55
Рисунок 6 - Виды и взаимосвязь бюджетов предприятия
Рассчитаем бюджет ООО «ТРАНСЕРВИС А» по всей совокупности
операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений).
При этом рассчитаем прогнозные основные показатели деятельности
ООО «ТРАНСЕРВИС А» (ликвидность, реализация, прибыль, рентабельность)
на 2017 г. Для экономии ресурсов и значительного повышения эффективности
деятельности на предприятии ООО «ТРАНСЕРВИС А» необходимо внедрить
систему бюджетирования.
56
При составлении бюджетов предприятие использует принцип
группирования продаваемой продукции по типовым представителям (12 блоков
видов продукции).
Таблица 4
Бюджет продаж
Как видно из таблицы, за исследуемый год наибольшее поступление в
бюджет продаж производилось от выручки от реализации продукции компании,
а наименьшее количество выручки принесли в бюджет поступления за 2
квартал исследуемого года.
Таблица 5
Бюджет затрат на оплату труда
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее
количество затрат по оплате труда были направлены в целях затрат на объем
57
производства продукции по ремонтным работам, такое положение
характеризуется спецификой выполняемой компанией деятельности.
Таблица 6
Бюджет прямых материальных затрат и закупок
По приведенным в таблице данным можно сделать вывод о том, что в
компании в течении 4 кварталов за исследуемый год наблюдалось примерно
равные затраты по статьям, не зависимо от периода.
Всего за год средства, потраченные на оплату закупленных материалов,
составляли 1729455 руб.
Таблица 7
Бюджет коммерческих и управленческих затрат
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что в компании в
течении исследуемого года наибольшую сумму по бюджету коммерческих и
управленческих затрат наблюдались по статье коммерческие и управленческие
58
затраты, при этом наименьшая доля приходилась на материальные и прочие
затраты.
Таблица 8
Плановый отчет о финансовых результатах, в руб.
Таблица 9
Бюджет денежных средств
59
По данным таблицы планового отчета о финансовых результатах
компании, можно сделать вывод о том, что наибольшая доля средств выделена
на выручку от реализации компании, при этом валовая прибыль составила
2770144 руб., себестоимость продукции 1121656 руб. Чистая прибыль в
плановом отчете о финансовых результатах составляет 1612457 руб.
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что бюджет денежных
средств сосредоточен в основном выручкой от реализации компании. По
расходованию денежных средств основной статьей выступает оплата
кредиторской задолженности. Таким образом, общая сумма нетто денежных
средств за исследуемый период составляет 342851 руб.
Таблица 10
Прогнозный баланс
Каждая фирма , внедряющая бюджетирование, обязана разрабатывать
экономный регламент, в котором уточняются критерии экономного
управления для всех отрядов, и в случае надобности раздавать его на свежие
структуры.
Экономный регламент это совокупность внутрифирменных
документов и приказов, описывающих экономный процесс на предприятии.
60
Составляющие экономного регламента:
- совместные критерии экономной работы. Нужно квалифицировать
цели, из-за коих станет внедряться бюджетирование, а еще мотивированные
характеристики, с учетом коих складываются прибыльные и расходные
заметки бюджетов. Это делается для такого, дабы ввести критерии
формирования докладов о работе фирмы, а еще порядок анализа и
корректировки бюджетов.
- описание центров ответственности. В описании обязаны находиться
основы деления центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы
намерений и годичный отчетности, которые дает любой середина, а еще
критерии консолидации данных документов в общефирменную отчетность.
- определение экономного периода.
Экономный этап — это срок, на который оформляются главные
денежные бюджеты. По причине сложностей, образующихся при сборе и
представлении отчетности, в что количестве управленческой, у большинства
русских фирм экономный этап равен 1 кварталу, но и практики, и
консультанты наилучшим сроком считают по месячный бюджет.
Фирмы, имеющие развитую систему управления, оформляют
бюджеты помесячно (или на любые 4 недели). Среднесрочный бюджет
складывается на год, пореже - на 3 и 5 лет.
Совместно с экономным временем уточняется и экономный цикл - срок,
по истечении которого сопоставляются плановые и фактические
характеристики и корректируются дальнейшие бюджеты. К примеру, в случае
если в фирмы принят каждогодний проект с ежемесячной разбивкой, то
корректировки отклонений имеют все шансы проводиться один в квартал.
Это делается не лишь только для такого, дабы увеличить точность
мониторинга, но и для такого, дабы квалифицировать, как на итог фирмы
воздействуют отдельные моменты, к примеру работа служащих, и базар в
целом.
61
Так, в случае если на рынке имеется подходящая конъюнктура,
прирост продаж за квартал станет связан в первую очередь с данным моментом,
а не с стараниями менеджеров по продажам и, значит, в будущем от продавцов
возможно настоятельно просить больше высочайшей отдачи.
- формирование экономного графика.
В регламенте нужно квалифицировать сроки разработки, согласования,
утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех значений. Эти сроки
обязаны быть необходимыми для формирования экономных документов и
утверждения их на экономном комитете фирмы. Для всякой стадии
экономного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением
экономных документов, назначаются серьезные исполнители.
- тест выполнения и критерии корректировки бюджетов. Обязаны быть
утверждены способа и сроки проведения анализа выполнения бюджета,
регламентирован порядок корректировки экономных документов и определен
список служащих, отвечающих за тест. Способ имеет возможность держать
критерии анализа отклонений фактических характеристик от плановых,
анализа структуры изготовления и динамики реализации продукции и т.д.
-порядок мотивации персонала в зависимости от экономных
характеристик. Предоставленная доля регламента есть не во всех компаниях,
впрочем почти все знатоки считают ее чуть ли не ведущей, потому что она
увязывает выполнение бюджета с вознаграждением определенных служащих
фирмы.
Перед внедрением системы контроля за отклонениями, по моему
воззрению, целенаправленно создать регламент предоставленного процесса. Он
обязан держать надлежащие главные положения:
- описание способа контроля за отклонениями, которая обязана быть
довольно ясной для знатоков не лишь только экономической службы, но и
иных отрядов (например, для директора по продажам, знатоков департамента
маркетинга и т.д.);
62
- форму уведомления об отклонениях, которая больше наглядна и
эффективна, чем внесение пометок в нормальные отчеты;
- сроки и порядок передачи извещений;
- порядок оборотной связи имеет возможность понадобиться
получение добавочных аналитических сведений;
- директива ФИО лиц, ответственных за принятие заключения. Вполне
вероятно деление значения возможностей для принятия этих заключений в
зависимости от величины отклонения;
- сроки для принятия заключений по обнаруженным отклонениям.
С учетом специфичности ООО «ТРАНСЕРВИС А» (продажа
стройматериалов) и непостоянности домашней конъюнктуры экономный этап
вводится длительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной
разбивкой.
При данном бюджеты прибылей и затрат и перемещения валютных
средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета прибылей и затрат
по месяцам , бюджета перемещения валютных средств- по декадам.
63
Глава 3. Учетно-аналитические аспекты
формирования бюджета на торговом предприятии
ООО «ТРАНСЕРВИС А»
3.1. Недостатки в бюджетировании
Основными недостатками системы бюджетирования коммерческих
предприятий считается два основных пункта.
К первому относится весомое расхождение фактических показателей
деятельности от плановых.
Данная проблема имеет прямую связь с правильностью отражения
информации и основных показателей деятельности прошлых лет, а также
стратегии и тактики развития организации, методологии прогнозирования
бюджетирования.
К примеру, в настоящее время, в процессе составления финансового
плана коммерческие организации должны придерживаться статистических
данных, ранжированных во времени бюджетов, переходя тем самым к
формированию гибких финансовых планов, базирующихся на соотношении
ресурсов и затрат банка.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современных условиях
процесс бюджетирования должен быть основан на ресурсной базе, то есть на
портфеле пассивов коммерческого предприятия. Источником информации в
таком случае служат показатели, определяющие какой будет объем и структура
ресурсной базы с учетом внешних условий. При этом уровень заемных средств
будет планироваться с учетом действующей стратегии коммерческого
предприятия и его поведения на внешнем рынке.
С помощью устранения данного проблемного аспекта может быть
достигнут результат, при котором будут устранены недостатки
бюджетирования относительно рассмотренного блока проблем.
Ко второму пункту следует отнести отсутствие системной
структурированности организаций в аспекте сложной системы с совершенными
инструментами анализа, сбора и обработки информации.
64
Решением данной проблемы будет внедрение в коммерческих
предприятиях одной единой комплексной системы бюджетирования,
регламентирующая основные показатели деятельности влияющих факторов с
учетом всех принципов бюджетирования. Помимо основных принципов
бюджетирования следует учесть и дополнительные принципы,
характеризующие конкретную деятельность компании.
Таким образом, к дополнительным принципам можно отнести принятие к
учету специфики конъюнктуры рынка, унификация отчетности, достаточный
уровень рентабельности и ликвидности организации.
Но в настоящее время в деятельности коммерческих предприятий
наблюдается несовершенство организации соблюдения всех рассмотренных
выше принципов.
Получается, что для решения рассмотренной проблемы становится
необходимым использование комплексной модели бюджетирования в
рассматриваемом секторе.
К самым значимым экономическим результатам от внедрения системы
бюджетирования в данном сектора экономики можно отнести максимизацию
объема сбыта продукции, минимизация затрат и повышение оборачиваемости
ресурсов компании посредством изменения в отделе автоматизации. Основным
и самым значимым результатом внедрения единой системы бюджетирования
будет выступать повышение чистой прибыли, достигнутое в результате
эффективности принятия управленческих решений фирмы.
Именно достоверность и своевременность информации, формируемой
посредством предложенной модели, определяет качество и эффективность
принятых управленческих решений любого коммерческого предприятия.
Необходимо отметить реальность и современность инструмента
максимизации качества и эффективности управления посредством внедрения и
использования единой комплексной модели бюджетирования в деятельности
компании. При этом поэтапность реализации бюджетирование дает
возможность своевременно и объективно дать оценку деятельности компании, а