42
6. Подготовка предложений, обоснований и расчетов по затратам на
проведение НИОКР, капитального ремонта основных средств, доведение
планов затрат до финансового отдела;
7. Определение объемов затрат на переподготовку кадров на основе
прогнозов потребности кадров для организации;
8. Формирование ценовой политики организации и разработка прогнозов
экономического развития организации в соответствии с рыночными
потребностями;
9. Разработка плановых технико-экономических нормативов
материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на
продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и
предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.
10. Составление нормативных калькуляций продукции и контроль за
внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды
сырья, материалов, которые используются в производстве.
Основные направления финансовой политики разрабатывает генеральный
директор совместно с финансовым отделом - ими формируются основные
положения финансовой политики на конкретный период. Содержание данного
документа доводятся до линейных руководителей в начале отчётного периода.
Контролем реализации и исполнения финансовой политики занимается
генеральный директор ПАО «Рыбколхоз Вешенский».
Содержание финансовой политики многогранно и включает следующие
основные звенья:
1. разработку оптимальной концепции управления финансовыми
потоками предприятия, обеспечивающую сочетание высокой доходности и
защиты от коммерческих рисков;
2. выявление основных направлений использования финансовых
ресурсов на текущий период и на ближайшую перспективу. При этом
43
учитываются возможности развития производственно-торговой деятельности,
состояние макроэкономической конъюнктуры;
3. осуществление практических действий, направленных на достижение
поставленных целей (финансовый анализ и контроль, выбор способ
финансирования предприятия, оценка реальных инвестиционных проектов и
финансовых активов).
Итак, анализ системы управления финансовой деятельностью ПАО
«Рыбколхоз Вешенский» показал, что она является достаточно разветвлённой в
организационном плане - в ней в рамках одного структурного подразделения
разделены функции учёта и планирования. При этом в каждом подразделении
работает несколько сотрудников, каждый из которых занимается определённой
сферой финансов ПАО «Рыбколхоз Вешенский».
Таким образом, в данной главе рассмотрено управление финансовой
деятельностью ПАО «Рыбколхоз Вешенский». Можно сделать общий вывод о
том, что, несмотря на громоздкий аппарат финансового управления
организацией, результаты деятельности организации в 2018 г. являются
отрицательными.
В финансовой деятельности ПАО «Рыбколхоз Вешенский»можно
выделить ряд проблем:
− снижение суммы имущества и собственного капитала;
− высокий рост себестоимости прочих расходов и, как следствие,
отрицательный финансовый результат и отсутствие рентабельности.
Вышесказанное позволяет заключить, что управление финансами не
эффективно и требует срочных мер по исправлению ситуации.
44
3 Разработка рекомендаций, направленных на улучшение управления
финансовой деятельностью ПАО «Рыбколхоз Вешенский»
3.1 Выявление проблемы управления финансовой деятельностью в
организации на основе проведённого анализа
Итак, анализ управления финансовой деятельностью ПАО «Рыбколхоз
Вешенский» показал, что в 2016-2018 гг. имеет место снижение её
эффективности, о чём свидетельствует снижение финансовых результатов
организации и получение чистого убытка в 2018 г.
Исследование, проведённое в аналитической главе показало, что главной
проблемой управления финансовой деятельностью в ПАО «Рыбколхоз
Вешенский» является отсутствие эффективной системы информационных
потоков в организации.
По сути дела, отдел бухгалтерского учёта и отчётности и экономический
отдел работают не синхронизировано друг с другом в информационном плане.
Так, первичная документация поступает в бухгалтерию, сотрудники
которой не всегда во время доводят информацию об авансах и оплатах до
сотрудников экономического отдела.
В свою очередь, изменения в стоимости сырья, материалов и
комплектующих не всегда оперативно доводятся сотрудниками
экономического отдела до бухгалтерии.
Вследствие этого, время обработки заказов увеличивается, и
предприятие теряет часть своих клиентов. Кроме того, такая ситуация
вынуждает ПАО «Рыбколхоз Вешенский» нести дополнительные издержки на
шрафы и неустойки по задержкам платежей, дополнительные логистические
расходы и так далее.
45
Также необходимо отметить, что основной причиной снижения
финансовых результатов ПАО «Рыбколхоз Вешенский» является резкий рост
себестоимости и прочих расходов.
Полная себестоимость лесовыращивания слагается из производственной
себестоимости и соответствующей доли внепроизводственных затрат и
расходов на охрану леса, управление лесным фондом и организацию лесного
хозяйства. В полную себестоимость продукции, кроме расходов, связанных с ее
изготовлением, включаются внепроизводственные расходы, к которым
относятся преимущественно расходы по перевозке продукции внутри склада,
погрузка и доставка до клиента.
Следовательно, учитывая существенный рост себестоимости прочих
расходов, можно констатировать, что одной из проблем управления
финансовой деятельностью в организации является неэффективное управление
затратами (рисунок 7).
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПАО «РЫБКОЛХОЗ
ВЕШЕНСКИЙ»
Отсутствие эффективной системы
информационных потоков
Увеличение времени обработки
заказа
Потеря клиентов
Рост себестоимости и прочих
расходов
Снижение чистой прибыли
46
Рисунок 7 - Проблемы управления финансовой деятельностью
ПАО «Рыбколхоз Вешенский» и их последствия
Итак, рассмотренные автором выпускной квалификационной работы
проблемы управления финансовой деятельностью ПАО «Рыбколхоз
Вешенский» оказывают непосредственное отрицательное влияние на
эффективность функционирования субъекта хозяйствования и совокупный
финансовый результат. Следовательно необходимо разработать направления
совершенствования управления финансовой деятельностью ПАО «Рыбколхоз
Вешенский» и дать их экономическую оценку.
47
3.2 Направления совершенствования управления финансовой
деятельностью ПАО «Рыбколхоз Вешенский»
Анализ финансовой деятельности предприятия ПАО «Рыбколхоз
Вешенский» и его финансового состояния дает основания разработать
программу мероприятий по следующим направлениям:
− Создание системы эффективного управления финансовой
деятельностью по средствам ИТ-технологий. Создание данной системы
является основой эффективного управления финансовой деятельностью, так
как рыночные отношения предъявляют повышенные требования к
своевременности, достоверности, полноте информации, без которой немыслима
эффективная финансовая деятельность любой организации.
− Повышение эффективности управление расходами. В условиях
рыночной экономики особое внимание необходимо уделять режиму экономии и
оптимизации расходов на реализации товаров, так как практическая реализация
этих мероприятий является важнейшим фактором повышения
конкурентоспособности предприятий.
I. В рамках первого направления ПАО «Рыбколхоз Вешенский»
предлагается внедрение автоматизированной системы управления финансами
(АСУФ) предприятия на базе «S-Finance».
Рассмотрим данную АСУФ.
Архитектурой системы предусмотрено, что связанные с финансами
задачи оперативного управления и учета в натуральных показателях решаются
с помощью внешних автоматизированных систем управления (АСУ) или
дополнительного WEB-модуля «S-Finance».
Задачи нормируемого государством учета (бухгалтерского и налогового)
решаются с помощью типовой конфигурации 1С, в которой будет настроен
48
автоматический импорт/экспорт первичных данных с «S-Finance».
Независимость ПО системы управления финансами и ПО бухгалтерского и
налогового учета позволяет успешно решать взаимоисключающие, как правило,
друг друга задачи полноты и своевременности учёта для целей оперативного
управления и создания отчётности в рамках жёстко регламентированного
государством налогового и бухгалтерского учёта.
Например, требования к оформлению хозяйственных операций, которые
для целей оперативного управления и управленческой отчетности могут быть
значительно гибче. Обычно в управленческой практике востребованы далеко не
все атрибуты официально регламентированного учета.
Такой системный подход позволяет предсказуемо через 2-4 месяца начать
управлять финансами по оперативным данным, предсказуемо решив в этот срок
60-80% задач финансового управления предприятием.
Внедрённое при этом решение позволит заказчику без существенных
затрат и значительных внутренних издержек вводить в контур
автоматизированного управления новые структурные подразделения и
дочерние предприятия. Большинство действий будет сведено к копированию
настроек и редактированию справочников.
На текущий момент с помощью «S-Finance» возможно выполнять
следующие действия, относящиеся к системе управления финансами.
1. Ввести на предприятии разделение финансовой ответственности по
видам деятельности (центры финансовой ответственности);
2. Выделить центры финансового учёта и центры утверждения бюджета;
3. Систематизировать и унифицировать процесс создания первичного
бюджета согласно утвержденным статьям доходов (поступлений) и расходов
(выплат);
4. Автоматизировать и оптимизировать процесс формирования,
консолидации, согласования и утверждения бюджетов, сократив при этом
длительность цикла бюджетирования и планирования;
49
5. Обеспечить быстрое взаимодействие между центрами финансового
учёта и центрами утверждения/мониторинга в процессе корректировки,
согласования и утверждения бюджетов;
6. Обеспечить быстрое взаимодействие между центрами финансовой
ответственности и финансовым отделом в процессе создания, корректировки,
согласования и утверждения плана платежей, а также при контроле
фактического исполнения бюджета доходов и расходов;
7. Автоматически использовать исторические данные для создания
более точных и своевременных бюджетов;
8. Передавать полномочия бюджетирования и распоряжения денежными
средствами с уровня предприятия отдельным подразделениям;
9. Просматривать и анализировать сальдо предприятия по состоянию на
любую дату;
10. Анализировать фактическое исполнение бюджетов с группировкой
данных по организационной и финансовой структуре предприятия;
11. Анализировать выполнение плана по настраиваемым экономическим
показателям предприятия;
12. Систематизировать и унифицировать процесс учета доходов и
расходов, согласно принятой в компании финансовой структуре;
13. Подготовить необходимые данные для анализа бюджета движения
денежных средств и анализа исполнения бюджета;
14. Подготовить необходимые данные для анализа бюджета доходов и
расходов;
15. Регистрировать хозяйственные операции методом начисления;
16. Учитывать перераспределение затрат между центрами финансовой
ответственности и центрами финансового учёта;
17. Учитывать взаиморасчеты с сотрудниками по заработной плате,
выданным ссудам, подотчетным средствам и прочим внутренним операциям;
18. Учитывать затраты, выделенные на сотрудника;
50
19. Организовать ведение финансовых взаимоотношений с
контрагентами;
20. Обеспечить управление платежами в режиме автоматического
сопоставления с планами;
21. Автоматически классифицировать и распределять входящий
денежный поток по финансовой структуре предприятия;
22. Взаимодействовать с автоматизированными системами учёта
товародвижения (кассовое ПО, «S-Market»), с любыми системами
регламентированного учёта (1C, клиент-банки, интернет-банки);
23. Максимально автоматизировать работу финансового отдела и
выработать оптимальную технологию работы.
Дадим рекомендации по процессу внедрения «S-Finance» в процесс
управления финансовой деятельностью ПАО «Рыбколхоз Вешенский».
Эффективнее всего будет начать с предпроектного обследования,
проводимого с целью:
− выявления пожеланий и требований заказчика к АСУФ и определение
параметров, соответствующих заявленным требованиям;
− выявления организационных и технических условий и ограничений;
− прояснения и ранжирование целей внедрения АСУФ.
Результатом предпроектного обследования должны стать:
1. задание на проектирование (в терминах управления и финансов);
2. оформление целевых образов: экономическая модель, структура
управления экономикой, схемы распределения доходов и расходов;
3. сборка основных регламентирующих и методических документов,
имеющихся у клиента, которые должны быть использованы как основания при
проектировании и внедрении АСУФ, или которые потребуют изменения для
реализации заданий на проектирования и внедрение;
4. предварительный план выполнения работ по проектированию и
внедрению;
51
5. смета трудозатрат на проектирование и внедрение с оценкой.
Предпроектное обследование рекомендуется организовать следующим
образом:
Проведение интервью с ключевыми субъектами, участвующими в
управлении финансами (генеральный, исполнительный и финансовый
директор, начальники отделов финансово-экономической службы,
руководители ключевых подразделений центрального офиса, а так же цепочка
руководителей одного-двух территориальных подразделений).
В ходе интервью, в зависимости от указаний Заказчика, занимаемой
должности и открытости интервьюируемого будут обсуждаться следующие
вопросы:
1. финансовая модель отношений с контрагентами (потребители,
подрядчики);
2. модель экономических отношений внутри компании (оперативное
управление, инвестиционное развитие и мотивация руководителей);
3. структура управления (административная, бюджетная, финансовая);
4. цели внедрения АСУФ с занимаемой должностной позиции и
субъективные аспекты управления финансами;
5. организационные ограничения (пользователи, права доступа,
функции);
6. стратегические цели компании (субъективное понимание);
7. концепция управления, в т.ч. финансами (если явно не выражена, то в
аспекте понимания вопроса аналитиками снимается карта управления рабочего
дня, недели, месяца, квартала, года).
8. регламентирующие и методические материалы, применяемые в
управлении финансами (положения, регламенты, политики, формы).
9. образцы рабочих материалов сотрудника в части управления
финансами.