- 31 -
Остальные случаи профессионального стресса в компании по существу
не отличаются от приведенных выше. То есть характерные стрессовые ситуа-
ции связаны с такими факторами, как:
– отсутствие развития компании и профессиональных навыков сотруд-
ников;
– несоответствие самоопределения и реально занимаемого положения и
роли работника;
– многочисленными конфликтами, вязанными с функциональными, фи-
нансовыми, социальными и другими аспектами.
2.3. Вывод
После досконального изучения особенностей деятельности компании
«Новости Электротехники» были выявлены критические проблемы на уровне
предприятия в целом и на уровне управления человеческими ресурсами.
Организация находится в кризисном положении, а сотрудники пережи-
вают периодические и долгосрочные стрессы, связанные с профессиональной
деятельностью.
Суммируя данные проведенного анализа, можно отметить, что к повы-
шению уровня профессионального стресса работников общества приводят сле-
дующие факторы:
– нечеткое распределение функционала и полномочий между сотрудни-
ками;
– отсутствие каких-либо документов, регламентирующих основные биз-
нес-процессы;
– деструктивное поведение сотрудников;
– отсутствие реакции руководства на нарушения трудового распорядка
подчиненными;
– отсутствие продуманной технологии профессионального развития
штатных единиц;
- 32 -
– отсутствие стимулирования продуктивности сотрудников и их моти-
вации;
– неудовлетворительный уровень планирования;
– непродуманная стратегия менеджмента человеческих ресурсов и
управления компанией в целом;
– отсутствие кадровой политики.
Очевидно, что для оздоровления психологического климата и вывода
фирмы из кризиса, необходима срочная реализация специфических антикри-
зисных управленческих мер. Общие советы исправлению ошибок и началу раз-
вития, а также конкретные рекомендации по применению действенных методов
управления стрессом на организационном и личном уровне будут предложены
далее.
- 33 -
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению стрессами
в ЗАО «Новости Электротехники»
Опираясь на собранные теоретические данные и анализ объекта настоя-
щего исследования, необходимо решить основную задачу – сформулировать
предложения по управлению стрессовыми ситуациями в компании и лично ее
сотрудниками.
«Для управления стрессом необходимо тщательно проанализировать си-
туацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них под-
даются целенаправленному воздействию»
50
. После чего проводится ряд пер-
вичных мероприятий по пересмотру функционала сотрудников, возможна ро-
тация кадров или наращивание штата.
Если такие меры преодоления стресса не дадут положительного резуль-
тата, потребуется вторичное вмешательство. Необходимо повысить способ-
ность работника самостоятельно справляться с причинами и проявлениями
стресса, для чего прибегнуть к тренингу, самовнушению с обязательным поощ-
рением за достигнутые успехи. В критических случаях, когда оба вмешатель-
ства не возымели успех, появляется необходимость в привлечении врачей-
неврологов и психологов-консультантов.
Но учитывая текущее положение дел в организации, можно верить в
успех применения рекомендаций, в любые позитивно настроенные попытки ис-
править положение.
3.1. Предложения по применению организационных методов
управления стрессами
Одна из причин стресса работников ЗАО «Новости Электротехники» –
недостаточность или даже отсутствие необходимых знаний для успешной дея-
тельности. Обучение взрослых в современных реалиях – необходимость. За все
50
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ,
2001. – С. 188.
- 34 -
время трудового стажа невозможно пользоваться лишь теми знаниями, которые
были получены работниками в специальном или высшем учебном заведении
51
.
Промышленность и технологии развиваются настолько быстро, что в течение
каждых пяти лет количество принимаемой информации удваивается, а многие
знания устаревают.
Развитие персонала является обязательным условием успешного разви-
тия любой организации, само время требует от людей непрерывного образова-
ния. Необходимость удерживать и обучать кадры означает для организации
подготовку сотрудников, которые будут ассоциировать свою профессиональ-
ную деятельность с ее целями и задачами. Это ведет к уменьшению показателя
текучести кадров и росту производительности труда. Чтобы усилить сосредото-
ченность персонала на работе, сделать ее плацдармом развития и роста лично-
сти, Р. Гутман предлагает четыре способа
52
:
– на регулярной основе проводить в организации обязательные тренин-
ги, создать возможность для обучения в рабочей атмосфере;
– научить сотрудников управлять собой, планировать свое время;
– перейти к оперативной оценке действий;
– ежедневно хватить людей за достижения.
Ицхак Адизес пишет: «Люди могут стать эффективными менеджерами,
только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение
к тем, которые и так уже сильны»
53
.
Негативной стороной проводимого обучения можно назвать вероятное
недовольство людей, прошедших обучение, из-за чувства нереализованности
своих возможностей. Но в компании «Новости Электротехники», такая ситуа-
51
Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования. – М.:
Издательский центр «Академия», 2010. – С. 123.
52
Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования. – М.:
Издательский центр «Академия», 2010. – С. 124.
53
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем /
Ицхак Калдерон Адизес : пер с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 126.
- 35 -
ция маловероятна, так как людям очевидно не хватает знаний даже для выпол-
нения текущих функций.
Кроме того, обучающую функцию одновременно можно совместить с
функцией сплочения коллектива. Организуя парную или групповую работу лю-
дей в ролевых играх, имитационных деловых играх и организационно-
мыслительных играх.
Веснин определяет сплоченность
54
как «психологическое единение со-
трудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляю-
щееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохра-
нить», обусловленное необходимостью взаимопомощи и поддержки и понима-
нием роли коллектива в обеспечении личных гарантий.
Степень сплоченности в таком малочисленном штате может быть
наиболее высока, поэтому не стоит списывать со счетов такой важный фактор в
управлении персоналом. При всех недостатках сильной сплоченности коллек-
тива плюсы перевешивают: работники станут заметно более организованными,
самостоятельными, легче и чаще станут согласовывать свои действия друг с
другом, будут активнее и позитивнее встречать возможные критические ситуа-
ции в работе.
Говоря о развитии самостоятельности и ответственности персонала,
важно коснуться темы делегирования полномочий, актуальной для ЗАО «Ново-
сти Элеткротехники». Само понятие делегирования обозначается как «передача
задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение»
55
.
Основным в процессе делегирования является положение о том, что
полномочия делегируются по сути должности, а не индивиду. То есть, невзирая
на личность сотрудника определенные делегированные функции и полномочии
должны быть присущи должности, которую он занимает. Как следствие, долж-
ности должна быть присуща определенная доля ответственности. Второе поло-
54
Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 100.
55
Карпов А.В. Психология менеджмента : учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005. – С. 120.
- 36 -
жение в теории управления, касающееся делегирования, гласит, что ответ-
ственность делегироваться не может.
Таким образом, речь идет об ответственности работника перед руково-
дителем, делегировавшим полномочия. Конечная ответственность лежит все-
таки на руководителе
56
. Организованное делегирование полномочий – важный
инструмент управления.
Еще один значимый стрессогенный фактор в компании – участившиеся
конфликты. Характер конфликтов, возникающих на кризисном предприятии,
определяется содержанием производственной и управленческой деятельности и
отношениями в коллективе. В первом случае речь идет о конфликтах интересов
при распределении любых ресурсов (содержание трудового процесса), во вто-
ром предполагаются межличностные конфликты (социально-психологические
факторы).
Причины конфликта раскрывают источники их возникновения и пред-
определяют характер противостояния, принципы и методы урегулирования,
разрешения, управления и профилактики.
Управление конфликтами является специфической функций менедж-
мента. Важно, чтобы руководитель использовал конфликты конструктивно,
предотвращал их негативные последствия. Среди подходов к устранению кон-
фликтов можно выделить структурные методы и межличностные стили
57
.
К структурным методам относятся:
– издание приказа, распоряжения руководителя;
– разъединение участников конфликта, снижение их взаимодействия и
зависимости;
– создание резервного запаса ресурсов в работе взаимосвязанных со-
трудников;
– назначение куратора для конфликтующих сторон;
56
Карпов А.В. Психология менеджмента : учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005. – С. 121
57
Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ.
2015. №9 (52) . С.74.
- 37 -
– изменение рангов оппонентов (повышение/понижение в должности);
– наделение сотрудников общей задачей;
– проведение профилактических мероприятий, направленных на преду-
преждение конфликтов.
Особая роль куратора конфликта предполагает реализацию функций
консультанта
58
:
– прояснение сущности спора;
– создание благоприятных условий для осуществления попытки преодо-
леть и разрешить спорные вопросы;
– улучшение коммуникации;
– формирование различных правил управления конфликтом;
– оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
– оказание помощи в «продаже» решения.
Выбор беспристрастного посредника должен проводиться в зависимости
от степени его авторитетности и компетентности. Привлечение посредника це-
лесообразно в случаях, когда:
– стороны осознают необходимость поиска решения проблемы и прояв-
ляют готовность к совместному действию, но не могут самостоятельно найти
точки соприкосновения;
– общение участников конфликта осложнено или полностью прекраще-
но, при этом стороны признают, что участие нейтральной стороны может по-
мочь перевернуть ситуацию;
– участники конфликта заинтересованы в формализации принимаемых
решений и независимом контроле их реализации
59
.
При этом успех посреднических усилий не всегда очевиден, деятель-
ность посредника сама по себе не всегда приводит к решению конфликта.
58
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М.,
1996. С. 87.
59
Садовников Э.Э., Шевченко С.Г. Оперативный анализ и эффективное разрешение конфликтов в сфе-
ре управления // Лидерство и менеджмент. 2015. 2(2). С. 94-95.
- 38 -
Выделяют пять стилей в подходах к преодолению межличностных кон-
фликтов:
1. Избегание (уклонение). Данный стиль применяется, если проблема не
важна, стремление изолироваться от конфликта позволяет переосмыслить ситу-
ацию и снизить ее накал. При этом важно не упустить из вида суть разногласий,
«не загнать ее внутрь» при видимости нейтральных отношений.
2. Соперничество (принуждение). Жесткая борьба, противодействие
разных целей с установкой «я против тебя», а не «мы против проблемы». В ре-
зультате силовых действий (большие полномочия или физическое превосход-
ство) достигается кратковременный эффект с высокой вероятностью повторе-
ния конфликта.
3. Компромисс (примирение). В результате взаимных уступок достига-
ется неполная удовлетворенность, «среднее арифметическое» между нуждами
обоих сторон конфликта. Однако такой стиль позволяет заложить перспективу
хороших отношений.
4. Приспособление (сглаживание). Уступка с одной стороны. В результа-
те взаимной удовлетворенности нет, но нет и явного недовольства. Этот стиль
применим в случаях, когда нужно восстановить спокойствие в качестве вре-
менной меры.
5. Сотрудничество (интеграция). Наиболее трудный, но продуктивный
вариант. Устранение конфликта идет открыто, равноправно, мирно. Оппоненты
превращаются в партнеров и приходят в общему решению, максимально удо-
влетворив потребности всех заинтересованных сторон
60
.
Специалисты в области кадровой политики предлагают использовать
следующие принципы кадровой технологии управления конфликтами и стрес-
сами в организации
61
:
60
Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ.
2015. №9 (52) . С.75-76.
61
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых от-
ношениях // Вестник СамГУ. 2013. №1 (102). С.172.
- 39 -
– осуществить формирование технологии управления конфликтами и
стрессами на базе процессного подхода;
– направить кадровую технологию управления конфликтами и стресса-
ми на обеспечение эффективности совместной деятельности;
– обеспечить высокий уровень информированности всех категорий пер-
сонала по вопросам кадровой политики и стратегии развития организации;
– определить эффективность технологии управления конфликтами и
стрессами в соответствии с утвержденными требованиями системы менедж-
мента качества.
Стресс-менеджмент – это система согласованных мероприятий, направ-
ленных на диагностику стрессогенности и конфликтности организационной
среды, на разработку и внедрение программы управления конфликтами и
стрессами для всех категорий персонала, а также на мониторинг результатов
внедрения этой программы»
62
.
В процессе реализации программы стресс-менеджмента на предприятии
должен снизиться уровень социальной напряженности и организационного
стресса, что приведет к повышению экономической эффективности деятельно-
сти компании.
Главным психологическим критерием разрешения конфликта является
внутренняя удовлетворенность сторон результатами его разрешения (чувство
справедливости) и, как следствие, прекращение противостояния, избавление от
психотравмирующих факторов, изменение деловых и личностных позиций
участников конфликта, формирование навыка активного поведения индивиду-
умов при возникновении аналогичных ситуаций.
Необходимо отличать конфликт от односторонних проявлений агрессии,
не перерастающих в противоборство двух сторон. Если отсутствует противо-
борство, речи об управлении конфликтами идти не может.
62
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых от-
ношениях // Вестник СамГУ. 2013. №1 (102). С.172.
- 40 -
Важная задача руководителя организации и менеджера по персоналу (в
нашем случае – одно лицо) – реализация мер, касающихся сопротивления пер-
сонала нововведениям. Организационные изменения из-за когнитивных стерео-
типов обуславливают напряженность в коллективе, снижение продуктивности,
стресс. «Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не
объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие
на людей, особенно в свете имеющегося у них опыта, когда предыдущие пере-
мены не привели к положительным результатам»
63
.
В целях предотвращения стрессовых реакций на организационные пре-
образования специалисты-психологи рекомендуют приемы преодолевающего
поведения (копинга), основанные на рационализации и когнитивной активно-
сти
64
:
– собрать достаточную и достоверную информацию о возможности
наступления стрессовых ситуаций;
– продумать варианты предупреждения конкретных стрессов и опасно-
стей, попытаться найти способы их устранения;
– в преддверии предполагаемого события не делать поспешных умоза-
ключений;
– осознать, что большую часть стрессовых ситуаций человек способен
преодолеть самостоятельно;
– стремиться активно менять ситуацию, вызывающую стресс, ведя про-
активный образ жизни;
– понять и принять факт, что серьезные перемены – это естественный
ход жизни;
– помнить, что со стрессогенными ситуациями скорее и эффективнее
справляются те, кто владеет методами релаксации.
63
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ,
2001. – С. 488.
64
Труфанова Т.А. Управление профессиональными стрессами: современные методы и подходы // Со-
циально-экономические явления и процессы. 2016. №8. С. 77.