15
Следовательно, система управления персоналом является наиболее
важной частью системы управления организацией в целом, поэтому ей
необходимо уделять особое внимание.
«Система управления персоналом обладает двойственной сущностью, с
одной стороны, она должна работать стабильно и отлаженно, с другой –
соответствовать тенденциям развития организаций и мгновенно реагировать на
все вызовы внешней среды»
21
.
Таким образом, система управления персоналом имеет определяющее
значение для повышения эффективности деятельности любой организации.
Относительно значения системы управления персоналом для компаний
индустрии гостеприимства подчеркнем, что «в условиях рыночной экономики у
руководителей предприятий появляется объективная необходимость
осуществлять постоянный поиск новых методов и технологий формирования и
развития своего кадрового потенциала, обеспечивающего эффективность
системы управления персоналом и устойчивое развитие предприятий в
долгосрочной перспективе»
22
.
За основу в данной работе возьмем определение системы управления
персоналом, данное В.В. Кафидовым, согласно которому система управления
персоналом – это часть системы управления, осуществляющая функции по
управлению персоналом.
Итак, постоянно меняющиеся условия внешней среды, рост уровня
конкуренции, предъявляют все более высокие требования к качеству системы
управления персоналом в организации. Трудовой потенциал персонала является
центральным фактором успешности, результативности организации. Поэтому
система управления персоналом стала ключевой подсистемой управления
любым предприятием, качество которой оказывает серьезное влияние на
21
Глухенькая Н.М. Исследование систем управления персоналом организации: Монография / Н.М.
Глухенькая. Прага: Sociosfera-CZ, 2014. – С. 78.
22
Панова А.Г. Управление HR-системой на современных предприятиях / А.Г. Панова. М.: РГУТИС, 2016. –
С. 27.
16
результаты деятельности организации в целом. Система управления
персоналом должна быть четко выстроенной, действенной и результативной.
1.2. Система управления персоналом: цели, функции и ее организация
Управление персоналом организации направлено на достижение общих
целей организации, поэтому цель организации первична, а цель системы
управления персоналом вторична, т.е. подчинена цели организации. Эти цели
взаимосвязаны, т.к. без грамотного управления персоналом невозможно
достижение общих целей организации.
Теперь рассмотрим цели и функции системы управления персоналом в
организации.
Д.О. Селентьева, Д.Г. Зиганшина «к основным целям системы
управления персоналом организации относят:
1. Повышение конкурентоспособности организации на рынке;
2. Повышение производительности труда и качества результатов
производства, и как следствие, увеличение прибыли;
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования
коллектива»
23
.
Однако, В.В. Кафидов уточняет, что «при определении целей и задач
управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности
всей организации. К примеру, в литературе целью управления персоналом
называется «повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных
условиях». Однако точнее было бы считать целью управления персоналом
достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить
конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия»
24
.
23
Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие / Ю.А. Шибалкин. М.: МГИУ, 2017. –
260 с.
24
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2018.
– С. 32.
17
Как пишет С.В. Шекшня, «задачей управления человеческими
ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников,
обеспечивающего достижение организационных целей»
25
.
При этом «целостность системы управления персоналом является
важнейшим условием ее эффективного функционирования. Организация может
усилить целостность системы управления персоналом за счет:
четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим
сотрудникам;
детального моделирования «идеального» производственного
поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам
с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом»
26
.
А.В. Дейнека рассматривает функциональную подсистему управления
человеческими ресурсами с точки зрения эффективного управления
человеческими ресурсами. Основными ее «функциями в данном случае
являются:
главная функция – эффективное управление персоналом организации;
второстепенная функция – создание благоприятных условий для
работы персонала.
Главная функция функциональной подсистемы реализует следующие
задачи: управление подготовкой и комплектованием кадров; управление
расстановкой и движением кадров; управление использованием персонала;
управление социально-психологическими факторами.
Второстепенная функция реализует следующие задачи: охрана труда;
медицинское обслуживание; социальные и культурные мероприятия»
27
.
25
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11. - С. 239.
26
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции
// Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11. - С. 239.
18
Согласно В.В. Кафидову, «целью управления персоналом может быть и
развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников,
мобилизация их ресурсов.
В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В
соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен
быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь
поставленной цели. Такими задачами могут быть:
обеспечение потребности организации в персонале в необходимом
количестве и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационно-
технической структурой производства и структурой трудового потенциала,
ростом квалификации работников и их карьерой;
адаптация новых работников и др.
28
.
Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних
по отношению к организации факторов (рисунок 2).
В соответствии с целями и задачами формируются направления в
управлении персоналом.
1. Формирование системы управления персоналом и человеческими
ресурсами:
организация системы управления персоналом и человеческими
ресурсами;
разработка и реализация стратегии управления персоналом;
организация деятельности службы управления персоналом;
разработка кадровой политики организации;
организация взаимодействия службы управления персоналом и PR-
службы»
29
.
27
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / А.В. Дейнека. М.: «Дашков и К», 2018. –
С. 22.
28
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2018.
– С. 32.
19
Рисунок 2. Факторы влияния на потребность в персонале
30
2. «Управление формированием персонала: осуществление социально-
демографической политики в компании; определение потребности в персонале
(соотношение количества и качества); набор и отбор персонала с учетом
жизненного цикла организации; выработка общих требований к кандидатам,
исходя из задач организации; организация взаимодействия с кадровыми
агентствами; разработка мер по обеспечению безопасности в организации;
отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема,
отказа в приеме; определение функций элементов системы управления
персоналом в приеме персонала.
3. Адаптация персонала: разработка положений о структурных
подразделениях и должностных инструкций; организация первичного и
29
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2018.
– С. 32.
30
Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. М.:
ИНФРА-М, 2018. – С. 96.
Внешние для предприятия факторы:
Общее экономическое развитие,
развитие отраслей, государственное
влияние
Изменения в трудовом
законодательстве, изменение
тарифов
Технологические изменения
Влияние:
Возможности сбыта продукции,
работ, услуг
Время работы, условия
использования рабочей силы
Внедрение новых технологий
продукта
Внутренние для предприятия
факторы:
Запланированное количество сбыта,
запланированная технология
производства, организация работы,
производительность, регулирование
рабочего времени и отпусков
Время отсутствия на рабочем месте,
текучесть кадров
Интересы и потребности сотрудников
Влияние:
Качественная и количественная
потребность в персонале
Необходимость создания замены
или резерва
Влияние на готовность к
производительному труду
20
повторного инструктажа; установление и использование испытательного срока;
ознакомление с организацией, характером и условиями работы; кураторство,
наставничество; управление профессиональной адаптацией.
4. Управление расстановкой и движением кадров: расстановка кадров по
структурным подразделениям, участкам, рабочим местам; организация
внутриорганизационного перемещения кадров; организация профессионально-
квалификационного движения кадров; организация должностного продвижения
руководителей и специалистов; работа с фрилансерами.
5. Оценка и аттестация персонала: разработка методов и технологий
оценки и аттестации персонала; работа с кадровым резервом, группами
развития; планирование и развитие карьеры работников»
31
.
6. «Стимулирование и мотивация персонала: разработка и
использование социального пакета; нематериальная мотивация персонала;
совершенствование системы оплаты труда; организация системы материальной
и моральной заинтересованности.
7. Формирование и поддержание организационной культуры:
формирование, поддержание и изменение организационной культуры;
разработка этического кодекса; командообразование; регулирование
межличностных отношений между работниками, работниками и
администрацией, общественными организациями; разработка мер по
обеспечению лояльности персонала.
8. Развитие персонала: оценка потребности в обучении; разработка и
обоснование бюджета на обучение; оценка и выбор методов обучения; оценка
эффективности обучения; обучение персонала, применение компетентностного
подхода к обучению; внешнее и внутреннее обучение; подготовка,
переподготовка, повышение квалификации персонала; повышение гибкости в
использовании систем профессиональной подготовки.
31
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2018.
– С. 33.
21
9. Создание условий труда: использование достижений научно-
технического прогресса для изменения характера и содержания труда; научная
организация труда; аттестация рабочих мест; нормирование труда; оценка
эффективности труда.
10. Управление человеческими ресурсами»
32
.
Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А. Суслова отмечают, что «превращение
персонала в конкурентное преимущество напрямую связано с решением
следующих задач управления персоналом:
заинтересованность работников в конечных результатах;
развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение
общего успеха;
развитие компетенций, необходимых организации;
рациональная организация труда;
формирование приверженности организации»
33
.
Согласно мнению авторов И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева,
задачи, которые ставятся перед СУП, определяют ее функции:
принимает участие в процессах разработки целей, политики субъекта
хозяйствования, касающихся управления персоналом, а также в их реализации;
расчеты (плановые, прогнозные) потребностей субъекта
хозяйствования в персонале. Разработка всех соответствующих программ;
принимает участие в разработке мероприятий в сфере маркетинга для
поиска и найма новых сотрудников, оценка пригодности, а также участие в
процессах проектирования мест для работы;
создание адаптационной программы для новых сотрудников, ее
реализация;
32
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / В.В. Кафидов. СПб.: Питер, 2018.
– С. 34.
33
Мысова О.С. Специфика управления персоналом как подсистем гостиничного менеджмента / О.С.
Мысова // Вестник Кемеровского государственного университета. 2016. Т. 4. № 1 (61). – С. 230-234.
22
компетентный подход, его подготовка и реализация в сфере
управления персоналом;
развитие сотрудников субъекта хозяйствования, для чего будет
применяться обучение (участие в отборе, в выборе преподавателей, в выборе
методов, форм этого обучения, участие в контроле над обучением и пр.);
создание планов по продвижению работников по карьерной лестнице,
реализация этих программ и планов в субъекте хозяйствования;
создание резерва из кадров, которые могли бы в дальнейшем занять
должности руководителей, развитие работников, входящих в резерв;
создание процедуры, используемой в целях оценки работы в субъекте
хозяйствования, на основе стандартов, а также категории персонала,
проходящего аттестацию;
34
.
разработка системы ОТ, системы по стимулированию сотрудников,
совершенствование данных систем;
выявление удовлетворенностью работой (создание различных анкет,
выбор их форм и пр.), решение задач уменьшения каких-либо расхождений
реальных условий и ожиданий тех или иных сотрудников;
мониторинг социального равновесия, а также его обеспечение в
различных подразделениях: формирование благоприятного психологического
климата, устранение боссинга, моббинга. Контроль за соблюдением
законодательства о труде при работе со своими сотрудниками;
организация обеспечения защиты сотрудников в плане их здоровья,
жизни. Принятие участия в контроле за трудовыми условиями, участие в
профилактике, в проведении медосмотров, в создании мероприятий, связанных
с выявлением зависимостей сотрудников и их лечением;
социальные функции (организация питания для сотрудников,
медпункт, подразделений спорта и оздоровления и т.п.);
34
Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. М.:
ИНФРА-М, 2018. – С. 378.
23
мониторинг трудового рынка, рынка образования, мониторинг своих
ключевых партнеров, конкурентов;
работа над улучшением эффективности трудовой деятельности
сотрудников компании – рационализация штата, модели, структуры СУП и пр.;
постоянная работа над улучшением управления персоналом, которая
основана на новых технологиях оборота документов, ее унификации по
делопроизводству в сфере кадров и пр.
представительские функции: представлять субъект хозяйствования в
других внешних предприятий, в СМИ по всем тем вопросам, которые для
данного подразделения являются профильными
35
.
В свою очередь, принципами построения современной системы
управления персоналом, по мнению В.Р. Веснина, считаются:
эффективность подбора сотрудников и их расстановки;
справедливая мотивация, оплата труда, а также поощрение за
коллективные и личные достижения;
продвигать тех или иных работников на основе результатов их труда,
на основе их квалификации, личных интересов, способностей, а также на
основе потребностей субъекта хозяйствования;
обеспечение эффективного, быстрого решения тех или иных личных
проблем
36
.
Таким образом, ключевой целью системы управления персоналом
является достижение определенного качества персонала, которое может
обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия, а
основной задачей – формирование производственного поведения сотрудников,
которое бы обеспечивало достижение организационных целей.
35
Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. М.:
ИНФРА-М, 2018. – С. 379.
36
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. М.:
Юристъ, 2017. – С. 93.
24
1.3. Особенности системы управления персоналом в строительной сфере.
Субъекты хозяйствования строительной отрасли работают в достаточно
широкой сфере, обладают дифференцированной спецификой деятельности.
Среда работы организации определяет условия деятельности в сфере
инвестиций и строительства. Среда – это факторы, которые формируют
систему со сложной структурой, создающуюся и развивающуюся под
действием факторов, ее составляющих. Средообразующие факторы
предприятия в сфере строительства являются элементами, которые прямо,
косвенно создают данный вид рынка. Формирование любой бизнес-среды
происходит ввиду необходимости удовлетворять потребности людей. Создание,
развитие и прекращение сред происходит в зависимости от того, насколько для
общества они важны. Поэтому ключевой фактор создания бизнес-среды –
общество, а также потребность в данной среде.
Компания строительной отрасли работает при динамической, усиленной
и изменчивой конкуренции. Собственники и руководители этой компании
должны иметь умения оперативного принятия решений, готовность к глубоким,
постоянным преобразованиям. Адаптируясь к тому или иному рынку,
руководители российских предприятий часто обращают внимание на опыт
других развитых государств в организации процессов управления. Тем не
менее, не всегда успешно удается ввести опыт других стран. На это влияют
объективные, субъективные причины: прежде всего, в основном идеи
заимствуются из менеджмента Японии или Германии, поэтому к российским
условиям не приспособлены.
На задачи организации строительной отрасли влияет человеческий в
определенном районе, поскольку у общества есть собственные ограничения,
предпочтения. Выражается это в позитивном, негативном отношении к тому
или иному виду строительной деятельности. К примеру, современные крупные
города отличаются отсутствием строительства различных предприятий тяжелой
промышленности в пределах жилых, культурных районов, поэтому
производственное строительство теряет выгоды для стройкомпаний, тогда как