42
Как видно из рисунка 8, компания обладает разветвлённой
логистической сетью. Логистическая сеть включает в себя поставщиков
материалов, логистических посредников – перевозчиков материалов, 2 завода
компании, 13 складов готовой продукции, логистических посредников –
перевозчиков готовой продукции и более 127 складов готовой продукции. В
большинстве случаев один склад используется для распределения продукции
в одном регионе. Исключения составляют крупные города (Москва,
Новосибирск и др.), где используется больше одного склада.
Так как логистическая сеть компании имеет множество звеньев
логистической сети, очевидно, что существуют следующие проблемы.
Во-первых, возникают ошибки в прогнозировании продаж, что
приводит к возникновению дополнительных заказов (Spot orders), либо,
наоборот, к уменьшению объема заказа. Это приводит в первом случае – к
увеличению затрат на пополнение запаса материалов, а во втором – к
увеличению затрат на содержание запаса материалов. Точность прогноза
составляет около 50%.
Во-вторых, из-за того, что точность прогноза низкая, возникает
дефицит продукции на складах зарубежных подразделений, а также,
наоборот, возрастают запасы продукции, спрос на которую был ниже
предполагаемого.
В-третьих, возникают проблемы, связанные с планированием загрузки
мощностей на фабриках компании.
В-четвертых, существуют сложности с перевозкой товаров, в связи с
привлечением недоброкачественных перевозчиков. А из-за того, что
подразделения компании в зарубежных странах недостаточно технически
оснащены, возникают ошибки в заказах.
Важность данных проблем обусловлена и тем, что 13 зарубежных
рынков сбыта, которые обслуживаются российским представительством,
потребляют около 30% общего объема продукции.
43
Выводы по 2 главе
Компания ООО «ВЕКТОР Транс» - импортер и дистрибьютор
широкого ассортимента табачной продукции ведущих европейских и
латиноамериканских производителей: сигар, сигарилл, курительных и
кальянных табаков, а также сигаретных аксессуаров и сигарет.
ООО «ВЕКТОР Транс» является прибыльным и рентабельным
предприятием, осуществляющим эффективную коммерческую деятельность,
что находит свое отражение в положительной динамике абсолютно всех
технико-экономических показателей по итогам 2017 года.
В то же время ООО «ВЕКТОР Транс» необходимо изучить
конкурентный рынок, повысить финансовую устойчивость за счет
сокращения сроков возврата дебиторской задолженности в момент
заключения договоров с заказчиками.
Компания обладает разветвлённой логистической сетью.
Логистическая сеть включает в себя поставщиков материалов, логистических
посредников – перевозчиков материалов, 2 завода компании, 13 складов
готовой продукции, логистических посредников – перевозчиков готовой
продукции и более 127 складов готовой продукции. В большинстве случаев
один склад используется для распределения продукции в одном регионе.
Исключения составляют крупные города (Москва, Новосибирск и др.), где
используется больше одного склада.
Логистическая сеть компании имеет множество звеньев логистической
сети, очевидно, что существуют следующие проблемы: возникают ошибки в
прогнозировании продаж, возникает дефицит продукции на складах,
возникают проблемы, связанные с планированием загрузки мощностей
компании, существуют сложности с перевозкой товаров, в связи с
привлечением недоброкачественных перевозчиков.
44
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В ООО «ВЕКТОР ТРАНС»
3.1. Разработка предложений по повышению эффективности управления
цепями поставок на предприятии
Практика реализации логистического подхода к функционированию
организаций показывает, что в настоящее время важное значение для
поддержания конкурентоспособности имеют модели и методы, повышающие
эффективность управления запасами. Одним из методов, позволяющих
оптимизировать систему управления процессом производства и
распределения продукции, является VMI-подход к управлению запасами.
Деятельность компании рассматривается в разрезе четырех перспектив
(сторон): обучение и развитие, бизнес-процессы, клиенты, финансы. Для
каждой из них цели будут различными, однако, каждая цель должна быть
конкретной, достижимой и измеримой. Все цели должны быть объединены
причинно-следственными связями. О достижении каждой из них
свидетельствуют определенные количественно измеримые показатели.
Цели размещаются на стратегической карте, где отображается способ
достижения основной цели компании – повышение прибыли и
рентабельности компании.
На стратегической карте компании красным цветом выделены те
показатели, которые будут описывать достижение той или иной цели.
Например, росту прибыли и рентабельности соответствуют показатели:
изменение чистой прибыли и изменение рентабельности компании.
Сокращение издержек – изменение общих издержек и т.д.
В дальнейшем данные показатели необходимо будет сравнить с теми
показателями, которые получились после внедрения VMI технологии.
Стратегическая карта компании представлена на рис. 9.
45
Рис. 9. Стратегическая карта компании
По данным рис. 9 проанализируем ограничения. Первое ограничение –
отношения между поставщиком и клиентом. Так, как и фокусная компания, и
зарубежные представительства компании входят в одну группу,
следовательно, построение отношений не вызывает сложностей в данной
ситуации. Следующим ограничением является качество и способ передачи
информации. В компании внедрена система Lotus Notes, которая позволяет
производить обмен сообщениями между представительствами компании.
Качество передаваемой информации будет зависеть от сотрудников, которые
находятся за рубежом. Если качество передаваемой информации не будет
46
соответствовать требуемому, то соответственно, необходимо использовать
необходимые средства мотивации персонала. IT-инфраструктура компании
представлена такими решениями, как SAP/R3, SAP APO. Важным шагом при
внедрении VMI – убедить партнеров в преимуществах VMI системы.
С внедрением системы VMI произойдет реорганизация модели
управления запасами: с модели с фиксированным размером заказа на модель
с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.
Для упрощения расчетов проанализируем один продукт – Kent.
Иллюстрация движения запаса при фиксированном размере заказа для
марки Kent представлена на рис. 10.
Рис. 10. Иллюстрация движения запаса при фиксированном размере заказа
для марки Kent
Мы видим по данным рис. 10, что движение запасов модели с
фиксированным объемом заказа для маркиKent попало в первую группу по
итогам ABC-XYZ-анализа.
Расчет оптимального размера заказа производится по формуле Уилсона
(табл. 7).
47
Таблица 7
Расчет оптимального размера заказа для марки Kent по формуле
Уилсона
Показатель
Единица измерения
Значение
Объем потребности
блок
2932 902
Затраты на содержания
запаса
руб./блок
1,5
Затраты на выполнение
заказа
руб./блок
5 000
Оптимальный размер
заказа
=КОРЕНЬ((2*2932902*5000)/1,5)
140 000
Таким образом, оптимальный размер заказа равен 140 000 блоков.
Далее модифицируем формулу Уилсона исходя из следующего фактора: в
связи с инфляцией все производители сигарет повышают цены на табачную
продукцию 2 раза в год.
Соответственно, в расчет формулы оптимального размера заказа
необходимо включить переменную для учета инфляционных изменений.
Таким образом, формула Уилсона будет выглядеть следующим образом:
, (1)
где:
– годовое потребление продукции (в блоках),
– размер заказа (величина партии поставки) в блоках,
– затраты на закупку продукции (стоимость производства блока
продукции),
– затраты на хранение одного тарного места продукции,
– накладные расходы на каждую поставку (затраты на пополнение
запаса),
– коэффициент инфляции.
48
Если лицо принимающее решение считает, что можно пренебречь
коэффициентом инфляции , то тогда принимает значение равное 0, а
формула приобретает вид классической формулы Уилсона.
Следующим шагом будет переход к модели с установленной
периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня. Движение
запасов по данной модели представлено на рисунке 11.
Рис. 11. Иллюстрация движения запаса для модели с уставленной
периодичностью пополнения запасов для марки Kent
В данной модели расчет оптимального размера заказа производится по
следующей формуле (табл. 8).
Таблица 8
Расчет оптимального размера заказа для марки Kent
Показатель
Единица
измерения
Значение
Максимально желательный запас (МЖЗ)
блок
112 491
Ожидаемое потребление за время выполнения заказа
(ОП)
блок
56 247
Текущий уровень запаса
блок
Оптимальный размер заказа
= МЖЗ + ОП -
Таким образом, размер заказа постоянно меняется в данной модели.
Хотя в данной модели и присутствует дефицит запасов, однако, он случается
49
только в один день, а на следующий день, уже происходит поставка
продукции. Таким образом, при использовании данной модели запасы
сократились на 36%. Если в модели с фиксированным размером заказа
средний уровень запасов составлял 95 736, то в модели с установленной
периодичностью пополнения запасов данный уровень составляет 67 985.
Также для номенклатурных позиций принадлежащих группе товаров,
вошедших в категорию X, будет использоваться иной метод
прогнозирования.
3.2. Обоснование экономической эффективности предложенных
мероприятий
В настоящее время в компании используют наивный прогноз, который
решено было изменить на метод прогнозирования по взвешенной скользящей
средней. Результирующие данные представлены в таблице 9.
Таблица 9
Оценка точности прогноза по относительным показателям на 2018 год
Месяц
Факти-
ческие
отгрузки
Прогноз,
рассчи-
танный
наивным
методом
Ошибка
прогноза
Относи-
тельная
ошибка
прогноза
Прогноз
рассчитанный
методом
взвешенной
скользящей
средней
Ошибка
прогноза
Относи-
тельная
ошибка
прогноза
Январь
227537,5
-
-
-
-
-
-
Февраль
235795,1
227537,5
8257,5
3,50%
-
-
-
Март
242724,9
235795,1
6929,9
2,86%
235106,9
7618,0
3,14%
Апрель
256788,3
242724,9
14063,3
5,48%
242147,4
14640,8
5,70%
Май
253721,8
256788,3
-3066,5
-1,21%
255616,3
-1894,5
-0,75%
Июнь
260382,4
253721,8
6660,6
2,56%
253977,3
6405,0
2,46%
Июль
269365,1
260382,4
8982,7
3,33%
259827,3
9537,8
3,54%
Август
262345,0
269365,1
-7020,1
-2,68%
268616,5
-6271,5
-2,39%
Сентябрь
266758,0
262345,0
4413,0
1,65%
262930,0
3828,0
1,44%
Октябрь
251839,0
266758,0
-14919,0
-5,92%
266390,3
-14551,3
-5,78%
Ноябрь
253275,0
251839,0
1436,0
0,57%
253082,3
192,8
0,08%
Декабрь
247952,0
253275,0
-5323,0
-2,15%
253155,3
-5203,3
-2,10%
Средняя
ошибка
-
-
-
2,90%
0
-
2,74%
50
Таким образом, согласно данных табл. 9, изменение метода
прогнозирования улучшает точность прогноза на 0,16%. Следовательно, на
такой процент мы можем сократить страховые запасы, которые составляют
35,5% от среднего уровня запасов. Соответственно, наши запасы
сокращаются на 0,06%. Совокупное сокращение запасов составит 36,06% для
тех номенклатурных позиций, которые вошли в систему VMI.
Далее рассмотрим те товарные запасы, которые не вошли
в VMI систему. По данной группе будем исходить из предпосылки, что
потребление в каждый момент времени одинаковое. Для данных товарных
групп, также изменяется модель управления товарными запасами. От модели
с фиксированным размером заказа переходим к модели с установленной
периодичностью пополнения запасов. Используя аналогичную
последовательность действий, которая применялась выше, мы получаем что,
совокупное сокращение запасов составит 31,56% для тех номенклатурных
позиций, которые не вошли в систему VMI (табл. 9).
Далее рассчитаем суммарное сокращение запасов. Расчеты
представлены в таблице 10.
Таблица 10
Суммарное сокращение запасов по представительству
Марка
Средний
уровень
запаса
Кате-
гория
Сокращение за счет
изменения модели
Сокращение за счет
изменения метода
прогнозирования
Суммар-
ное
сокра-
щение
%
изменения
Абсолютное
изменение
%
изменения
Абсолютное
изменение
Kent
95736
AX
36,0%
34465
0,06%
57
34522
Rothmans
84756
AX
36,0%
30512
0,06%
51
30563
Alliance
74642
AX
36,0%
26871
0,06%
45
26916
Lucky
Strike
65834
BY
29,9%
19684
1,66%
1093
20777
Vogue
68392
BX
29,9%
20449
1,66%
1135
21585
Dunhill
56396
BY
29,9%
16862
1,66%
936
17799
Pall Mall
47396
CX
29,9%
14171
1,66%
787
14958
Итог
493152
32,5%
160345
0,97%
4805
165150
51
Согласно данных табл. 10, сокращение запасов по каждому рынку
составляет 33,47%. Таким образом, общие запасы по всем рынкам сократятся
на 33,47%.
Следующим шагом реализации VMI технологии является трансляции
информации о внедрении VMI системы от топ-менеджмента. Так как в
компании ежемесячно проводятся совещания (S&OP), на которых решаются
важные вопросы, то соответственно на одном из таких совещаний
информация о внедрении VMIтехнологии будет передана руководителям
отделов. Также на данном совещании будет вынесен вопрос о формировании
проектной команды, в которую должны войти специалисты отдела
управления цепями поставок, финансового отдела, IT отдела, продаж и
маркетинга.
Следующий этап при внедрении VMI– изменение процессов.
Процесс пополнения запасов будет выглядеть следующим образом:
1. Клиент отправляет поставщику данные о продажах и уровне запасов,
которые приходят в виде Excel файла по LotusNotes в отдел по работе с
клиентами.
2. Специалист отдела по работе с клиентами анализирует данные и на
их основе строит прогноз спроса.
3. Специалист отдела по работе с клиентами отправляет письмо в
отделы по производственному планированию, по планированию материалов
с целью внесения корректировок, согласно прогнозу спроса.
4. Специалисты отделов по производственному планированию вносят
изменения в производственный план, а также специалисты по планированию
материалов вносят изменения в планы на закупку материалов, и
подтверждают возможность выпуска продукции.
5. Специалист по работе с клиентами отправляет данные о заказе
клиенту, с целью его подтверждения.
6. Клиент подтверждает заказ или делает свои замечания по заказу.
7. Заказ корректируется, и поставщик отправляет товар.