- 21 -
боты на длительный срок (более четырех часов), стараются минимизировать
вклад в общее дело.
Попытки генерального директора организовать профессиональную дея-
тельность персонала сводятся к устным просьбам, на которые подчиненные мо-
гут без каких-либо последствий ответить отказом и без веских оснований от-
страниться от работы. В подобных ситуациях, когда работник безосновательно
отсутствует на рабочем месте, его функции перекладываются на других со-
трудников, а в некоторых случаях выполняются даже лично генеральным ди-
ректором.
Стоит отметить, что косвенно причиной прижившейся «привычки» от-
страняться от работы можно считать и неспособность руководителя делегиро-
вать полномочия. Генеральный директор привыкла работать под девизом «если
хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам».
В коллективе утрачена система социального контроля
37
. Понятие «не-
нормированный рабочий день» (одно из условий трудового договора) размы-
лось в сознании исполнителей до понятия «прихожу на работу, когда хочу».
Отсутствует организация жизни и труда, люди не связаны какими-либо норма-
ми, ценностями или традициями. Еще три года назад проводились совместные
развлекательные мероприятия, отмечались памятные даты и праздники. Причи-
ну, по которой данная практика прекратилась, определить трудно: значитель-
ных финансовых затрат это не требовало, эмоции вызывало только положи-
тельные.
Психологическое состояние работников компании можно охарактеризо-
вать как неудовлетворенное. Отсутствует сплоченность. Такое положение
сформировалось из-за нарушения условий, обеспечивающих социально-
психологическую совместимость
38
коллег, и привело к следующему:
37
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ,
2001. – С. 36.
38
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ,
2001. – С. 37-38.
- 22 -
– личные возможности не соответствуют структуре и содержанию дея-
тельности каждого;
– появилась разобщенность моральных позиций и возникло взаимное
недоверие;
– основные мотивы деятельности и индивидуальные устремления чле-
нов коллектива разнородные, не способствуют взаимопониманию;
– фактическое взаимное дополнение и соединение способностей в еди-
ном процессе (даже в коллективе гуманитарной, творческой направленности)
невозможно;
– отсутствует рациональное распределение функций работников.
Разобщенность коллектива ухудшила адаптацию к произошедшим из-
менениям в сфере издательского бизнеса и в экономике в целом, неминуемо
привела к потере вовлеченности людей в свою деятельность и ощущение соб-
ственной уязвимости. Растраченные, «забытые» ценности свели на нет понятие
корпоративной культуры организации.
Особое внимание для последующего анализа требуется уделить роли и
особенностям личности генерального директора, поскольку она является не
только ключевой фигурой в финансовой и организационной жизни компании,
но и единственным человеком, ответственным на управление человеческими
ресурсами фирмы.
«В организации нет более важных решений, чем те, что касаются лю-
дей» – с этих слов Питер Друкер начинает учение о том, как принимать кадро-
вые решения
39
. Менеджеры, уверенные в безоговорочной правоте принимаемых
ими решений, не основанных на планировании, организации, мотивации и кон-
троле деятельности персонала, рискуют потерять уважение к своей работе. Со-
трудники оценивают ценность и компетентность руководства по принимаемым
кадровым решениям
40
. И говоря о ценности кадровых решений, принимаемых
39
Друкер П., Макьярело Д. Менеджмент : пер с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – С. 417.
40
Друкер П., Макьярело Д. Менеджмент : пер с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – С. 426.
- 23 -
генеральным директором, необходимо дать личностную характеристику руко-
водителя.
Генеральный директор ЗАО «Новости Элеткротехники» является ди-
пломированным специалистом в области электротехники со значительным ста-
жем работы в редакции общественно-политической газеты «Смена» (1919 –
2015 гг.). Это зрелая женщина, относящаяся к работе, «своему детищу», с пол-
ной самоотдачей, трудолюбивая, ответственная. Она привыкла вести дела доб-
росовестно, скрупулезно, чувствуя ответственность перед партнерами и клиен-
тами. Руководствуется принципом: только я знаю, как должно быть. С коллега-
ми общается неформально, но теплых отношений ни с кем не поддерживает.
Вопросу менеджмента человеческих ресурсов уделяет минимум внимания вви-
ду сильной перегруженности работой. Полностью участвует во всех бизнес-
процессах.
Основываясь на изысканиях Софьи Владимировны Кошелевой
41
, вы-
явим компоненты профессионального самосознания руководителя на трех
уровнях: самопознания, самоидентификации и саморегуляции.
Уровень самопознания. Характеризуется осознанием и адекватной са-
мооценкой психологических особенностей, связанных с полом, возрастом, пси-
хофизиологическими характеристиками, темпераментом и характером, способ-
ностями и другими особенностями личности.
Уровень самоидентификации. Строится на осознании социально-
ролевого соответствия личности и деятельности, основой которого является
упор на критерии профессиональной деятельности, определяющие общие соци-
ально-смысловые ориентиры должностного самоопределения.
Уровень саморегуляции. Определяет формирование и реализацию
привычных моделей поведения, соответствующих объективным и субъектив-
ным условиям жизнедеятельности, а также соотносящих проявления психоло-
41
Кошелева С.В. Организационно-психологические детерминанты профессионального самосознания
руководителей: диссертация ... доктора психологических наук: 19.00.11. Санкт-Петербург, 1997. – Закл.
- 24 -
гических особенностей, социально-психологических характеристик и свойств
личности в контексте профессиональной деятельности.
Суммируя портрет личности генерального директора и выявленные
компоненты профессионального самосознания, учитывая необходимость оцен-
ки кадровых решений руководителя, можно сделать некоторые выводы:
• Будучи человеком зрелым, генеральный директор руководствуется
принципом собственной правоты априори.
Такой подход очень опасен в сочетании с отсутствием специального об-
разования в сфере бизнеса и финансов и управления. Не получив теоретических
знаний по менеджменту и предпринимательству, опираясь в работе на внутрен-
нее чутье и не всегда успешные примеры коллег-руководителей, ей приходится
сталкиваться с трудностями, которые легко мог бы избежать любой молодой
директор, «потративший» время на изучение столь важных теорий.
• Главенство принципа «лучше меня никто не сможет» – жизненное
кредо, легшее в основу и профессиональной деятельности.
Возведенная в абсолют, эта аксиома приводит к тому, что руководитель
компании решает колоссальное количество оперативных задач, входящих в
обязанности других сотрудников. Доходит до абсурдных ситуаций: засидев-
шись допоздна на работе, генеральный директор «правильно» расставляет в
подсобном помещении рулоны туалетной бумаги.
• Доброта и отзывчивость – положительные качества личности, которые
трансформировались в отрицательные качества руководителя.
Эти качества, по собственному мнению генерального директора, сильно
мешают в принятии кадровых решений: жалко уволить работников, с которыми
сотрудничали более десяти лет. Пусть даже некоторые сотрудники, к примеру,
неудовлетворительно выполняет работу или срываются в «запои».
• Стойкость, неприятие нового, жесткая консервативность и однознач-
ная оценка «по себе» мешают получить свежие данные из любой сферы внеш-
ней среды, пустить новую кровь в коллектив и разглядеть возможности в име-
ющихся ресурсах.
- 25 -
Показательны факты, собранные Н. Ф. Федотовой в ходе исследования,
выполненного в лаборатории социальной перцепции ЛГУ. Наблюдая за челове-
ком и синтезируя информацию о нем, люди опираются на прежний опыт и тео-
ретические знания о категории лиц, к которой они его отнесли. «И уровень ква-
лификации человека-«оценщика» играет существенную роль в том, что он
«увидит» в другом человеке и какой «приговор» ему вынесет»
42
.
2.2. Анализ стрессовых ситуаций у сотрудников компании
Анализ психологического состояния сотрудников компании следует
начать с характеристики этапа жизненного цикла компании.
В соответствии с методикой И. Адизеса
43
, позицию компании в данной
классификации можно определить как переход между «Аристократией-
банкротом» и «Охотой на ведьм». То есть компания переживает кризис, в том
числе кризис менеджмента, и находится под угрозой возможного закрытия.
Возникает ощущение обреченности, все ждут проявления точных признаков
упадка, некоторые сотрудники покидают компанию, оставшиеся, за неимением
привлекательных предложений от других компаний, обвиняют ушедших в пре-
дательстве.
В течение долгого времени не возникает стремления что-то изменить и
ориентироваться на результат. Когда становятся очевидными отрицательные
результаты, руководство вместо конкурентной борьбы начинает внутреннюю
борьбу – «охоту на ведьм». Такое поведение только подчеркивает упадочную
тенденцию, творческие способности персонала направлены не на улучшение
продукта или выработку новой стратегии на рынке, а на личное выживание пу-
тем дискредитации и устранения коллег.
44
.
42
Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. – М.: Изд-во МУ, 1982. – С. 160.
43
см. Приложение 7.
44
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем /
Ицхак Калдерон Адизес : пер с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 81-82.
- 26 -
Возникший кризис в организации вызван несоответствием его финансо-
во-хозяйственных составляющих параметрам окружающей среды, что обуслов-
лено неверной стратегией, несоответствующей организацией бизнеса и, как
следствие, слабой адаптацией к ужесточившимся требованиям рынка. Кризис
организации, как правило, наступает в результате суммарного воздействия этих
факторов, но проведенные исследования показали, что около 75 % кризисных
ситуаций в российских организациях обусловлены низким уровнем менедж-
мента, неспособностью управляющих гибко и адекватно реагировать на изме-
нения условий игры на рынке, принимать обоснованные управленческие реше-
ния
45
.
Питер Друкер, рассуждая о единственно правильном способе управле-
ния людьми, употребил подходящую, на мой взгляд, метафору
46
, сравнив руко-
водителя организации, управляющего работниками умственного труда, с дири-
жером оркестра, управляющим музыкантами. Руководитель (управляющий),
как правило, не может выполнять работу кого-либо из своих подчиненных, а те
в свою очередь зависят от него, ожидая, что их направят в нужную сторону и
определят требования для всей организации (стандарты, ценности, качество ра-
боты, результаты).
Там же Друкер рекомендует в первую очередь ставить перед работни-
ками интеллектуального труда интересные задачи, организовать их непрерыв-
ное обучение и четко обозначать миссию организации, чтобы те могли верить в
нее, видеть результаты.
Подхватив губительный вирус безысходности от своей компании, со-
трудники поголовно разуверились в личном и коллективном успехе. Каждый на
свой манер, каждый в меру своей мотивации. Складывается впечатление, что от
крепкой по-семейному сплоченной команды остались только теплые воспоми-
нания. «Вместе мы» превратилось в «только я».
45
Асаул А.Н. и др. Теория и практика решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П.
Князь, Ю. В. Коротаева. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. – С. 89.
46
Друкер П., Макьярело Д. Менеджмент : пер с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – С. 134.
- 27 -
Психологическое состояние работников приняло форму социального
напряжения, проявляющегося в общей внутренней неудовлетворенности,
внешней агрессивности, поиске виновных, саботаже, увольнениях и т. д. Оче-
видно, что такое состояние сопряжено со стрессом.
Рассматривая конкретные случаи, можно отметить несколько разнотип-
ных стрессовых ситуаций, которые приходится переживать сотрудникам изда-
тельства.
Женщина, 59 лет, проработала в компании больше семи лет менеджером
по рекламе, занимается привлечением клиентов для публикации рекламных
модулей в журнал, имеет высшее образование по направлению Электротехника.
Помнит «хлебные» времена, когда рекламодатели самостоятельно звонили в
редакцию и просили продать им рекламные площади, соревновались друг с
другом за любое, даже самое маленькое и невыигрышное место на страницах
журнала.
Сейчас ситуация в отрасли очень сложная. Производители и дилеры
электротехнической продукции терпят убытки, сокращают производство, не
получают поставки из-за введенных санкций. Рекламные бюджеты выделяют
минимальные, если вообще считают нужным выделять их. И при наличии
средств не видят целесообразности в трате средств на рекламу в печатном из-
дании, пусть даже уровень цен на рекламу давно ниже указанного в официаль-
ном прейскуранте, не менявшемся с 2013 года
47
.
Во времена, когда специалисты-электротехники активно выписывали и
читали журнал, еще не было широкого распространения электронных версий
периодики. Не у всех были даже рабочие компьютеры, не говоря уже о воз-
можности выходить в интернет для чтения материалов на сайте или в элек-
тронной библиотеке.
Доступность любого типа информации и оперативность подачи и рас-
пространения посредством интернета, когда практически любой человек может
47
http://news.elteh.ru/about.php
- 28 -
получить ее, сев за компьютер или взяв в руку смартфон, сильно ударили по
многим сферам информационного бизнеса.
Сравнивая скорость и широту потребления информации в интернете и
на бумажном носителе, что выберет рекламодатель в XXI веке? Разумеется, вы-
годнее купить рекламную площадь на сайте того же журнала, даже при усло-
вии, что эта площадь будет меньше, но стоить будет больше. При этом затраты
ресурсов издательства минимальны.
Не осознав себя в новой реальности, менеджер не может поставить в
приоритет привлечение клиентов на сайт, а не в журнал, потому что помнит се-
бя успешной и довольной в «бумажные» времена. Постоянные отказы, невоз-
можность переключиться на новый лад, неумение строить отношения в совре-
менных условиях бизнеса, незнание методов продаж, отсутствие какого-либо
документально закрепленного бизнес-процесса, касающегося ее функций, а в
добавок еще и угнетающая ситуация в семье – все это определенно вызывает
состояние стресса.
В итоге ее посещаемость критически снизилась, под разными предлога-
ми она не появляется на работе или приходит на короткий срок, нарушая меры
времени отдыха, установленные Трудовым кодексом РФ
48
. Не прикладывая
усилий для привлечения рекламодателей, смиренно получает отказы и успокаи-
вается при таком положении дел до тех пор, пока не приходит время отчета пе-
ред генеральным директором. Результатом подобного стиля работы становятся
нескончаемые конфликты с руководством.
Рассмотри другой пример. Мужчина, 52 года, проработал в компании со
дня основания главным редактором, занимается выпуском журнала, имеет
высшее образование по направлению Журналистика. Он четко различает при-
знаки времени, видит слабые места в отрасли и вполне подстроился под сло-
жившиеся экономические условия. Даже поддавшись общему настроению, упо-
вая на то, что «вчера было лучше», мог бы без проблем функционировать в
48
Трудовой кодекс РФ. Глава 18. Перерывы в работе. Выходные и нерабочие праздничные дни.
- 29 -
настоящем, если бы не стрессогенные факторы, воздействующие со стороны
семьи и самосознания.
Состоит в браке с женщиной, которая, работая в сфере здравоохранения,
зарабатывает значительно больше него. Это обстоятельство не было бы столь
болезненным и существенным, если бы мужчина не пребывал в состоянии
несоответствия самоопределения и реально занимаемого социального положе-
ния.
Профессиональный опыт и сознание менеджера по рекламе застопори-
лись в прошлом, и она не видит возможности в современности добывать деньги
старыми методами. Редактор же ощущает себя сегодня «вчерашним», успеш-
ным профессионалом, компанейским, востребованным, значимым; определяет
себя таким и теперь. Однако с точки зрения работодателя стал обузой: миними-
зировал вклад в выпуск журнала, всеми способами перекладывает свои обязан-
ности на членов коллектива, устраивает конфликты. Ультимативно пытаясь до-
биться повышения зарплаты, открыто говорит, что даже после ее возможного
повышения работать активнее не станет.
Также периодически не появляется на работе по причине «запоя», чем
сильно нарушает процесс производства журнала и процесс подготовки к меро-
приятиям, срывает сроки. Несмотря на это, никаких дисциплинарных взыска-
ний к нему не применяется
49
.
И еще один пример в заключение. Женщина, 35 лет, проработала в ком-
пании менее двух лет секретарем, имеет широкий круг обязанностей, получила
специальность «техник издательского дела» и заканчивает обучение в вузе по
направлению Менеджмент.
Имела опыт работы в другом издательстве больше десяти лет. Букваль-
но через полтора месяца после начала сотрудничества с компанией хотела уво-
литься, переживая сильнейшее потрясение из-за несоответствия собственных
49
Трудовой кодекс РФ. Глава 30. Дисциплина труда.
- 30 -
представлений о бизнес-процессах в издательстве и роли руководителя и дей-
ствительным положением дел на новом рабочем месте.
Основная причина стрессовых ситуаций, с которыми сталкивается сек-
ретарь, – несовпадение ритмов жизни и приоритетов с генеральным директо-
ром, правой рукой которой она по сути является. Сопоставляя себя и руководи-
теля, приходит в отчаяние от неспособности исправить положение. Несовпаде-
ние темпераментов, склада ума и подхода к делу приводит к постоянным
всплескам гнева, который, если не скрывается, выливается в конфликты с
начальницей.
Привычка рационально и четко планировать свое время, старание обхо-
диться малыми ресурсами для достижения максимальных результатов, способ-
ность быстро принимать решения и находить нестандартные выходы из ситуа-
ций, эрудированность, владение многими навыками, пригодившимися в работе,
широкий кругозор, безусловная преданность, желание всегда быть в курсе все-
го, что происходит в мире, – все это она в себе ценит и это же заставляет ее ис-
пытывать негативные эмоции и стресс на работе.
Когда ежедневно до середины дня ждет прихода генерального директо-
ра (а как же тайм-менеджмент?). Когда вынуждена выводить на печать много-
страничные документы, в которых руководителем многократно вносятся ис-
правления на уровне переноса запятых (а как же экономия ресурсов?). Когда
решение по делу любого уровня важности не принимается раньше двух дней (а
как же оперативность микро-бизнеса?). Когда может починить сервер, но не
разрешают, «ведь это так сложно, лучше за деньги вызвать мастера» (а как же
применений своих навыков и знаний?). Когда хочет уволиться, но «директор
без меня пропадет» (как же предать компанию?). Когда получила достаточно
знаний и может помочь наладить дела в компании, но…
Похоже на жалобы, но в том числе и так она борется со стрессом – пи-
шет эту работу.