), в которой 12 вопросов.
Сотрудника считают вовлеченным, если большинство ответов в анкете
положительные. В конце высчитывается процент вовлеченных работников от
общего числа персонала. Чем он выше — тем более вовлечены сотрудники.
В идеале нужно оценивать не просто индекс вовлеченности сотрудников
после мероприятия, а его изменение до и после мероприятия. Для этого
анкетирование проводят два раза: за месяц-два до мероприятия и через месяц-два
после него. Сравнение результатов покажет, изменился ли EEI вследствие
корпоративного мероприятия.
Для выявления вовлечённости сотрудников МБОУ «Центр «Надежда»
было проведено анкетирование (Приложение 9) за месяц до выездного
мероприятия в Суздаль. Результаты первичного анкетирования, на диаграмме 30
показывают индекс EEI до.
Диаграмма 30.
Уровень вовлечённости сотрудников за 1 месяц
до тимбилдингового мероприятия
Согласно составленной диаграмме ясно, что вовлечены в трудовую
деятельность организации были только 30% (EEI индекс вовлеченности
сотрудников) работников из общего количества. Что говорит о недостаточной
30%
70%
Вовлечены
Не вовлечены
81
вовлечённости сотрудников и требует принятия мер.
Результаты повторного анкетирования спустя месяц после поездки
отображены на диаграмме 31.
Диаграмма 31.
Уровень вовлечённости сотрудников спустя 1месяц
после тимбилдингового мероприятия
Проводя сравнение повторного исследования с первичным, мы видим, что
вовлечённость сотрудников после проведения тимбилдингового мероприятия
выросла в 3 раза, что составляет 90%. Выражен явный положительный эффект,
что не6сомненно скажется на мотивации сотрудников.
Итак, были проведены исследование NPC - индекса лояльности
потребителей, который показал высокую лояльность коллектива, достаточную
удовлетворённость мероприятиями, проводимыми на территории центра. И EEI -
индекса уровня вовлеченности сотрудников (перед и после выездного
мероприятия), что наглядно подтвердило его эффективность в условиях
конкретной организации.
Таким образом, разработка мероприятий направленных на повышение
трудовой мотивации на основании проработанных принципов представляется
целесообразной и экономически выгодной для организации.
Подводя итоги по третьей главе, нужно отметить тот факт, что в МБОУ
«Центр «Надежда» на данной период времени нет единой эффективной системы
адаптации персонала. Реализация предложенных мероприятий поможет
усовершенствовать процедуру адаптации. Так же для повышения мотивации,
необходимо использовать описанный вариант тимбилдинга. Исследования
подтвердили эффективность и необходимость предложенных мероприятий.
90%
10%
Вовлечены
Не вовлечены
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе изученного материала можно сформулировать следующие
выводы касательно темы данной работы.
В первой главе данной выпускной квалификационной работы были
изучены основные теоретические и методологические основы адаптации и
мотивации персонала в современной организации, раскрыта сущность и роль
адаптации и мотивации персонала.
Процесс управления требует наличия единой системы инструментов
воздействия. Адаптация представляет собой взаимное приспособление нового
сотрудника и самой организации. К процессу адаптации необходимо подходить
комплексно и учитывать ряд факторов, которые оказывают на нее
существенное влияние. Чтобы эффективно управлять людьми, важно понимать
их мотивацию. Нельзя не отметить, что процессы адаптации и мотивации
тесно взаимосвязаны.
Во второй главе данного исследования была дана организационная
характеристика деятельности МБОУ «Центр «Надежда», проведен анализ
процесса адаптации персонала в МБОУ «Центр «Надежда». Рассмотрен
единственный действующий в настоящий момент в центре метод
наставничества. Исследование данной технологии за 2017 год показало
результат деятельности наставников - 4 сотрудника из 6 новичков, которые
успешно прошли испытательный срок. При более подробном рассмотрении
временных рамок, отведённых на адаптацию, было выяснено, что в центре
новичку в основном требуется 6 месяцев для полной адаптации. Были
подсчитаны затраты на адаптацию новых сотрудников, которые составили
36000 рублей.
Проводя анализ показателя текучести кадров за 2015-2017г.г., были
получены следующие результаты. Коэффициент текучести кадров в 2017 году
составил 14,3%, что почти в 3,5 раза больше чем в 2016 году. В частности
можно наблюдать, что именно в 2017 году было уволено большее количество
83
работников, то есть наблюдается увеличение данного показателя, и мы видим,
что для центра свойственна текучесть кадров. Это, в свою очередь,
предполагает, что одни сотрудники организации увольняются по истечении
определенного периода времени, а на смену уволившимся приходят другие.
Проведённые исследования дали основание полагать, что в МБОУ
«Центр «Надежда» просто необходимо внедрить усовершенствованный
процесс адаптации персонала. Это связано с тем, что на данный период
времени в нем существует ряд недостатков, которые стоит устранить. В первую
очередь, это время адаптации нового специалиста в организации, которое
требуется сократить, а также качество его трудовой деятельности, которое
можно улучшить благодаря усовершенствованному обучению нового
сотрудника, что позволит решить проблему текучести кадров.
Также во второй главе была исследована эффективность системы
адаптации персонала в МБОУ «Центр «Надежда» и получены результаты,
говорящие о её невысокой эффективности в данной организации. Можно
сказать, что общие показатели оценки находятся на среднем уровне.
Количество человек, которые прошли испытательный срок, высоко, при этом
сравнительно низкими являются показатели именно социально-
психологической адаптации персонала в МБОУ «Центр «Надежда».
Изучив мнения сотрудников по основным вопросам адаптации,
выяснилось, что 13% сотрудников МБОУ «Центр «Надежда» испытывают
психологический дискомфорт на рабочем месте. По результатам проведённого
опроса, можно утверждать, что сотрудники и администрация сошлись во
мнении о важности проведении такой процедуры, как адаптация персонала.
После проведения исследования процедуры адаптации персонала в
МБОУ «Центр «Надежда», можно заметить очевидные недостатки такие, как:
недостаточно продуманная процедура проведения адаптации персонала, низкое
значение уровня социально-культурной адаптации.
Была дана характеристика трудовой мотивации при формировании
отделов центра. Мотивация в центре осуществляется руководителем, она
84
играет важную роль в повышении эффективности деятельности. Мотивация, её
сила, направленность менялась в соответствии с изменениями,
происходившими в организации. По большей части она носила
нематериальный характер, основываясь на интересах работников, стремлении
их к признанию, получению профессиональных знаний, соучастию в
управлении, созданию корпоративной культуры.
Материальная мотивация так же использовалась, но исключительно в
виде справедливой оплаты труда, без дополнительных стимулирующих выплат,
в силу ограниченности бюджета только открывшейся муниципальной
организации.
По итогам мотивационного исследования мы можем отметить, что среди
наиболее значимых сторон для сотрудников центра на первом месте стоит
возможность реализации своих знаний и умений и повышение
профессионализма 76% , а денежное вознаграждение на втором 38%.
В приоритете у коллектива следующие виды поощрений: материальные
стимулы более 60%, а также улучшение условий труда более 50%. Среди
дополнительных стимулов наибольшее количество опрошенных работников
отметило отгулы и дополнительные дни к отпуску - 43%.
Средний индекс типа мотивации показал преобладание
профессиональной 1,563 и инструментальной 1,086 мотиваций. На фоне
значимости материальных факторов лидирует профессиональная мотивация и
ориентация на моральное стимулирование. Все результаты подтверждают, что
в специфике педагогического бюджетного учреждения работают люди,
которых в первую очередь интересует не материальная сторона, хотя этот
вопрос их так же волнует, как и любых других сотрудников. В целом,
основные усилия и были сконцентрированы на нематериальном мотивировании
работников в такой сложный период, как формирование организации.
В третьей главе были определены главные проблемы системы адаптации
персонала в МБОУ «Центр «Надежда». С целью выявления наиболее
целесообразных видов воздействия на новых работников организации было
85
проведено сравнительно небольшое исследование. Обнаружилось, что у
сотрудников понижен интерес к традициям, а также большинство практически
не интересует их функциональные обязанности, структура и система
управления центром, что подтвердило причины прошедшего ряда увольнений.
Благодаря проведенному анкетированию, были выявлены некоторые
затруднения, возникавшие у новых работников в процессе их адаптации.
Наиболее значимой проблемой являлись трудности в общении с коллегами и
недостаточный размер заработной платы, далее - трудности в оформлении
отгулов, больничных листов, отпусков и неудобный график работы. Меньше
всего сотрудников волновало отсутствие перспектив карьерного роста.
В итоге мы видим, что существующая на данный период времени система
адаптации персонала в МБОУ «Центр «Надежда» носит всего лишь
формальный характер, поскольку нет специально разработанной технологии
адаптации персонала, отсутствует документация к ней, а также отсутствует
специалист, который занимался бы данной деятельностью в организации.
С целью решения этих проблем были разработаны мероприятия по
совершенствованию системы адаптации персонала в МБОУ «Центр «Надежда».
Предполагается, что в первом месяце 2019 года данной организации
необходимо разработать специальную систему адаптации персонала, а также
составить должностную инструкцию для специалиста по проведению
адаптации персонала. В феврале 2019 года необходимо отправить на курсы
повышения квалификации кадрового специалиста, а также осуществить
совмещение должностей. Уже в марте 2019 года в МБОУ «Центр «Надежда»
необходимо внедрить данные новшества. В период с апреля по декабрь 2019
года необходимо реализовать оставшиеся мероприятия. Это даст возможность
существенно усовершенствовать процедуру адаптации персонала в МБОУ
«Центр «Надежда».
Значимым пунктом третьей главы стало рассмотрение эффекта от
внедрения предложенных мероприятий, который отражается в возможности
достичь позитивных, а также возможности избежать негативных изменений