42
сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения
требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена
ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена
их приоритетность.
Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом
конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и
должны быть использованы группы решений, включающие в себя
совокупность методов. При этом тактика выбираться в данной организации
на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем
координатам: Качество, Стоимость и Время
Отбор. При отборе в ООО «Кадмус», реализуется принцип найма не
лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия
худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека,
который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.
Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки
соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию.
Как правило, используются стандартные инструменты оценки:
структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В ООО
«Кадмус» не используют такой метод оценки кандидата, как испытательный
срок.
Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата,
обязательно используемый в ООО «Кадмус», - проверка рекомендаций. Даже
в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его
профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны
оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего
места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение
нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких
организаций.
В основе этого процесса в фирме «Кадмус» лежит подготовка
должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции
43
сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция
подготавливается службой управления персонала совместно с начальником
подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник
службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания
должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к
конкретному рабочему месту.
На трудовую мотивацию в ООО «Кадмус» влияют различные
стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной
платы, интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск,
жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением
работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала
посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы,
движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование –
это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и
наказаний.
Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора
благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности
работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную
реализацию трудовых функций.
В ООО «Кадмус» используются такие экономические методы
стимулирования, как:
- заработная плата;
- премии;
- оплата транспортных расходов (развоз сотрудников в вечернее
время).
В ООО «Кадмус» используются два вида системы оплаты труда:
сдельно – премиальная и повременно – премиальная системы оплаты труда.
Сдельно – премиальная система – это сдельная система оплаты труда,
которая сочетается с премированием на основании разработанных на данном
44
предприятии премиальных положений. При этой системе должны быть четко
установлены показатели, за которые осуществляется премирование, и
доведены до каждого исполнителя. Кроме того, в ООО «Кадмус» установлен
размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей.
Теперь перейдем к повременно – премиальной системе оплаты труда в
ООО «Кадмус». Повременно – премиальная система оплаты труда в
ООО «Кадмус» применяется практически у всех работников, за исключением
административно – управляющего персонала.
При повременно-премиальной системе условиями коллективного
договора предусматривается проектная надбавка к месячной заработной
плате, которая является месячной премией.
Лишение премии в ООО «Кадмус» предусмотрено в следующих
случаях:
- нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
- хищение;
- невыполнение своих должностных обязанностей и приказов
руководства;
- нарушение технических режимов, правил техники безопасности;
- антисанитарное состояние рабочего места, не прохождение
медицинского осмотра;
- выпуск некачественной продукции; искажение и
несвоевременное предоставление отчетности;
- перерасход сырья, материалов, топлива, энергетических
ресурсов.
Таким образом, принятая система оплаты труда способствует
материальной заинтересованности работников, стимулирует рост
производства продукции, повышение ее качества. Стимулирование труда на
предприятии связано, прежде всего, с таким понятием, как мотивация. В
самом общем виде мотивация к деятельности понимается как совокупность
движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных
45
действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его
осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.
В качестве вывода, мне хотелось отметить следующее, что при
помощи экономических методов мотивации, которые использует в своей
деятельности ООО «Кадмус» предприятие пытается удовлетворить
практически все потребности своих сотрудников, начиная от материальных
мотивов работника и заканчивая различными мотивами, которые
необходимы сотруднику для реализации своих краткосрочных целей. При
помощи этих методов предприятие старается избежать таких проблем, как
“утечка” кадров, т.е. потеря необходимых ему сотрудников, а так же
поддержание работоспособности персонала.
В завершении рассмотрения стимулирования труда работников
хочется отметить, что руководство ООО «Кадмус» поздравляет каждого
сотрудника с днем его рождения и всеми праздниками.
46
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЦЕССОМ
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы
управления человеческими ресурсами на предприятии в ООО «Кадмус»
Руководство ООО «Кадмус» предоставляет работникам заработную
плату выше, чем предприятия, работающие в данной отрасли, в связи с этим
проблем с набором работников не будет. Требования к работникам по
производству корпусной мебели такие же, как и к работникам по
производству мягкой мебели.
Так же для повышения производительности труда на ООО «Кадмус»
можно предложить методику для повышения мотивации работников.
Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является
ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты
ранжирования представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Ранги выполнения работ на предприятии
Ранг
Должности
5 - 6
Рабочие
7
Бригадир
11
Контролер качества
12
Бухгалтер
13
Менеджер
14
Директор
Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок
приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в
оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного
фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности
другого, например, условий труда.
47
Поэтому применяется систем разрядов, которая учитывает также и
важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия.
Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо
выявить, какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее
значимы. С этой целью применим бальный метод оценки работы работников
ООО «Кадмус». Система ранжирования для ООО «Кадмус» представлена в
таблице 3.2.
Таблица 3.2
Разряды по степени сложности и важности выполнения работ на
предприятии
Описание разряда
Должности
Самая высокая степень сложности, самостоятельности и
разнообразия. Требует высокого уровня образования в области
управления и опыта работы на руководящих должностях.
Ответственность за развитие предприятия и его результаты.
Разряд 14
Директор
Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия.
Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ),
опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения.
Высокая степень самостоятельности и инициативы.
Ответственность за развитие и результаты функции
(направления)
Разряд 13
Менеджер
Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в
рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения
и специального образования. Аналитическое мышление и навыки
общения.
Ответственность за результаты
подразделения.
Достаточный уровень самостоятельности и
инициативы.
Разряд 12
Бухгалтер
Работа средней сложности, выполняется под общим
руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого /
среднего уровня общего и специального образования.
Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы.
Разряд 11
Контролер качества
Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует
среднего уровня общего образования и определенной
специальной подготовки. Ответственность за собственные
результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень
самостоятельности и инициативы.
Разряд 7
Мастер
Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего
образования и специальной подготовки на рабочем месте.
Ограниченная ответственность за собственные результаты и
развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень
самостоятельности и инициативы.
Разряд 5 -6
Рабочие –
сдельщики, рабочие
– повременщики.
48
Разработанная нами матрица показывает, какое количество балов
соответствует субфактору и каждому уровню важности.
Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить
значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально –
минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий
уровень – 50%, средний – 75%, так и непропорционально – минимум – 10%,
низкий уровень – 35% и средний – 60% от максимального числа баллов по
каждому фактору.
На основе матрицы баллов разработаем факторно – критическую
модель оценки сложности выполнения работ. Данная модель также будет
разбита на две: для управленческого аппарата и для рабочих. Эта модель
позволит определить коэффициент сложности выполнения работ.
Результаты расчетов представлены в таблице 3.3 и 3.4.
Таблица 3.3
Факторно – критическая модель оценки сложности управленческого аппарата
Фактор сложности
работ
Весомость
фактора
Критерии фактора
Значимость
фактора
Степень
специализации
0,10
Работа: однородная
узкоспециализированная;
Разнородная по отдельным
разделам определенной сферы;
Разнородная по всему кругу задач
подразделения
0,4
0,6
1,0
Степень
самостоятельности
выполнения работ
0,20
Выполнение работы: под
непосредственным руководством
начальника;
В полном соответствии с
инструкцией или под общим
руководством;
Полностью самостоятельно
0,5
0,7
1,0
Степень
ответственности (в
зависимости от
уровня руководства)
0,25
Ответственность: только за свою
работу;
За работу группы (подразделения);
За весь коллектив
0,45
0,8
1,0
49
Продолжение таблицы 3.3
Степень новизны
0,30
Работа: регулярно (в течение
квартала) повторяемая;
Нерегулярно повторяемая;
Вновь начинаемая
0,40
0,60
1,0
Степень творчества
0,33
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
0,5
0,7
1,0
Производительность
труда и качество
труда
0,38
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
0,4
0,5
0,65
0,8
Значение каждого субфактора определяется в процентах от
максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени
специализации:
1) однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;
2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы – 60 /
100% = 0,6;
3) разнородная по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0
Таблица 3.4
Факторно – критическая модель оценки сложности для рабочих
Фактор сложности
работ
Весомость
фактора
Критерии фактора
Значимость
фактора
Физическая нагрузка
0,1
Труд: простой ручной;
Механический;
Автоматизированный
0,2
0,30
0,35
Умственная нагрузка
(ответственность,
внимание)
0,20
Труд: технический;
Формально – логический;
Творческий
0,2
0,3
0,35
Навыки и сноровка
0,25
Владеет лишь основными
операциями;
Свободно владеет всеми
операциями
0,2
0,35
50
Продолжение таблицы 3.4.
Обучение навыкам,
профессиональное
обучение, опыт
работы
0,30
Имеет лишь основы
профессиональных знаний;
Знаний достаточно для
выполняемой работы, но запас
незначителен;
Владеет профессией в
совершенстве
0,2
0,25
0,35
Воздействие
окружающей среды
0,33
Условие труда: хорошие;
Удовлетворительные;
неудовлетворительные
0,2
0,3
0,35
Производительность
труда и качество
труда
0,38
Низкие
Средние
Высокие
Очень высокие
0,3
0,5
0,6
0,7
На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в
оплате труда работников ООО «Кадмус» путем умножения весомости
фактора на его значимость.
Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники
стремились повысить свою производительность и качество труда, свой
профессионализм.
Для стимулирования работников к повышению производительности
труда в данной системе применяются повышающие и понижающие
коэффициенты.
Результаты представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сетка соотношений в оплате труда работников разных
квалификационных групп (К)
разряды
Квалификационные группы работников
1
2
3
4
5
6
0,5-0,59
Кср=0,54
0,55-0,67
К
ср
=0,61
0,65-0,78
К
ср
=0,715
0,75-0,84
К
ср
=0,79
0,88-1,32
К
ср
=1,10
1,28-1,60
К
ср
=1,44
1
2
3
4
5
6
7
5- 6
X
X
7
X
X
51
Продолжение таблицы 3.5
11
X
X
12
X
X
13
X
X
14
X
В таблице 3.6 представлены повышающие и понижающие
коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого
работника.
Таблица 3.6
Повышающие и понижающие коэффициенты
Наименование показателей
Коэффициенты
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания
0,3
Оказание практической помощи молодым рабочим
0,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов
0,15
Экономия топлива
0,3
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и
полученной работы, высокий профессионализм и эффективность
труда
0,2 – 0,5
Увеличение прибыли
0,3
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных
должностными инструкциями
0,3
Нарушение правил безопасности
0,2 – 0,4
Нарушение трудовой дисциплины
0,5
Неэффективное использование оборудования
0,1
Отсутствие инициативы, инертности в работе
0,2 – 0,5
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах
работы подразделения
0,15