53
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕТА И
УЛУЧШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ТФК»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию организации
учета и улучшению финансового состояния ООО «ТФК»
На современном этапе, когда высока экономическая нестабильность и
низка покупательная способность населения, важнейшей задачей для всех
предприятий торговли является выживание, сохранение предприятия, его
фондов и средств. Умение работать
на современном рынке, правильная
организация коммерческой деятельности, способность найти свой рынок
сбыта товаров, правильно оценить конкурентов и успешно участвовать в
конкурентной борьбе – основные задачи предприятий торговли.
В текущих жестких условиях на рынке оптовой торговли, снижение
себестоимости от реализации, является более важной задачей, чем когда-
либо. Приобретение товара по более низкой
цене, позволяет улучшить
финансовые показатели даже тогда, когда сложно увеличить объем продаж, и
хотя сокращение затрат не требует особых инвестиций, высвобожденные
средства можно вложить в развитие других направлений. Конечно, добиться
снижения себестоимости не так просто. Тем не менее, у них все еще есть
возможности для снижения закупочных цен. В некоторых случаях
экономия
может составлять до 10%. Для достижения устойчивого результата требуется
3–5 лет целенаправленной работы, но влияние на финансовые показатели
может быть значительным.
Ключ к достижению существенного и стабильного снижения
себестоимости – сократить издержки благодаря проведению инвентаризации
товарных запасов, заключение договоров на выгодных условиях для
организации, а также переходу на новые системы CRM, облачные
технологии
, что поможет сократить время по поиск покупателей и
транспортные издержки.
Преодоление указанных выше проблем возможно только двумя
54
путями:
1. Увеличение прибыли через увеличение производительности.
2. Увеличение прибыли через увеличение объема продаж.
Но повышение идеальности системы обычными способами, как
правило, сопровождается нерациональной тратой ресурсов. Зачастую
экономически нецелесообразно использовать весь арсенал своих
возможностей для полного удовлетворения потребностей клиентов. Однако
боязнь того, что при большом количестве отказов клиент уйдет к конкуренту,
провоцирует
многие торговые компании на неоправданное увеличение
издержек, возникающих при удержании любой ценой своего или обретении
нового сегмента покупателей.
Дело в том, что существует некий верхний предел общего
потенциального спроса на любой товар, и по мере приближения к этой
верхней планке привлечение потребителей обходится все дороже. В этом
плане, смещение баланса
в сторону больших расходов для удовлетворения
клиентских нужд при ограниченности финансовых ресурсов, никак не
способствует долговременному выполнению договорных обязательств, столь
обременительных для компании. Иными словами, к основной массе прибыли
приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как
подавляющая часть затрат является малоэффективной и на ее долю
приходится лишь незначительный результат
. Впервые это установил в 1897 г.
итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето, который при
изучении закономерностей накопления и распределения материальных благ
обнаружил, что 80% всех доходов приходится на 20% населения.
Выявленная закономерность, названная как закон «20/80», или правило
Парето, работала при применении ее и в других областях, подчеркивая
дисбаланс и несоответствие усилий полученному результату.
Согласно этому
закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей
части результатов, прибыли и вознаграждений. В большинстве случаев
вполне достаточно воспользоваться теми значимыми 20%, ответственными за
55
удачное приложение усилий, ресурсов, коммуникаций и финансов, чтобы
обрести 80% своего закономерного результата.
Принцип Парето в торговле подразумевает, что невероятно огромные
ресурсы бизнеса тратятся на поддержание малоэффективных с точки зрения
прибыли товаров и оплату труда ненужных сотрудников. Слишком много
внимания уделяется покупателям, которые приносят лишь небольшой
процент дохода. Таким образом, возникает логичное
заключение, что, если
сконцентрироваться на наиболее эффективных сферах, то можно увеличить
прибыль компании в несколько раз.Для того чтобы оптимизировать свой
бизнес, достаточно переделать его под эффективную работу наиболее
продуктивных сотрудников, которые будут заниматься продажей самых
ходовых товаров или услуг.
Если говорить о клиентах, то терять не хочется ни одного.
Правило
Парето гласит, что лишь 20% покупателей дают 80% прибыли, остальные же
зачастую тратят время персонала, при этом, не принося особых доходов. Для
того чтобы все сделать правильно, необходимо направить максимум усилий
на работу с высокопотенциальными клиентами, а контакты с остальными
80% унифицировать, сократить во времени и сделать не особо затратными
для компании.
Так можно оптимизировать работу бизнеса компании.
Применение правила Парето носит название ABC-анализа:надёжный
контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то
запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.
Диаграмма Парето является графическим отображением правила
Парето. Используется диаграмма Парето при выявлении наиболее значимых
и существенных факторов, влияющих, в
частности, и на объем продаж.
Суть его, в делении ассортиментных позиций на три группы в
зависимости от доли в продажах или получаемой прибыли, которую они
приносят (см. таблицу 3.1)
56
Таблица 3.1 - Пример АВС-анализа
Наименование группы Доля прибыли, %
Процент
наименования, %
А – товары высокой приоритетности
(приносят самый большой процент дохода)
75 20
В – товары средней приоритетности
(приносят процент дохода на порядок ниже,
чем группы высокой приоритетности, но тоже
довольно существенный)
20 30
С – товары низкой приоритетности (приносят
самый низкий доход)
5 50
Группу А компании нужно стараться усилить, например, предлагать
больше аналогов, а работа с группой C зависит от ситуации. Если это
неликвид, то от него нужно избавляться, поскольку этот товар занимает
место на складе и замораживает оборотные средства. Но также нередки
ситуации, когда именно товары группы C приводят клиентов (исключение их
из ассортимента
грозит потерей продаж, так как покупателям удобнее
покупать полный спектр товаров в одном месте).
Такой анализ позволит определить ту группу товаров, постоянное
наличие которых позволяет обеспечить 100% продаж (см. таблицу 3.2).
Таблица 3.2 - АВС анализ продаж
Наименование Количество Закупочная цена, руб. Выручка, тыс.руб.
Товар 1
114 11,0 1 254
Товар 2
184 60,0 11 040
Товар 3
126 15,0 1 890
Товар 4
118 2,9 3 46
Товар 5
158 35,0 5 530
Товар 6
28 21,0 588
Товар 7
85 26,0 2 210
Товар 8
44 54,0 2 376
Товар 9
12 22,3 267
Итого 25 501
Н
а
То
в
То
в
То
в
То
в
То
в
То
в
То
в
То
в
То
в
Ит
о
рис
у
пра
в
зна
ч
Та
б
а
именован
и
в
ар 2
в
ар 5
в
ар 8
в
ар 7
в
ар 3
в
ар 1
в
ар 6
в
ар 8
в
ар 9
о
го
Далее
у
нке 3.1.
Основ
н
в
ило, 75
-
ч
ения оп
р
1
4
3
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
Т
б
лица 3.3
и
е Ко
л
построи
м
Рис.
3
н
ая и по
д
-
85% все
р
еделит
1040
553
0
3
,3%
65
%
Т
овар
2
Тов
а
5
П
р
- Опред
е
л
ичество
184
158
44
85
126
114
28
118
12
м
Диагр
а
3
.1. Диаг
р
д
держива
ю
й проду
к
ассорти
м
0
2376
%
74,3%
а
р Товар
8
р
одажи, т
ы
е
ление гр
Закупочн
а
цена,
тыс.руб
.
60
35
54
26
15
11
21
2,9
22,3
а
мму П
а
р
амма П
а
ю
щая гр
у
к
товой л
и
м
ентная
п
2210
18
9
83%
90,
4
Товар
7
То
в
3
ы
с.руб.
аниц про
а
я
.
Выр
у
тыс.
р
110
55
3
23
7
22
1
18
9
12
5
58
34
26
25
5
а
рето по
а
рето по
т
у
ппы тов
а
и
нейки
п
п
олитика
,
9
0
1254
4
%
95,3%
в
ар
3
Товар
1
Накоп
л
дажи тов
у
чка,
р
уб.
У
40 43
,
3
0 21
,
7
6 9,
3
1
0 8,
7
9
0 7,
4
5
4 4,
9
8 2,
3
6 1,
4
7 1,
0
5
01
выполн
е
т
оварны
м
а
ров обы
п
редприя
т
,
котора
я
588
3
97,6%
9
Товар
6
Т
о
л
енная дол
я
аров по
А
У
дельный
вес
,
3 43,3
,
7 65,0
3
74,3
7
83,0
4
90,4
9
95,3
3
97,6
4
99,0
0
100
е
нным р
а
м
группа
м
чно сост
а
т
ия. Но
к
я
помим
о
3
46
267
9%
100
%
о
вар
8
Това
р
9
я
, %
А
, В и С
Категор
и
АВС
А
А
А
В
В
В
С
С
С
а
счетам
м
а
вляют,
к
к
онкретн
ы
о
товарн
о
%
0
20
40
60
80
100
120
р
57
и
я
на
к
ак
ы
е
о
го
58
ряда решает еще и вопрос, где закупать те или иные товары, а, может быть,
даже производить их. Исходя из диаграммы видно, что наибольшую
выручку, приносят товары категории 2;5;8;7.
Оптимальный ассортимент позволит одновременно удовлетворять
запросы клиентов и получать прибыль. Как правило, слишком большой
ассортимент отрицательно сказывается на экономических показателях
предприятия. Проще говоря, когда
появляется слишком много позиций,
многие из них по объемам продаж не могут выйти даже на уровень
безубыточности. Помимо этого большой ассортимент распыляет силы и
ресурсы компании. В результате 5-10% ключевых наименований товаров
составляют львиную долю выручки, а остальные буквально «паразитируют».
Исключение из ассортимента малорентабельных продуктов позволит
увеличить общую рентабельность на 30-50%.
Хорошо
продуманная ассортиментная политика, позволяет
оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента и вместе с тем
служит для руководства организации своеобразным указателем общей
направленности. Неверно сформулированная ассортиментная политика,
грозит компании затовариванием складов и соответственно ростом
непроизводственных расходов, снижением выручки и рентабельности
бизнеса.
Задачи ассортиментной политики могут быть разными, например,
оптимизация финансовых результатов компании или
завоевание новых
покупателей. Все это, конечно, влияет на товарный ряд. При этом нельзя
забывать о принципах оптимальной ассортиментной политики – принципе
синергизма и принципе стратегической гибкости. Принцип синергизма
значит, что товарный ряд компании должен быть внутренне взаимосвязан,
чтобы отдельные товары дополняли друг друга. Это позволяет больше
продавать. Принцип стратегической гибкости означает,
что в товарном ряду
должны быть товары, которые зависят от различных технологий, рынков,
тенденций. Это делает компанию более устойчивой.
59
Чтобы решить, какими продуктами расширить ассортимент,
необходимо:
- на основании данных о потребностях и пожеланиях клиентов найти
категории товаров, на которые сейчас наибольший спрос;
- изучить аналогичные товары (категории товаров), предлагаемые
конкурентами, и товары-заменители, включая товары других групп;
- определить список наиболее востребованных товаров и свои
возможности по их реализации.
Принять
правильное решение поможет моделирование. С его помощью
можно понять, как поведут себя отдельные показатели и какими будут
результаты работы компании на всех уровнях при изменении различных
составляющих ассортиментного ряда. Скажем, удаляя из ассортимента
определенные наименования, можно подсчитать, что происходит с выручкой.
Таким образом, формирование ассортиментной политики и АВС-
анализ необходимы для
ООО «ТФК», для того, чтобы спрогнозировать
инвестиции в развитие бизнеса, определить условия безубыточной работы.
Особенно это необходимо в условиях жесткой конкурентной среды, когда со
стороны покупателей предъявляются высокие требования к качеству. В
таком случае анализ ассортиментной политики торговой организации - залог
успеха. Верно выбранная стратегия поможет завоевать лидерство в
конкурентной борьбе
за клиента, следовательно, получить максимальную
прибыть и расширить бизнес.
Для развития и устойчивого функционирования торгового бизнеса
необходимы четкие и простые в использовании и понимании схемы учета,
которые станут для руководства основой стабильного функционирования.
Для этого в ООО «ТФК» необходимо сформировать единую учетно-
информационную систему, включающую в себя бухгалтерский, налоговый
учет, а
также данные оперативно-технического учета, отражающие
объективную информацию. Для торгового бизнеса также характерна
минимизация издержек на управление, эффективная закупочная
60
деятельность, сокращение запасов.
Запасы - это один из важнейших факторов обеспечения постоянства и
непрерывности деятельности организации, воспроизводства для получения
максимальной прибыли. Известно, что избыточные запасы, могут снижать
прибыль компании за счет дополнительных затрат, среди которых можно
выделить – стоимость хранения, потери от замораживания денежных средств
и образования неликвидов, вследствие снижения скорости обращения.
Поэтому
для торговых предприятий особенно важным является создание
механизма, который способствовал бы сокращению общего количества
запасов на складе и сокращения сроков хранения на складе. Способствовать
этому может внедрение системы предварительного заказа от покупателей.
Возможность формирования компанией-покупателем предварительной
заявки по прайс-листу и товарной номенклатуре, дает возможность
спрогнозировать спрос и как
следствие сократить объемы текущего, и
страхового запаса.
Недостатком этой системы является, то, что покупатели оптовых
торговых компаний, сами являются и мелко-оптовыми посредниками, и они
не могут спрогнозировать свой спрос достаточно точно, чтобы формировать
предварительные заявки на поставку заранее. Поэтому данная мера требует
стимулирования покупателей, например предоставление скидки при
формировании заявки за неделю до предполагаемой даты отправки. Тогда
компания сможет не хранить достаточно большой запас на складе, а
осуществлять его доставку на свой склад от поставщика непосредственно
перед предполагаемой датой отгрузки клиенту. В экономическом плане
торговому предприятию более выгодно предоставить скидку и повысить
оборачиваемость запасов, нежели затрачивать ресурсы на его хранение на
складе и отвлекать денежные средства из
оборота.
В целом изменение системы работы отдела закупок ООО «ТФК»при
внедрении предварительного заказа от покупателей, будет способствовать
снижению нормативных запасов на складе, ускорит их оборачиваемость и
61
снизит риск возникновения неликвидных позиций.
Главная ошибка малого бизнеса – отсутствие планирования cashflow, в
результате чего они довольно часто попадают в кассовый разрыв. Без планов
нет четкого понимания, куда двигаться, ни у руководителей, ни у
сотрудников. Если говорить именно об ООО «ТФК», то основная проблема
здесь – отсутствие планирования как такового, в том числе
и работы с
дебиторской задолженностью.
Эффективность функционирования системы планирования, в том числе
и системы налогообложения, и как следствие, повышение налоговой
дисциплины и укрепление финансового благополучия организации, в
большей степени зависит от того, насколько полно и достоверно проведен
финансовый анализ. В современном бизнесе необходимость автоматизация
различных процессов стала уже привычным явлением.
Уже становится
сложно представить себе складской или бухгалтерский учет без применения
специализированного программного обеспечения, торговые представители
используют специальные приложения для оформления и отправки заказа в
офис прямо с плашнета или мобильного телефона, достаточно большая часть
заказов приходит с сайта уже в виде готовых к обработке документов. Но при
этом взаимоотношения с
клиентами, по крайней мере, в малом бизнесе,
почему-то очень часто ведутся без внедрения автоматизации и достаточного
внимания к учету.
Для совершенствования организации учета и анализа в ООО «ТФК»,
следует повысить его оперативность и аналитичность. Для этого надо
упорядочить, унифицировать и стандартизировать процесс
документирования с учетом требований автоматизированной обработки на
ЭВМ. Сокращение затрат времени и труда на сбор, регистрацию, накопление,
хранение, обработку и передачу информации в условиях автоматизации
достигается благодаря широкому применению новейших средств
непосредственно в процессе совершенствования хозяйственных операций.
Использование специализированных ИТ-решений в торговых
62
компаниях на сегодняшний день является обязательным условием
качественного обслуживания клиентов, исключения ошибок учета,
связанных с человеческим фактором, и, конечно же, развития бизнеса.
Автоматизация торговли на базе решений 1С позволяет торговым
предприятиям любых масштабов использовать лучшие практики управления
бизнес-процессами, как внешними – обслуживание покупателей и общение с
контрагентами, так и внутренними – работу
бек-офиса, склада и логистики.
Программа 1С:Управление торговлей 8 – многофункциональный
инструмент повышения эффективности бизнеса торговых компаний. 1С:
Управление торговлей, созданное на базе 1С:Предприятие 8 - инновационной
технологической платформы, позволяет в комплексе автоматизировать
бизнес-процессы, как стандартные, так и специфические для торговли,
повысит уровень точности планирования и степень контроля деятельности
персонала и
подразделений. Конфигурация позволяет реализовать
возможности бизнес-анализа на качественно новом уровне, а также
всесторонне обосновать управленческие решения.
Последняя версия решения «1С: Управление торговлей 11» включает в
себя функциональность для управления взаимоотношениями с клиентами
(CRM), правилами продаж и самими продажами, запасами и остатками,
закупками, складом, доставкой, финансами и т.д. Широкий набор
управленческих
и оперативных отчетов, система оповещений и
напоминаний, удобные рабочие столы – все это создает максимальный
комфорт для работы пользователей всех уровней.
В настоящее время способ организации учета на предприятии
определяют собственники компании. Действующее законодательство
разрешает выбрать один из трех способов: вести учет самому собственнику
лично, создать для ведения учета аппарат бухгалтерии или
передать эти
функции сторонней аутсорсинговой фирме. Причем согласовывать свое
решение с кем-либо собственники торгового предприятия не обязаны, но при
формировании учетной политики предприятия по бухгалтерскому и