67
раза. Данное соотношение позволяет сделать вывод, что предприятие работает
с высокой эффективностью и активы предприятия ликвидные и приносят
высокую прибыль.
4. Показатели деловой активности.
(2.12)
Коэффициент оборачиваемости активов = Выручка / Средняя сумма
активов в периоде
Коа = 22836 /0,5*(3568 +1538) = 8,94
(2.13)
Коэффициент оборачиваемости текущих активов (оборачиваемость
оборотных активов) = Выручка/ Средняя сумма оборотных активов в периоде
Кооа =3568 +1538 = 8,94
Коэффициенты оборачиваемости активов показывают скорость оборота
всех средств предприятия на определенную дату.
Так как в распоряжении предприятия есть только оборотные активы
(активы в денежном эквиваленте). Для того, чтобы определить, насколько
эффективным являются коэффициенты оборачиваемости активов, сравним
данные коэффициенты с данными за 2016 год.
Коа (2016) = 22639 /0,5*(717 +3568) = 10,56
Коэффициент оборачиваемости активов снизился, так как предприятие
увеличило оборотные активы. Накопление оборотных активов можно считать
позитивным показателем для предприятия, так как дает возможность для
маневров и увеличивает финансовую стабильность предприятия.
Фондоотдачу (Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов),
коэффициент оборачиваемость собственного капитала посчитать нет
возможности, так как у организации отсутствуют внеоборотные активы.
Из финансовой отчетности организации можно сделать вывод, что
организация имеет высокий уровень устойчивости, так как не привлекает
кредитных средств и займов. Так же у предприятия высокая степень
ликвидности, так как все оборотные средства находятся в денежном
68
эквиваленте и не числятся в иных активах. Все вышеперечисленные
показатели посчитаны в динамике с 2015 года по 2017 год и представлены на
рис. 2.24 Приложения №1.
Из данных можно сделать вывод, что чистая прибыль предприятия
растет. Предприятие не берет долгосрочных обязательств, а краткосрочные
обязательства покрываются оборотными активами.
Предприятие обладает высокой ликвидностью за счет того, что основные
активы организации – оборотные.
Коэффициент финансовой устойчивости несколько снизился из-за
появления краткосрочных обязательств. Коэффициенты ликвидности на 2015
год посчитать невозможно, так как в этом году нет никаких обязательств (ни
краткосрочных, ни долгосрочных). В 2017 году этот коэффициент снизился,
так как из оборота предприятия была выведена большая сумма оборотных
средств. Однако рентабельность предприятия повысилась за счет увеличения
выручки. Стоит отметить, что ООО «АТ-Сервис Плюс» существует с 2015 года
и была основана в середине года. Ранее предприятие функционировало под
другим юридическим лицом.
Показатель рентабельности можно определить только от величины
оборота, так как в финансовых отчетах организации не указаны иные
инвестиционные мероприятия и основные капиталовложения. Таким образом,
как было указано ранее, организацию можно считать рентабельной, так как
предприятие приносит порядка 10% чистой прибыли от общего дохода.
Подводя итог оценки эффективность ценообразования
рассматриваемого предприятия, можно сказать, что в целом предприятие
является прибыльным, однако в дальнейшем в связи с фазой зрелости бизнеса,
а также в виду тенденций рынка, возможен спад общего объема продаж, если
предприятие продолжит использовать установленные ценовые стратегии.
Предприятие имеет высокую финансовую стабильность, что позволяет ей не
бороться за выживание, а направить все силы на увеличение объема продаж и
увеличение чистой прибыли.
69
Глава 3. Направления повышения эффективности управления
ценообразованием гостиницы "Невский контур"
3.1. Разработка мероприятий, направленных на повышение
эффективности управления ценообразованием
Как было указано ранее, основной целью предприятия на 2019 год это:
Сохранение общего дохода гостиницы при уменьшении номерного
фонда на 1 номер
Увеличение уровня дохода в период Низкого сезона с целью
переломить нисходящий тренд
Сохранение уровня дохода гостиницы и объем продаж в период
Высокого Сезона
Систематизация цен
В качестве основой рекомендации автор выпускной квалификационной
работы приводит необходимость систематизации цен в процентном
соотношении. Так как цены на номера в гостинице ставятся «на глаз»,
повышается вероятность завышения цены на определенные категории, что в
итоге приводит к «простою» номера и необходимости продавать номер по
ценам нижестоящих категорий.
Так как основная статистика предприятия ведется от уровня цены на
Стандартный Двухместный номер, то завышенная цена на номера иной
категории могут быть упущены из вида.
Автор предлагает ввести систему процентного соотношения цены в
соответствии с рис. 2.18 Приложения №1. Таким образом, каждая цена будет
оправдана с точки зрения увеличения в зависимости от категории, а также
будет меняться в соответствии с изменением основной цены на стандартный
двухместный номер. С одной стороны, это позволит сохранять пропорции в
ценообразовании на различные категории номеров, а также позволит
эффективнее управлять ценами, так как при данной системе, управляющему
составу достаточно изменить одну цену, а не пересматривать всю ценовую
сетку при каждом изменении цены.
70
При этом, если сравнить ранее установленные цены с
систематизированной таблицей, видно, что цена на более высокие категории
— завышены, а цены на более низкие — занижены. Как показала практика,
большинство номеров более высокой категории продаются день в день по цене
Стандартного Двухместного номера, либо делается «апгрейд», что
равносильно продаже по заниженной цене. Таким образом, если изначально
поставить более низкие цены в процентном соотношении к основной цене, то
шанс продать номера в соответствии с их категорией увеличивается.
Пересмотр цен в большую сторону оправдан так же с точки зрения того,
что номерной фонд гостиницы уменьшился на 1 номер, при этом постоянные
затраты остались неизменными. Поэтому увеличение цены при желании
сохранить тот же уровень прибыли, является неизбежной мерой.
Стратегия ценообразования «от меньшего к большему»
Чтобы более точно спрогнозировать уровень предполагаемого дохода,
автор выпускной квалификационной работы рекомендует применить
стратегию ценообразования на все месяцы продаж в соответствии с рис. 2.13.
Приложения №1. Данная стратегия была применена точечно в период дальних
бронирований (окно бронирования более 3х месяцев) и дала положительный
результат.
Таким образом, если применить данную ценовую стратегию на все
месяцы, есть возможность увеличить среднюю стоимость номера, повысить
шанс продажи номеров в соответствии с ценами своих категорий, а также при
правильном распределении цены, получить больший люфт для демпинга цены
при продаже номера день в день.
Преимущества данной стратегии были описаны в Главе 2, однако
хотелось бы отметить, что если доработать данную стратегию и мониторить
цену на номер не только в временном отрезке (повышая цену каждый месяц),
но и менять цену номера в зависимости от степени загрузки отеля, то среднюю
цену на номер можно увеличить еще больше. (рис. 2.21 Приложение №1).
71
Скидки закрытого типа. Участие в акциях.
В практике многих посредников по продажам гостиничных номеров уже
прочно обосновались так называемые «закрытые скидки». Это скидки,
которые не видны обыкновенному пользователю, но могут быть
предоставлены зарегистрированным пользователям, либо пользователям,
совершившим определенное количество покупок через их сайт.
Таким образом, данная скидка позволяет привлечь более количество
потребителей, однако по итогу на сегодняшний день большинство
пользователей наиболее популярных бронирующих площадок уже имеют эту
скидку. В частности, Booking Genius (предоставляемый сайтом Booking.com) в
размере 15% применяется к 90% бронированиям с данного сайта. Данный факт
невозможно игнорировать, так как с одной стороны гостиница не готова терять
дополнительных клиентов Booking Genius, которых с каждым днем становится
всё больше, но с другой должна учитывать, что если Booking.com является
основным каналом продаж, то открытая цена должна закладывать в себе
возможность скидки 15%.
Неоспоримым преимуществом закрытых скидок является возможность
увеличения скидки для определенных пользователей. То есть при
сегментировании уникального предложения, есть вероятность получить
больше бронирований. Вторым важным положительным фактором является
то, что конкурентам сложнее отследить окончательную цену предложения, так
как им приходится ориентироваться на открытые цены, которые могут
существенно отличаться от фактической цены продажи, а значит не смогут
реагировать оперативно, если их цена окажется вне рынка.
В практике европейский предприятий является максимальное
сегментирование дополнительных скидок в зависимости от потребностей
покупателя. Так, одно предприятие формирует более 10-15 дополнительных
акционных предложений, что позволяет получить дополнительных клиентов,
если выгодное предложение гостиницы подходит под их потребности. К
сожалению, тенденция российский предприятий предполагает лишь
72
ограниченное количество скидок, которые обычно заканчиваются на: скидка
длительного проживания, скидка раннего бронирования и скидка постоянного
покупателя. Формирование дополнительных акций существенно может
изменить картину по объему продаж, что несомненно, необходимо учитывать
при формировании цен.
Так в практике гостиницы «Невский Контур» был удачный опыт участия
в акции «Черная Пятница». При формировании цен в период проведения
акции, гостиница завысила цены на 15% и продавала их со скидкой 20%.
Величина отображаемой скидки была выше, чем у конкурентов, при этом цена,
так как средняя цена гостиницы «Невский Контур» находится в середине
рынка, была более привлекательной. Таким образом лишь 5% скидки принесло
за 5 дней акции 5% загрузки по году (более 1.150.000 руб.) При этом по
условиям акции номера можно было приобрести только по невозвратному
тарифу с полной предоплатой. Что существенно снижает риск отмены
бронирования, либо незаезда. И даже если гость решит отменить
бронирование, денежные средства останутся в гостинице, тем самым увеличив
дополнительный доход «из ничего». Практика системного участия в подобных
акциях может увеличить доходность предприятия и позитивно сказаться на
уровне продаж, совершенных заранее (что позволяет продавать меньшее
количество номеров день в день по заниженной цене). При этом улучшается
психологический фон предприятия, так как видеть 40% загрузки в Мае на
момент Января существенно снижает страх не успеть продать номера.
Принять больше рисков по отмене.
По политике предприятия, есть ряд ограничений, которые были введены
для того, чтобы избежать отмен бронирований в последний момент.
По условиям бронирования в высокий сезон невозможно забронировать
номер по стандартному тарифу. Для того, чтобы забронировать номер,
необходимо внести невозвращаемую предоплату. Это сильно сказывается на
продажах в дальней перспективе, так как турист, который планирует свою
поездку за 6 мес. до начала, подсознательно будет бояться оплачивать всю
73
сумму за гостиницу, так как за 6 месяцев могут измениться даже самые
уверенные планы. Таким образом гостиница добилась максимально низких
показателей по отменам бронирований - 3% от всех бронирований,
совершенных за 1 год при норме примерно в 7-10%.
С одной стороны, это увеличивает стабильность планируемого дохода, с
другой стороны — уменьшает сам возможный доход.
При этом среднестатистическая практика конкурентов:
наличие стандартного тарифа на высокий сезон, возможность отмены за
2 суток до заезда и наличие невозвратного тарифа с предоплатой 1 суток, а не
всего периода проживания.
Та же ситуация обстоит и с периодом низкого сезона. В тот момент, когда
конкуренты предлагают возможность бесплатной отмены в плоть до даты
заезда, предприятие «Невский Контур» ограничивает бесплатную отмену 2-мя
сутками. Еще существует ограничение по приему заявок на бронирование.
Гостиницу «Невский Контур» невозможно забронировать по телефону. Для
того, чтобы забронировать номер необходимо совершить онлайн-действие —
совершить бронирование через официальный сайт, либо через сайт
контрагентов. В период высокого сезона это ограничение не ощущается как
негативное, так как большинство номеров уже забронировано и день в день
последние номера уходят достаточно хорошо. Однако в период низкого сезона,
когда в гостинице достаточно много свободных номеров, немотивированный
отказ (со стороны покупателя) в бронировании является поводом найти более
сговорчивый объект размещения.
Если ввести более рискованные формы бронирования, то можно
получить больше бронирований. Конечно же % отмен будет выше, однако при
введении стандартного тарифа на высокий сезон (тариф предполагает более
высокие цены) и введении возможности бронирования по телефону в низкий
сезон, повышается возможность получить более высокий доход.
Важным остается лишь мониторинг рискованных бронирований с целью
своевременного реагирования на отмену.
74
Прямые продажи.
По статистике предприятия, прямые продажи (совершенные с
официального сайта гостиницы) составляют порядка 10% от общего объема
продаж. Со всех остальных 90% бронирований гостиницы вынуждена платить
комиссию контрагентам, которая составляет 15-20%. Это достаточно большие
финансовые затраты. Если говорить о предприятии, которое только стартовало
на рынке гостиничных услуг, то невозможно обойтись без посредников, так как
прибыль должна приходить с момента открытия и должен увеличиваться
уровень узнаваемости гостиницы. Однако если мы рассматриваем давно
существующую гостиницу такую, как «Невский Контур», то фокус внимания
уже должен быть направлен на развитие прямых продаж.
В качестве основного инструмента — финансирование таргетированной
рекламы в поисковых системах, SEO - оптимизация сайта гостиницы и прочее.
Этот путь не очень распространен, так как вызывает сомнение в доходности
вложений. К сожалению, спрогнозировать насколько данные вложения будут
окупаемые в ближайшей перспектива крайне трудно. Всё будет зависеть от
профессионального уровня специалиста, который будет внедрять данное
продвижение. Однако в долгосрочной перспективе если «нащупать»
необходимые поисковые запросы, которые приносят наибольшую конверсию,
то можно существенно снизить уровень переменных затрат минуя комиссию
контрагентов в 15-20%.
В качестве дополнительных каналов продаж можно рассмотреть доски
объявлений, которыми очень активно пользуются апарт-отели и
предприниматели, сдающие квартиры посуточно. На взгляд автора выпускной
квалификационной работы, данные доски объявлений могут оказаться
эффективными для мини-отелей, так как они максимально приближены к
потребностям целевой аудитории досок объявлений и могут конкурировать по
цене с посуточными квартирами, предлагая дополнительные блага (завтрак,
круглосуточная стойка регистрации и прочее).
75
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
Систематизация цен
Если предположить, что все номера будут продаваться в соответствии с
ценами своих категорий и по предложенной ценовой политике, при этом
процент загрузки отеля в 2019 году останется неизменным, то можно
вычислить величину планируемого дохода исходя из изменения одного
параметра (уменьшение номерного фонда на 1 единицу).
Посчитаем каждый месяц и выявим уровень средних цен таким образом,
чтобы получить такой же доход как в 2018 году. Посчитав каждый месяц исходя
из статистических данных 2018 года по примеру рис. 2.19 Приложения №1
получим, что при той же загрузке и том же номерном фонде, предприятие
получит доход в размере 24 482 399 руб, что на 1 391 176 руб. больше
предыдущего года. Необходимо брать во внимание, что в 2019 году
уменьшается номерной фонд на 1 номер категории Стандарт. Таким образом,
применяя алгоритм вычисления рис. 2.19 Приложения №1, можно посчитать,
что общий доход с продажи гостиницы с 17 номерами составит 23 172 778 руб,
что так же больше показателей 2018 года на 81 555 руб. Разница
незначительная, так как изначально стояла задача определить цены, по
которым сумма продажи 17-ти номеров составит приблизительно ту же сумму,
что в предыдущем году от продажи 18-ти номеров.
Средняя цена за номер на 276 рублей, что составляет 6,8%.
Однако данные вычисления являются лишь опорными, так как
увеличение средней цены за гостиничный номер может повлечь за собой
снижение уровня спроса (процента загрузки гостиницы), что может негативно
сказаться на показателях.
Стратегия ценообразования «от меньшего к большему»
Проанализировать выгоду от внедрения данной стратегии можно на рис.
2.22. Приложения №1 где Стратегия 1 — классическое ценообразования «от
большего к меньшему», Стратегия 2 — ценообразование «от меньшего к
большему» в зависимости от даты продажи, Стратегия 3 — ценообразование
76
«от меньшего к большему» в зависимости от степени загрузки гостиницы.
Данные показатели можно считать опорными, так как опыт внедрения новой
стратегии уже имеется на предприятии точечно в 1 месяце.
Почему необходимо пересматривать всю систему ценообразования в
данной гостинице? Предприятие находится на рынке уже достаточно давно, и
как видно из статистики объемов продаж (процент заполненности гостиницы)
можно сказать, что предприятие подходит к рубежу, где загрузка гостиницы
практически по всем месяцам превышается 80%, а уровень дохода остается
неизменным, либо падает. Если продолжить движение по принятой ценовой
политике, то через некоторое время гостиница столкнется с нехваткой
ресурсов для дальнейшего существования (ограниченное количество номеров
и дней в году). Таким образом, это еще раз доказывает, что предприятию
необходимо пересмотреть ценовую политику в сторону увеличения цены за
номер. Однако данные по низкому сезону говорят, что по уже установленным
ценам в период низкого сезона покупатели неохотно бронируют гостиничные
номера, что приводит к необходимости снижать цены в последние дни продаж
и продавать номера в убыток. При этом стоит отметить, что снижение цены на
низкий сезон (январь, февраль, март, апрель, октябрь, ноябрь, декабрь) не
приведет к необходимому финансовому результату.
Если предположить, что скидка 15% (наименьшая ощутимая скидка для
потребителей) приведет к росту спроса на 15%, т. е. В каждый месяц
предприятие увеличит % загрузки на 15 единиц, то общая сумма прибыли
будет незначительно увеличена, при этом практически каждый месяц будет
заполнен более чем на 90%, что увеличивает износ номерного фонда,
увеличивает переменные затраты (закупка еды на завтрак, регистрация гостей
в миграционной службе и пр.). Данные по применению скидки в 15% видны
на рис. 2.23 Приложения №1.
Именно поэтому рекомендуется использовать Стратегию 3 «от
меньшего к большему», чтобы стимулировать продажи.