65
также выявить ее потенциальные возможности, в результате чего становится
возможным определение основных плановых результатов, по достижению
которых будет наблюдаться повышение эффективности бюджетирования.
В процессе формирования и поддержания в животрепещущем состоянии
системы бюджетирования перед организацией возникает большое количество
вопросов и задач, в формулировке и заключении коих плотно сплетаются
организационные и поведенческие нюансы. На нынешний день они довольно
отлично исследованы и на теоретическом уровне изложены во множества
трудах.
Данные дефекты присущи главному большинству организационных
систем бюджетирования, в что количестве и системе, построенной в ООО
«ТРАНСЕРВИС А».
Трудности в организации бюджетирования на предприятии появляется
буквально на исходном рубеже. Ей считается неувязка роли менеджеров
различных значений в разработке бюджетов. Втягивание в процесс
бюджетирования большущего числа служащих на различных уровнях
организации отлично с точки зрения мотивации, потому что ведомо,
собственно что человек чем какого-либо другого делает задачку, в
выработке которой принимал участие сам. Впрочем гарантировать
согласованность поступков большого количества людей случается в высшей
степени непросто, а согласованность интересов – вообщем буквально нельзя.
Каким бы широким не было роль в экономном процессе артистов на
всех уровнях организационной структуры, обязанность за выполнение
бюджетов все точно также остается чисто индивидуальной.
За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или же
бюджет расходов отдельного участка, отвечает начальник соответственного
отряда непосредственно. Он не имеет возможность поделить обязанность со
собственными подчиненными и вследствие этого в большинстве случаев не
лицезреет особенной необходимости втягивать их в подготовку документа.
66
Делая привязку вышеуказанных задач к реалиям функционирования
экономной системы ООО «ТРАНСЕРВИС А» идет по стопам заявить,
собственно что и данной организации они не чужды. Тем более это касается
согласованности интересов. Это не странно, например как свойственно почти
всем большим организациям, имеющим дробление на структурные отряда (в
нашем случае ансамбли и службы). Главы отдельных отрядов нередко ведут
борьбу за увеличение объёмов финансирования подконтрольных им служб
или же отдельных направлений в работе.
Но данные воздействия нередко пресекаются высочайшим управлением
или же экономическими менеджерами, считающими запросы экономически не
обоснованными и не применимыми. Этим образом, данные процессы ведут к
конфронтации и затягиванию экономного процесса. Не считая сего, есть и
неувязка доминирования информационных струй. Оба варианта
бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют собственные плюсы
и собственные дефекты.
В системах бюджетирования первого на подобии достоинством
считается вовлеченность в процесс бюджетирования глав низшего значения и
знатоков, собственно что содержит лестный мотивационный эффект.
Совместно с тем, втягивание в процесс планирования линейных глав с
ограниченными возможностями и сферой ответственности приводит к
пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они
элементарно не знают стратегических целей и возможностей, или же
преднамеренном, когда они осознанно устанавливают собственные личностные
интересы повыше целей всей организации).
Вторым важным дефектом системы бюджетирования «снизу вверх»
считается надобность длительного согласования бюджетов всевозможных
структурных единиц организации. Множество времени и сил тратится как на
уничтожение экономного промежутка, например и на приведение
характеристик различных отрядов в соотношение приятель приятелю.
67
Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен обозначенных
дефектов, и в следствие этого гарантирует согласованность бюджетов с
наименьшими расходами времени и сил персонала организации. К огорчению,
принцип «мне сверху видать все» в настоящих финансовых критериях трудится
изредка. В случае если не брать на себя во забота настоящие способности
организации, проект, составленный самая по принципу «сверху вниз», или
окажется абсолютно невозможным, или востребует нешуточных корректировок
в направление экономного периода.
На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей но бы
из 2 отрядов, случается санкционирован в облике композиции
информационных струй и подключает в себя некоторое количество итераций –
бумаги и нормативы передаются снизу ввысь, а вслед за тем воротятся обратно
для уточнения и больше тесноватой увязки с бюджетами иных центров
ответственности.
В случае если система выстроена большей частью по принципу «сверху
вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением
спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет
реальных возможностей их выполнения.
Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на
бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки
организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным
участием менеджеров и специалистов низших уровней управления
организацией.
В применяемой ООО «ТРАНСЕРВИС А» системе бюджетирования
сосредоточены некоторые проблемы, такие как преобладание информационных
потоков.
При этом, возникаемые несоответствия и разногласия в системе
утверждения бюджета компании могут быть весомым недостатком такой
системы.
68
Проблема «бюджетного зазора» может быть присуща многим
компаниям, вне зависимости от формы собственности. Исследуемое
предприятие ООО «ТРАНСЕРВИС А» также имеет данную проблему, которая
возникла посредством желания сотрудников компании быть уверенными в
выполнении поставленных бюджетных характеристик. Кроме того, не всегда
соблюдаются общие интересы у различных сотрудников компании.
Такой недостаток имеет не малый вес в системе бюджетирования ООО
«ТРАНСЕРВИС А», и такое положение вызвано слабым развитием
эффективности регламента компании. К тому же, «человеческий фактор» также
может оказать в данном случае негативное воздействие, потому как проблема
невыполнения бюджета одна их самых важных проблем компании, особенно
крупных.
В таком случае данный фактор влияет на тот момент, что сотрудники
будут ответственнее относиться к выполняемой ими работе, при условии, когда
работа будет подлежать тщательной проверке. И наоборот, при условии
применения санкций за невыполнение плана, в компании может наблюдаться
общий нервоз и на этой почве нарушение продуктивности деятельности в
целом.
Главный аспект заключается в том, чтобы план компании все же был
выполнен, а его исполнение было под силу сотрудникам компании, по причине
того, что у сотрудников должен быть стимул по его выполнению. Как отмечено
в исследованиях психологов, стимула к выполнению поставленного плана
будет больше тогда, когда цель будет приближаться к выполнению. При этом,
при наличии слишком жесткого плана, сотрудники могут и вовсе не обращать
на него внимания, по причине невозможности выполнения.
Такой недостаток бюджетной системы нашел свое отражение и в ООО
«ТРАНСЕРВИС А», в котором завышенные плановые показатели негативно
воздействуют на деятельности сотрудников и создают общий нервоз в
компании.
69
При наделении ответственностью разных менеджеров нередко возникает
ситуация, при которой сотрудники перекладывают ответственность друг на
друга. Так как бюджетирование содержит в себе ответственность практически
всех центров, то и менеджеры несут ответственность совместно. В случае,
когда происходит отклонение от выполнения плана в значительной степени, у
сотрудника могут появиться мысли разделить эту ответственность с каким-
либо другим сотрудников, или даже полностью ее переложить на другое лицо.
В ООО «ТРАНСЕРВИС А» такой проблемы не наблюдалось в большом
количестве, так как ответственность по выполнению бюджета по показателям
разделена на круг определенных ответственных лиц, при котором каждый
сотрудник имеет свою независимую ответственность и отвечает за нее лично.
Но даже при таких обстоятельствах трудности могут возникнуть при
выявлении негативных тенденций по ответственному за них лицу.
Помимо вышеупомянутых проблем, существует проблема
финансирования бюджетной системы компаний, потому как такие затраты не
всегда могут быть позволены к выполнению в хозяйствующих субъектах.
Расчет нормативов, подготовка нормативных калькуляций,
классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр
при изменениях рыночной ситуации и условий производства – такой перечень
затрат должно понести предприятие для поддержания бюджетной системы
компании.
Помимо вышеперечисленных затрат, компания нуждается в
разработанной системе в компьютерном виде, посредством
специализированных информационных систем, потому как выполнение такой
массивной работы вручную будет невозможным.
К тому же, при внедрении такой системы бюджетирования, следует
уделить внимание вопросу доверия данным бюджета, которые используются в
том числе и ООО «ТРАНСЕРВИС А». Такое положение может быть вызвано
сравнительной недавностью внедрения бюджетной системы в деятельность
компании и ее масштабами. Соответствующий регламент внедрен в качестве
70
временного и не до конца еще закрепился на практике. Полностью система,
скорее всего, изменений не потерпит, то отдельные аспекты могут значительно
преобразиться в соответствии с особенностями деятельности компании и
сложившихся внутрифирменных положений. Минимизация всех возможных
несоответствий поспособствует снижению возможных проблем в системе
бюджетирования ООО «ТРАНСЕРВИС А».
3.2. Предложения по совершенствованию организации бюджетирования
Излишне говорить о том, чтобы выстроить бюджетное планирование в
соответствии со стратегией компании, прежде всего, необходимо сформировать
стратегию. После этого бюджетные планы должны составляется на основе
целей стратегии, таким образом, чтобы выполнения всех мероприятий,
получивших бюджет, обеспечивало реализацию стратегии. Для контроля
приближения к стратегическим целям нужно увязать аналитические разрезы
бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. Для этих
целей можно использовать систему ключевых показателей эффективности (KPI
– Key Performance Indicators). В этом случае следует усовершенствовать
методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель ключевые
показатели эффективности, и увязать тем самым систему оперативного
управления со стратегическим менеджментом. В результате бюджетирование
будет обеспечивать взаимосвязь результатов с целями компании. Менеджмент
получает возможность, используя бюджетный процесс, осуществлять
управление, ориентированное на реализацию стратегии.
Под основной задачей бюджетирования в большинстве компаний
понимается управление расходами с целью их общего снижения. Очевидно, что
данный процесс не создает дополнительной ценности для потребителей
продукции компании и ее владельцев. Иными словами, бюджетирование не
направлено на улучшение качества продуктов, на увеличение прибыли
компании и прочее. Сформировав модель бюджетирования с
интегрированными в нее ключевыми показателями эффективности (KPI), не
71
ограниченными показателем снижения расходов, можно расширить спектр
задач системы бюджетирования. Кроме этого, правильно сформированная
система ключевых показателей эффективности (KPI), с помощью которых
будет оцениваться работа менеджеров, позволяет отчасти решить проблему
подавления инициативы.
Переход в бюджетировании от периодического планирования к
скользящему, позволяет избежать потери актуальности и гибкости бюджетных
планов.
Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки
бюджетов компании на определенный период времени, по завершении которого
процесс повторяется. Часто такой период равен одному году. Для скользящего
бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько
этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на
эту же часть вперед. Так, компания, составившая план на год, в конце марта
анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит
соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и
составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.
В рамках реализации скользящего планирования необходимо
предусмотреть процедуру, позволяющую переносить бюджетные лимиты на
более поздний бюджетный период, в том числе и на периоды следующего года.
Это в комплексе с ключевыми показателями эффективности (KPI), не
ограниченными показателем снижения расходов, позволит избежать практики
«выбирания» выделенных лимитов под конец бюджетного периода.
Подразделения будут обладать возможностью воспользоваться бюджетными
лимитами в последующие периоды, ориентируясь на улучшение ключевых
показателей эффективности (KPI).
Использование существующей или разработка новой компьютерной
информационной системы для целей бюджетирования позволяет задействовать
одновременно большую группу исполнителей и получить преимущество над
системами бюджетирования с использованием табличных процессоров
72
(например, Excel) в возможностях, объемах, скорости и точности вычислений.
Очевидно, что положительного эффекта от использования дорогостоящей
компьютерной информационной системы без высочайшей степени
формализации деятельности всей системы управления предприятием достичь
не удастся. Следует учитывать, что без решения вопросов формализации
управленческой деятельности процесс внедрения информационной системы в
лучшем случае приведет к некоторой механизации сложившейся системы
управления. Внедрение компьютерной информационной системы для целей
бюджетирования совершенно необходимо, если рентабельность продукции
(работ, услуг) исчисляется не десятками, а единицами процентов, а также в
случаях, когда надо выполнить оптимизационные расчеты или быстро
сформировать множество вариантов взаимоувязанных планов и бюджетов.
Очевидно, получать корректные прогнозы на основе экстраполяции,
традиционно используемой в бюджетировании, не всегда возможно. Что бы
избежать ошибок, необходимо уделять достаточное внимания анализу
прошедших периодов, с целью выявления тенденций. Корректно спланировать
будущие доходы и расходы позволит детальные исследования динамики
рынков, ожидаемых событий и тенденций.
Обычно торговые компании применяют в систему бюджетирования в
аспекте главного стандарта внутри фирмы при планировании и распределении
ограниченных ресурсов, учета материальных затрат и контроля за исполнением
плана.
В современности существует проблема не полного отражения всех
возможных коэффициентов реализации стратегии, распределении ресурсов и
стратегических инициатив, и такое положение не позволяет в полной степени
определить и учесть возможный потенциал бюджетирования. При этом, такой
аспект способен затормаживать прогресс, но большинство организаций до сих
пор применяют такую модель бюджетирования и прогнозирования.
Такое положение заставляют прибегнуть к необходимым изменениям в
системе планирования и бюджетирования, потому как на рынке с каждым днем
73
все больше повышается конкуренция, спрос также терпит изменения, а ценовая
политика сырьевой базы имеет очень сильные колебания.
Все данные аспекты принуждают организации к максимально
возможному улучшению своих возможностей в аспектах планирования и
бюджетирования.
Часто причиной невыполнения бюджетных обязательств выступают
различные изменения в сферах экономики. Такое положение возникает по
причине того, что бюджеты часто являются не достаточно гибкими в целях
своевременного реагирования на изменения с экономической сфере. Такое
положение может усугубляться некими бизнес-посылками, которые имеют
некорректное содержание, а это способно повлечь за собой создание бюджета
на базе прогнозирования, но не граничащего с реальной картиной возможного
осуществления бизнеса.
Все приведенные выше аспекты свидетельствуют о необходимости
улучшения выполнения бюджета и наиболее частого обновления прогнозных
результатов. В связи с этим возникает вопрос о том, по каким причинам
руководители организаций не исправляют данное положение, которое
ухудшает такие процессы.
Одной из причин выступает факт того, что простого изменения бюджета
недостаточно для решения такой задачи, а на первом этапе стоят текущие
проблемы деятельности фирмы. Помимо этого, трудности возникают в
финансировании решения данной проблемы.
В основном главной причиной такой проблематики является выбор
расстановки приоритетов. Один лишь финансовый отдел в одиночку не
способен решить подобного рода задачу, ему потребуется поддержка всех
отделов компании.
Следующей возможной причиной выступает то, что кроме необходимых
финансовых вложений в средства бюджетирования, его совершенствование
заключается еще и в коренных изменениях во всех его процессах, и принятие
новой системы всеми сотрудниками компании.
74
Получается, что можно выделить основные пути совершенствования
бюджетирования компаний:
- изменение в основных взглядах менеджмента хозяйствующий
субъектов на роль бюджетирования и поиск оптимальных подходах его
оптимизации;
- переход к тотальной автоматизации бюджетирования.
Первое предложение может сильно усугубить положение предприятия, и
кроме того, при внедрении такой системы менеджмент не будет способен
оказать достойное сопротивление нововведенным влияниям.
Подталкивающим факторов для совершенствования бюджетирования
может быть страх в потере определенной доли рынка в пользу конкурентов,
которые уже успели его усовершенствовать.
Успешная и правильная организация бюджетирования финансового
планирования позволяет оптимизировать выполнение финансового плана и
рационально распределить финансовые потоки в процессе осуществления
данного стратегического финансового плана.
Благодаря этому в современности все больше расчет интерес к переходу
на автоматизированное бюджетирование компаний.
Буквально несколько лет назад информации о специальных профильных
системах бюджетирования было крайне мало на отечественном рынке. Все
представленные системы разделяются по своему строению и используемым
технологиям, а также другим аспектам.
Бумажный вариант системы бюджетирования возможен и сегодня, но
лишь для некоторых, как правило, небольших организаций.
Всем предприятиям, при возможности, как малым так и крупным, будет
на руку автоматизированная работа бюджетирования и планирования.
Не редко при внедрении автоматизации на предприятии начинается
перенос бумажных вариантов документации в электронный вид, как правило, в
Microsoft Excel, так как данная программа обладает всеми необходимыми
критериями для такой работы.