12
специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри
компании.
К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его
обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные
средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников
обслуживают 50 стран мира.
Интересен в этом плане опыт японских компаний. Их сотрудники
регулярно переходят из одного отдела в другой, получая при этом
необходимое образование. Таким образом компания создает
взаимозаменяемых специалистов широкого профиля.
Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача
навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например,
настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях
будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать
и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.
В-третьих, компания должна создать адекватные условия для
трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает
необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных
условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.
Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не
только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть
поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет
улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.
12
Итак, для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из
основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать
весь процесс. Для этого нужно: выбрать и внедрить конкретную модель
управления человеческими ресурсами, организовать деятельность персонала,
12
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. -
М.: Проспект, 2013. - 96 c.
13
учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и
создания условий для продуктивной работы сотрудников.
1.3. Стратегия и политика управления человеческими ресурсами
Серьезной причиной повышения интереса руководителей компаний к
стратегическому управлению человеческими ресурсами является
ужесточение конкуренции компаний на рынке труда. Многие уже
столкнулись с ситуацией, когда не компания выбирает себе работников из
числа соискателей вакансий, а работник выбирает компанию из числа
заинтересованных в его труде и таланте.
В этой связи привлекательность организации на фоне других
претендентов становится важным фактором, определяющим выбор
высококвалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду
и высокой самооценкой. Остальные компании вынуждены принимать на
работу менее разборчивых сотрудников, даже если их профессиональная
компетентность не соответствует должностным требованиям.
Это закономерно приводит к возникновению проблем,
препятствующих оптимальному достижению целей компании, и повышает
издержки на персонал.
Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы
нужного для реализации своих целей количества и качества хотя бы в
среднесрочной перспективе, то ей закономерно приходится менять бизнес-
планы и корректировать практику управления персоналом.
13
Передовая часть бизнес-сообщества не только осознала данную
проблему, но и уже предпринимает некоторые действия для «смягчения»
конкурентного соревнования за квалифицированные кадры. Так, члены
Ассоциации консультантов по подбору персонала договорились о признании
неэтичным переманивание персонала друг у друга. В некоторых крупных
13
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное
пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
14
компаниях политика запрещает переход работников из одного подразделения
в другое в рамках одной должности.
14
Индикатором актуальности нарастающего дефицита можно назвать
программы «охоты за головами» и ответные программы «сокрытия голов» от
конкурентов.
К более долгосрочным методам реакции компаний на нарастающий
дефицит человеческих ресурсов относятся программы их подготовки,
которые уже захватывают уже не только вузы, но и школы, и даже детские
сады.
Другой наиважнейшей причиной перехода наиболее «продвинутых»
руководителей от оперативного к стратегическому управлению
человеческими ресурсами является повышение значимости
интеллектуального каптала как фактора конкурентоспособности компании
уже на рынках сбыта.
Современная тенденция бизнес-среды отражает переход от эпохи
индустриализации к информатизации и к экономике знаний. По оценкам
экспертов, доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса
промышленных компаний — международных лидеров бизнеса уже
превышает 50%. Важнейшим конкурентным преимуществом становится
человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного
персонала и профессионального менеджмента.
15
Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании
(командный, инновационный, предпринимательский), который способствует
непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что, в
свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных
преимуществ компании.
14
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное
пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
15
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс
компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
15
В этой связи перед менеджментом встает задача быстрого и
качественного встраивания системы управления человеческими ресурсами в
бизнес-модель для обеспечения привлекательности своего бизнеса, как для
клиентов, так и инвесторов.
Понятия «быстро» и «качественно» зачастую противоречат друг
другу, когда дело касается проведения организационных изменений
стратегического или системного характера.
Ведь для того, чтобы перейти от управления «кадрами» к управлению
«человеческими ресурсами», нужно не просто разработать соответствующую
функциональную стратегию, но прежде всего изменить философию бизнеса,
культуру и корпоративные ценности, а это означает ни многого ни мало
изменение самого себя (речь в данном случае идет о высших руководителях
компании, которые зачастую одновременно являются и владельцами
бизнеса).
Изменить себя (свои установки, ценностные ориентации и привычки)
крайне сложно. Для этого необходимы одновременно высокая мотивация на
изменения, целеустремленность и благоприятная внешняя среда, которая
будет поддерживать и поощрять усилия по самосовершенствованию.
Обеспечить наличие данных условий нелегко. Другим ограничением
является временной фактор — изменить ценностную ориентацию и
привычки быстро практически невозможно.
16
Помимо философии бизнеса внедрение стратегического управления
человеческими ресурсами предполагает существенные изменения
соотношения власти и влияния в компании: делегирование полномочий,
вовлечение специалистов и менеджеров линейного звена в процесс
разработки и принятия управленческих решений, изменение роли службы по
работе с персоналом и др. Для проведения этих изменений помимо
16
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс
компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
16
мотивации и воли нужны время, компетентность и совокупность
взаимосвязанных программ.
17
Далее, стратегическое управление человеческими ресурсами
предполагает серьезные изменения организационной структуры, требований
к должностным обязанностям менеджеров и количеству штатных
специалистов службы по работе с персоналом.
Ведь ни для кого не секрет, что требовать обеспечения
стратегического управления человеческими ресурсами можно со службы, в
которой на одного сотрудника приходится 150, но не 2 тыс. человек
персонала, плюс еще около 1 тыс. пенсионеров и просто граждан, которых по
тем или иным причинам компания патронирует.
Для проведения этих изменений нужны уже не только мотивация,
воля и компетентность топ-менеджеров, но прежде всего материальные
ресурсы и люди, которым эти ресурсы можно доверить без известного
«эффекта Черномырдина» («Хотели как лучше, а получилось как всегда»).
Условия перехода к стратегическому управлению человеческими
ресурсами таковы.
- Изменить себя (руководителю / владельцу).
- Принять соответствующую философию бизнеса.
- Разработать и внедрить соответствующие корпоративные ценности,
усовершенствовать корпоративную культуру.
- Изменить систему управления, принятия решений, распределения
полномочий и ответственности.
- Изменить роль службы по работе с персоналом и увеличить ее
штат.
18
Также следует отметить, что все эти кардинальные изменения нужно
проводить, так сказать, «на марше», т. е. не снижая темпов развития
17
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки
к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
18
Баринов, В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л.
Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
17
компании в условиях растущих рынков и еще не вполне жесткой
конкуренции за потребителя. Рост российских рынков составляет от 6% до
50% в год, и благоприятные прогнозы экономического развития предвещают
сохранение и ускорение роста (так, в Китае, рынок IT по ряду направлений
растет на 100% в год). В этих условиях проведение всех изменений и переход
к стратегическому управлению человеческими ресурсами не рассматривается
многими руководителями как приоритетная задача. Нужно «ковать железо,
пока горячо», быстро занимать ниши, пока входной барьер не слишком
высок. Вопросы «ювелирной» работы с потребителями и персоналом
отодвигаются на второй план.
Да и внешняя среда в лице общества и государственных структур до
поры до времени проявляет лояльность к менеджменту бизнес-структур
периода «подростковой зрелости». Несмотря на все положительные
тенденции, «черная» зарплата, игнорирование положений Трудового кодекса,
проявление дискриминации по тем или иным признакам и самодурство
руководителей до сих пор являются «визитными карточками» многих
российских компаний.
Эти факты не очень-то скрываются компаниями, но адекватной
реакции общества (специализированных СМИ, общественных организаций,
персонала) и представителей государственных структур, как правило, не
отмечается. На практике это означает, что внешняя среда бизнеса
легитимизирует подобные принципы и подходы к управлению наемными
работниками. В подобных условиях далеко не каждый владелец и
руководитель компании захочет стать лучше, пересмотреть философию
своего бизнеса и в глубине своей души видеть в наемном работнике самую
важную ценность.
Следует обязательно отметить, что профессиональные сообщества на
протяжении последних лет целенаправленно работают над
совершенствованием российской бизнес-среды. Так, в октябре 2014 г. усилия
Ассоциации менеджеров России по развитию социальной ответственности
18
бизнеса привели к подписанию рядом компаний меморандума «О принципах
корпоративной социальной ответственности».
Проводят последовательную политику по развитию деловой культуры
российского бизнеса также Комитет Торгово-промышленной палаты РФ по
деловой этике, АКПП, ММВА, другие HR-сообщества и
специализированные СМИ.
Но это лишь «первые ласточки» — радикальных положительных
изменений в бизнес-среде, способствующих стратегическому управлению
человеческими ресурсами, пока еще не произошло. Поэтому для
большинства компаний актуальна не столько разработка стратегии
управления человеческими ресурсами, сколько совершенствование политики
управления персоналом.
Политика управления человеческими ресурсами — это набор
практических подходов и методов управления, в которых отражены
философия работодателя в отношении человеческих ресурсов компании. По
сути, это определенный способ использования человеческих ресурсов для
достижения бизнес-целей, закрепленный в действующей (более или менее
эффективной) управленческой инфраструктуре.
19
Эти практические подходы и методы могут быть жестко
формализованными или неформализованными. Формализация политики
находит выражение в декларируемых корпоративных документах и
стандартах: Так, персонал занимает третье-пятое места в рейтинге
компонентов миссии зарубежных компаний и четвертое-пятое — у
российских.
В формализованной политике отражаются реперные точки
управления персоналом: ее цели, принципы, ценности, ключевые
направления (найм, продвижение, мотивация, оценка и аттестация,
социальные программы).
19
Баринов, В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л.
Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
19
Неформализованная политика проявляется в реально действующих
нормах, регулирующих поведение и взаимоотношения сотрудников, а также
трудовую деятельность персонала. Политика всегда тесно связана с
распределением и использованием власти, поэтому политика управления
человеческими ресурсами отражает и закрепляет сложившийся расклад сил и
влияния в компании, который во многом определяет организационную
структуру и требования к компетентности отдельных категорий персонала.
Формализованные и неформализованные компоненты политики
управления человеческими ресурсами могут, как дополнять друг друга, так и
вступать в противоречие, дезориентируя работников, особенно новичков и
людей со слабой адаптивностью к внешней среде.
Политика управления человеческими ресурсами может быть очень
точно настроена на особенности бизнеса и его приоритеты или иметь к ним
весьма отдаленное отношение.
20
Например, зачем от менеджера среднего звена банка требуются
самостоятельность и инициативность выше среднего, если он не наделен
полномочиями принимать решения и обязан все действия согласовывать с
вышестоящим руководством? Или зачем служба по работе с персоналом с
настойчиво отбирает специалистов с ярко выраженным лидерским
потенциалом для работы в компании, которую возглавляет авторитарный
руководитель, не терпящий даже призрачных посягательств на его
безраздельную власть и влияние? Почему компания разрабатывает
специальные схемы вознаграждения креативных работников? Почему
руководство начинает обучать персонал командной работе и платить
премиальные за результаты групповой работы?
Отсутствие внятного ответа в одном случае и ясная позиция в другом
свидетельствуют о степени продуманности политики управления
человеческими ресурсами и ее эффективности в контексте бизнес
20
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 412 с.
20
планирования. Продуманность политики управления человеческими
ресурсами предполагает ясные ответы на следующие вопросы.
1. Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу
определены личностными предпочтениями руководства или особенностями
бизнес-целей?
2. Как нам привлечь этих работников, удержать их и продуктивно
использовать их силы?
3. Какие системы будут это поддерживать / обеспечивать?
4. Сколько это будет стоить?
5. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации
компании?
21
Поскольку совершенствование политики управления человеческими
ресурсами предполагает ее оценку, то следует отметить наиболее важные
критерии ее эффективности в настоящее время.
22
- Создание человеческого капитала — приобретение и развитие
работников, обладающих ценной компетентностью, которая
идентифицируется, контролируется и приносит экономическую выгоду
компании. Для оценки человеческого капитала компании существует
множество показателей — например, средний возраст и стаж персонала;
относительный уровень заработной платы; текучесть кадров среди
профессионалов; инвестиции в новые вспомогательные подразделения,
новые методы и системы; общее число лет работы по профессии ключевых
групп персонала и др.
- Окупаемость затрат — степень отдачи от инвестиций в персонал
(возврат вложений в поиск и прием на работу, адаптацию, оценку, контроль,
обучение и др.).
21
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 412 с.
22
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для
студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
21
- Приверженность персонала компании, доминанта сознательной или
вынужденной приверженности. Сознательная приверженность основана на
совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на
справедливости стандартов и методов управления, признании ценности
работников. Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах,
затрудняющих уход из компании.
- Согласованность целей — каскадность постановки целей,
управление по целям, наличие индикаторов рассогласованности целей.
- Этическая приемлемость — соблюдение компанией
законодательства и этических норм общества, соответствие политики
ожиданиями персонала.
Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес-
стратегии предполагает управление им и на стратегическом уровне. Для
решения этой задачи управление человеческими ресурсами необходимо
интегрировать в бизнес-стратегию (рис. 1.1).
23
Рисунок 1.1 - Стратегический подход к управлению человеческими
ресурсами
23
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для
студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.