2. Зарплатоемкость:
2014 г. = (7072 + 926) / 25098 = 0,31
2015 г. = (9898 + 1406) / 38623 = 0,29
2016 г. = (10187 + 2649) / 51427 = 0,25
3. Амортизациеемкость:
2014 г. = 1288 / 25098 = 0,05
2015 г. = 1807 / 38623 = 0,04
2016 г. = 1949 / 51427 = 0,03
4. Ресурсоемкость по прочим затратам:
2014 г. = 7216 / 25098 = 0,28
2015 г. = 569 / 38623 = 0,05
2016 г. = 2475 / 51427 = 0,02
5. Общая ресурсоемкость продукции:
2014 г. = 21792 / 25098 = 0,86
2015 г. = 35813 / 38623 = 0,92
2016 г. = 38623 / 51427 = 0,75
Сведем полученные результаты в таблицу 2.11.
Таблица 2.11
Анализ расходов ООО «Офис-Хоум» за 2014-2016 гг. (ресурсный принцип)
Показатель
2014 г.
2015г.
2016
г.
Изменение
ресурсоемкости
Вывод о
контролируемости
расходов
2015г. к
2014г.
2016 г. к
2015 г.
Материалоемкость
0,21
0,57
0,42
+0,36
-0,15
Контролируемые
Зарплатоемкость
0,31
0,29
0,25
-0,02
-0,04
Контролируемые
Амортизациеемкость
0,05
0,04
0,03
-0,01
-0,01
Прочая
ресурсоемкость
0,28
0,02
0,05
-0,26
+0,03
Неконтролируемые
Суммарная
ресурсоемкость
0,86
0,92
0,75
+0,06
-0,17
Выполненные расчеты в таблице 2.11 позволяют сделать следующие
выводы. Общая ресурсоемкость в 2015 г. повысилась относительно 2014 г. на
0,06 пунктов, а по итогам 2016 г. понизилась на 0,17 пунктов относительно
2015 г., в целом же за три года она снизилась на 0,11 пунктов.
Общее снижение ресурсоемкости происходит вследствие снижения
зарплатоемкости на 0,02 пункта в 2015 г. и на 0,04 пункта в 2016 г.,
амортизациеемкости на 0,01 пункт в 2015 г. и в 2016 г. и прочей
ресурсоемкости в целом за период на 0,23 пункта, тогда как
материалоемкость увеличивается на 0,21 пункта. Снижение
амортизациеемкости в условиях реализации крупных инвестиционных
программ и существенного увеличения амортизируемого имущества связано
с тем, что приобретаемое имущество характеризуется более
продолжительным сроком полезного использования и, следовательно, низкой
нормой амортизации, что и приводит к замедленному росту амортизации
относительно выручки.
Таблица 2.12
Динамика затрат на 1 рубль продаж ООО «Офис-Хоум» в сопоставимых
ценах, в тыс. руб.
Показатели
2016
2015
Отклонение (+,-)
план
факт
план
факт
А
1
2
3
4 = 2-1
5 = 2-3
1. Заработная плата с отчислениями на
социальные нужды, тыс. руб.
16442
12836
11304
-3606
1532
2. Материальные затраты, тыс. руб.
25596
21363
22133
-4233
-770
3. Амортизация основных фондов, тыс.
руб.
1973
1949
1807
-24
142
4. Прочие затраты, тыс. руб.
1371
2475
569
1104
1906
5. Полная себестоимость продукции,
тыс. руб.
45382
38623
35813
-6759
2810
6. Объем продукции, услуг, тыс. руб.
65771
51427
42330
-14344
9097
7. Затраты на 1 руб. продукции
(стр.5:стр.6), коп.
0,69
0,751
0,846
0,061
-0,095
8. Материалоемкость продукции
(стр.2:стр.6), руб.
0,3891
0,4154
0,5228
0,0263
-0,10074
9. Фондоемкость продукции
(стр.3:стр6), руб.
0,03
0,0378
0,0426
0,0078
-0,0048
10. Зарплатоемкость продукции
(стр.1:стр.6), руб.
0,25
0,2495
0,267
-0,0005
-0,0175
11. Удельный вес в общих затратах на
1 руб. продукции:
а) материальных затрат (стр.8:стр.7)
0,5639
0,5531
0,6179
-0,0108
-0,0648
б) амортизации (стр.9:стр.7)
0,0434
0,0503
0,0503
0,0069
-
в) заработной платы (стр.10:стр.7)
0,3623
0,3322
0,3156
-0,0301
0,0166
Из приведенных показателей таблицы 2.12 видно, что затраты на 1 руб.
продукции фактически выше плановых на 6,1 коп. (75,1-69), а в динамике
планировалось снижение затрат на 15,6 коп. (69 – 84,6).
Материалоемкость продукции фактически повысилась против плана на
2,63 коп. (41,54 коп. - 38,91 коп.), а в динамике снижение на 10,74 коп. (41,54
коп. - 52,28 коп.). Зарплатоемкость практически не изменилась.
Фондоемкость в динамике снизилась на 0,48%, а против плана увеличилась
на 0,78 коп. В целом анализируемое предприятие материалоемкое на 42% и
зарплатоемкое на 25%.
Произведем расчет рентабельности продаж, используя ее взаимосвязь с
общей ресурсоемкостью продукции:
РЕ + Рпр = 1, (2.1)
где Рпр – рентабельность продаж.
2014 г. = 1 – 0,86 = 0,14
2015 г. = 1 – 0,92 = 0,08
2016 г. = 1 – 0,75 = 0,25.
Таким образом, как показывают произведенные расчеты,
рентабельность продукции в 2015 г. резко снизилась с 14% до 8%, а по
итогам отчетного 2016 г. уже повысилась до 25%.
Далее произведем расчет коэффициентов расходов согласно
функциональному принципу:
1. Коэффициент производственных расходов:
kпр = Рпр / В, (2.2)
где Рпр – расходы в сфере производства, т.е. себестоимость проданной
продукции.
2014 г. = 21792 / 25098 = 0,86
2015 г. = 35813 / 38623 = 0,92
2016 г. = 38623 / 51427 = 0,75
2. Коэффициент коммерческих и управленческих расходов:
Рком = Рком / В, (2.3)
где Рком – коммерческие расходы.
kупр = Рупр / В, (2.4)
где Рупр – управленческие расходы.
2014 г. = 0 / 25098 = 0
2015 г. = 0 / 38623 = 0
2016 г. = 0 / 51427 = 0
Результаты анализа расходов ООО «Офис-Хоум» по обычным видам
деятельности за 2014-2016 гг., выполненного по функциональному
принципу, представлены в таблице 10.
Таблица 12
Анализ расходов ООО «Офис-Хоум» за 2014-2016 гг. (функциональный
принцип)
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменение
ресурсоемкости
Вывод о
контролируемости
расходов
2015г. к
2014г.
2016г. к
2015г.
Коэффициент
производственных
расходов
0,86
0,92
0,75
+0,06
-0,17
Неконтролируемые
Коэффициент
коммерческих
расходов
-
-
-
-
-
Контролируемые
Коэффициент
управленческих
расходов
-
-
-
-
-
Суммарная
расходоемкость
0,86
0,92
0,75
+0,06
-0,17
Неконтролируемые
Отклонение производственных расходов, как и суммарной
расходоемкости по данным таблицы 2.13 составляет 11% (6% – 17%), что
превышает 10% и позволяет сделать вывод о неконтролируемости расходов в
сфере производства и контролируемости расходов в сфере управления и
реализации продукции в силу их полного отсутствия.
Уровень операционного рычага по итогам 2016 г. снизился на 0,01
пункта до 0,99 относительно предыдущего периода, а уровень финансового
рычага увеличивается на 1,94 пункта до 0,38. уровень обоих показателей
очень низкий, и, несмотря на их некоторое увеличение, они не снижают
качества прибыли, но свидетельствуют о чрезмерном консерватизме
руководства ООО «Офис-Хоум» как в операционной, так и в финансовой
деятельности. Влияние операционного и финансового рычагов должно
прослеживаться в динамике основных показателей прибыли:
1. Операционный рычаг:
ОР = ВП / ПП, (2.5)
где ОР – операционный рычаг;
ВП – валовая прибыль, тыс. руб.
ПП – прибыль до уплаты процентов, тыс. руб.
2014 г. = 3306 / 3324 = 0,99
2015 г. = 6517 / 6517 = 1
2016 г. = 12804 / 12876 = 0,99
2. Финансовый рычаг:
(1 - Сн) х (КР - Ск) х ЗК/СК, (2.6)
где:
ЭФР — эффект финансового рычага, %;
Сн — ставка налога на прибыль, в десятичном выражении;
КР — коэффициент рентабельности активов (отношение валовой
прибыли к средней стоимости активов), %;
Ск — средний размер ставки процентов за кредит, %. Для более
точного расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит;
ЗК — средняя сумма используемого заемного капитала;
СК — средняя сумма собственного капитала.
2014 г. = (1 – 0,2) х (9,6 -37,93) х 2858 / 19514 = -3,31
2015 г. = (1 – 0,2) х (17,95 – 49,913) х 1500 / 24531 = -1,56
2016 г. = (1 – 0,2) х (29,08 - 13,7) х 1140 / 35978 = 0,38.
Обобщим полученные данные в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Анализ операционного и финансового рычага ООО «Офис-Хоум» за 2014-
2016 гг.
Наименование
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменения (+,-)
2015 г. к
2014 г.
2016г. к
2015 г.
1. Валовая прибыль, тыс.руб.
3306
6517
12804
+3211
+6287
2. Прибыль до уплаты
процентов, тыс.руб.
3324
6517
12876
+3193
+6359
3. Операционный рычаг
(стр.1/стр.2)
0,99
1,0
0,99
+0,01
-0,01
4. Финансовый рычаг
1,15
-1,56
1,32
-02,66
+288
Поскольку изменения первых показателей прибыли существенно
больше, чем изменения последующих, можно сделать вывод о низком уровне
операционного и финансового рычагов и о том, что эффект рычагов гасится
снижением эффективности деятельности. При высоком значении рычага
незначительные изменения выручки и валовой прибыли приводят к
значительному изменению операционной и чистой прибыли. Таким образом,
в условиях благоприятной конъюнктуры рынка и достаточно сильной
рыночной позиции организации уровень операционного и финансового
рычагов можно считать недостаточным и неадекватным сложившимся
условиям. Но при этом качество прибыли, оцениваемое по этому критерию,
достаточно высокое.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ И
РАСХОДАМИ ООО «ОФИС-ХОУМ»
3.1. Пути повышения эффективности управления доходами ООО «Офис-
Хоум»
Изучение личностных характеристик потребителей строительных
материалов позволяет выявить тот сегмент потребителей, на который
необходимо сориентировать свой бизнес. Основными рыночными
сегментами для данного предприятия являются розничные предприятия
торговли (магазины стройматериалов), строительные компании.
Портрет потенциального покупателя, наиболее часто приобретающего
продукт, выглядит следующим образом: мелкорозничные предприятия
торговли (магазины стройматериалов) с товарооборотом свыше 60 000 тыс.
руб. в год; магазины «с признаками» евроремонта обшей площадью 150-200
кв.м с ассортиментом в 40-70 наименований продукции. На полках таких
магазинов можно увидеть 1-3 тыс. артикулов товара; небольшие магазины
(или павильоны) общей площадью 70-100 кв.м. (основу ассортимента
составляют товары 10-20 наименований); крупные магазины с хорошей
внутренней отделкой, торговой площадью 500-1000 кв.м и складскими
помещениями от 500 до 2000 кв.м. (ассортимент таких супермаркетов
включает товары 80-100 наименований, 10-15 тыс. артикулов).
ООО «Офис-Хоум» имеет три самые большие проблемы, которые
беспокоят потенциальных потребителей:
- плохо организованная система поставок продукции;
- компания еще мало известна на рынке строительных материалов;
- система обслуживания клиентов пока находится на низком уровне.
Работа с ООО «Офис-Хоум» привлекательна для клиентов низкими
ценами; большим ассортиментом стройматериалов среди оптово-розничных
предприятий города; развитой системой скидок, отсрочек платежей;
возможностью предварительных заказов, в т.ч. по тем позициям, которых нет
в данный момент на складе; отправкой заказов автотранспортом в любую
точку города. Также клиенты ценят то, что компания имеет высокие темпы
развития; на работу приглашены высококвалифицированные кадры; к
каждому клиенту вырабатывается особый подход при обслуживании;
ассортимент продукции подобран в соответствии с потребностями
потребителей различного уровня дохода.
Ожидаемая доля рынка, которую фирма планирует захватить– 6% (на
начальном этапе развития: в дальнейшем возможен рост доли рынка) при
ёмкости рынка стройматериалов в городе 3 050,31 млн. руб. в год (в месяц -
254,1925 млн. руб.).
Конкурентами в деятельности предприятия являются:
1. ООО «Грос» - торгово-производственная компания строительных
материалов.
2. Компания «Лагуна», существующая на рынке строительно-
отделочных материалов с 1997 года - осуществляет оптово-розничную
торговлю товарами, необходимыми для строительства и ремонта.
3. Компания «Бастион» - склад строительных и отделочных материалов.
Основными конкурентными преимуществами оптового предприятия
ООО «Офис-Хоум» являются:
1. Более частое обновление ассортимента товара;
2. Предоставление товаров по разным ценовым категориям;
3. Разнообразие методов сбыта;
4. Стратегии ценообразования.
Для повышения конкурентоспособности организации следует повысить
качество предоставляемой продукции, расширить клиентскую базу,
продвигать мощную рекламную политику и уделять большее внимание
стимулированию сбыта.
SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать
опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в
распоряжении ресурсы.
Под первой частью понимают анализ и оценку собственного
потенциала компании. Анализ внутреннего потенциала оптового
предприятия строительных материалов дает возможность определить его
сильные и слабые деловые стороны, оценить их взаимосвязь с факторами
внешней среды. Сильные стороны предприятия представляют собой
достоинства и преимущества, выделяющие организацию среди конкурентов.
Слабые стороны - это недочеты, подлежащие исправлению, чтобы
конкуренты не смогли использовать их как свои преимущества.
Под второй частью SWOT-анализа понимают анализ внешней среды.
Внешняя среда состоит из:
- микросреды, образованной силами, непосредственно касающимися
самого предприятия и его возможностей удовлетворения запросов
потребителей (то есть поставщиками, дистрибьюторами, конкурентами,
собственно потребителями);
- макросреды, образованной силами, неконтролируемыми со стороны
предприятия, то есть демографическими, экономическими, правовыми,
культурными, природными и научно-техническими факторами окружения.
Основная задача внешнего анализа - определить и понять возможности
и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для
оптового предприятия в будущем.
Возможности предприятия представляют собой положительные
факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к
увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозами становятся отрицательные факторы внешней среды, которые
могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к
значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с
возможностями и угрозами рынка позволит ответить на следующие вопросы,
касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями,
используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
З. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие
угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно
больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка
применяется матрица SWOT-анализа (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Матрица SWOT-анализа ООО «Офис-Хоум»
S (сильные стороны)
W (слабые стороны)
Квалифицированный персонал;
Договора с известными розничными
предприятиями торговли;
Наличие собственной площадки и сервисного
центра;
Маркетинговый отдел, который возглавляет
сильный маркетолог;
Работает маркетинговая информационная
система.
Нехватка оборотных средств для закупок;
Слабый бренд-менеджмент;
Отсутствие системы долгосрочного и
краткосрочного планирования;
Ограниченные финансовые возможности;
Проблемы с поставкой товара своим
транспортом.
O (возможности)
T (угрозы)
Возможность аутсорсинга специалистов по
маркетинговым исследованиям;
Увеличение объемов продаж и поставок в
условиях растущего рынка;
Региональные продажи;
Интеграция с производителями;
Увеличение рентабельности, контроль над
затратами.
Происходит изменение политики
поставщиков;
Уменьшение известности бренда в регионе за
счет роста известности местных брендов;
Большое количество конкурентов;
Налоги, контроль;
Повышение цен на покупаемую продукцию.
С помощью таблицы определены основные направления развития
предприятия, сформулированы основные проблемы, подлежащие
скорейшему решению для успешного развития бизнеса.