55
структурных
показателей
инвестиционной
активности по
формам вложений
В
Специфи
ческая
цель
Обеспечение
информационн
ой поддержки
и
маркетинговог
о
обслуживания
инвестиционно
й деятельности
в Уральском
регионе и ПАО
«ЧПЗ»
1.Количество
демонстраций
презентационного
фильма не менее
двух раз в месяц в
масштабах России
Программы
телепередач
центральных
каналов
России
Долгосроч
ная
привлекат
ельность
Урала с
точки
зрения
стабильно
сти,
экономич
еской
выгоды и
безопасно
сти
ведения
бизнеса
2. Количество
иностранных
потенциальных
инвесторов,
получивших диски,
не менее 300
человек
Отчеты
учреждений
системы
информацион
ной
поддержки и
маркетинговог
о
обслуживания
инвестиционн
ой
деятельности
в ПАО «ЧТЗ»
3. Количество лиц,
открывших свой
бизнес на
территории
Уральского
региона по
результатам
просмотра фильма,
не
менее 3 человек в
месяц
Статистически
е данные
Росстата
С
Ожидаем
ые
продукт
ы
Новейшее
предприятие
по выпуску
стальных труб
большого
диаметра
(ТБД)
мощностью
500 тысяч
тонн
«Уральский
феномен»
1. прибыльное
предприятие,
приносящее доход
к конце
реализации
проекта не менее
10 000 000 в год
1. Контракт
со
строительной
компанией и
производител
ем
оборудования
1.
Существо
вание
системы
информац
ионной
поддержк
и и
маркетинг
ового
обслужив
ания
2. Длительность
проекта - 5 лет
2.
Утвержденна
я в контракте
обязанность
строительной
компании
завершить
строительств
о в
указанные
сроки
56
3.Отметка о
качестве
производства
3.
Экспертное
заключение
независимых
потенциальн
ых
инвесторов,
полученный
через
целевой
опрос
инвестици
онной
деятельно
сти в
Уральско
м
регионе.
2.
Централи
зованное
распростр
анение
презентац
ионныхма
териалов
через
представи
телей
органов
власти
как
гаранта
обеспечен
ия
благоприя
тных
условий
ведения
бизнеса в
регионе
D
Действи
я
1. Создать
производствен
ную систему
Персонал ПАО
«ТЗ»
План проекта
Достаточн
ое и
своеврем
енное
финансир
ование
работ по
проекту.
Привлече
ние к
строитель
ству
авторитет
ного
среди
2. Создать
строительную
систему
Контракт со
строительной
компанией
57
4. Создать
готовый
продукт
Промышленно-
производственный
персонал ПАО
«ЧТЗ»
своих
коллег
успешног
о
бизнесме
на.
Предпосылки: наличие руководства области, которое в свою повседневную
деятельность рассматривает сквозь призму реализации стратегии развития
ПАО «ЧТЗ» и Уральского региона.
Матрица ответственности команды проекта представлена в
Приложении 1.
Сводим все этапы в Таблице 13.
Таблица 13
Сведение этапов
фаза
Предшествующая
фаза
Продолжительность,
(дни)
A
Формирование
технического задания
-
10
B
Юридическое
оформление организации
-
12
C
Поиск земельного
участка под
строительство
A
10
D
Проведение переговоров
по приобретению
земельного участка
C
5
E
Разработка
корпоративного цвета
новой продукции
B
3
F
Поиск подрядчика для
строительства
D
5
G
Составление сметы по
строительству здания
цеха
D
5
H
Поиск оборудования для
производства труб
F
14
I
Подписание договора с
подрядчиком
F
5
J
Формирование команды
проекта
B
9
K
Поиск и отбор рабочего
персонала
J
14
58
Рисунок 4. Сведение этапов проекта
Рисунок 5. Диаграмма Ганта
Этап 6. Разработка элементов плана проекта
59
Определение направления стратегического развития совместного
предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно
находится, в частности, это касается того, как руководство фирмы
воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны
своего потенциала фирма пытается задействовать, какие традиции в области
стратегического управления существуют на предприятии и т. д. Фактически
можно сказать - сколько существует предприятий, столько же существует
конкретных стратегий. Варианты стратегии могут различаться по целям,
временным параметрам и другим характеристикам, в зависимости от
конкретных перспективных задач, но в любом случае их главная цель
заключается в обеспечении предприятия определенными рыночными
преимуществами над конкурентами.
Конкурентной стратегией ПАО «ЧТЗ» является стратегическая
дифференциация, характерными признаками которой является
исчерпывающий ассортимент продукции, имидж предприятия, высокое
качество продукции, высокий уровень индивидуального обслуживания и т.д.
Опыт хозяйствования фирмы показал, что избрание такой стратегии было
правильным решением, хотя под влиянием значительных изменений во
внешней и внутренней среде организации необходимо постоянно проводить
определенные корректировки, что не всегда имело место на предприятии.
Учитывая цели предприятия, его конкурентные преимущества, и
характеристику рыночной структуры (монополистическая конкуренция)
дальнейшее развитие ПАО «ЧТЗ» необходимо увязывать с так называемым
концентрированным ростом. Направлением такого роста может быть
оптимальное сочетание стратегии развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства новых видов продукции, которые
будут реализоваться на освоенном рынке, и усиления позиции на рынке, при
которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном
рынке завоевать лучшие позиции. Рыночный успех при соблюдении данного
стратегического курса с учетом конкурентной стратегии в значительной мере
60
зависит от своевременного и эффективного маркетинга. Поэтому,
необходимо проведение определенных изменений в организационной
структуре путем введения должности маркетолога, который бы напрямую
подчинялся генеральному директору ПАО «ЧТЗ». Проект предлагаемой
организационной структуры показан на рис. 6.
Рисунок 6. Проект организационной структуры ПАО «ЧТЗ»
Согласно разработанной должностной инструкции основными
функциями маркетолога являются:
1. Анализ ситуации:
анализ возможностей предприятия, его СПП;
комплексные исследования рынка;
выбор и исследование целевого рынка.
2. Планирование маркетинговой деятельности:
выбор концепций и определения целей предприятия;
разработка стратегии маркетинга;
разработка планов маркетинга.
Генеральный директор
Заместитель
генерального директора
по работе с персоналом
Бухгалтерия
Отдел
делопроизводства
Планово-
экономически
й
Отдел кадров
Производственн
о-технический
отдел
Главный
бухгалтер
Главный инженер
Главный инженер
Отдел ремонта
оборудования
Отдел монтажа
и наладки
оборудования
Договорной
отдел
Маркетолог
Программист
61
3. Реализация планов комплекса маркетинга:
установления и регулирования цен;
выбор метода распределения;
решение о продвижении продукции.
4. Маркетинговый контроль:
контроль за выполнением годовых планов;
контроль за рентабельностью;
стратегический контроль.
В связи с этим, маркетинг на предприятии выполняет в стратегическом
управлении две функции:
средство осуществления стратегии предприятия;
средство сбора и обработки информации для разработки и
определения стратегии фирмы.
Учитывая это, можно решить и проблему формирования баз
стратегических данных, возложив такие обязанности на специалиста по
маркетингу.
Привлечение специалиста по маркетингу на предприятие обусловит
выбор и разработку маркетинговой стратегии. Для этого в данной ситуации,
что сложилась в ПАО «ЧТЗ», маркетологу необходимо провести
соответствующее исследование рынка, которое бы позволило ответить на
вопросы:
почему одни покупатели приобретают продукцию ПАО «ЧТЗ», а
другие нет, а приобретают продукцию у конкурентов;
что именно нравится потребителям в продукции ПАО «ЧТЗ»,
обслуживании, а что нет;
как часто потребители осуществляют заказ у ПАО «ЧТЗ»;
какие дополнительные действия могут привлечь внимание к
продукции ПАО «ЧТЗ»;
какие группы заказчиков вообще не приобретают продукцию
62
ПАО «ЧТЗ» и почему.
После получения информации по этим вопросам маркетолог может
сделать предложение по маркетинговому набору, которые и будут
средствами исполнения маркетинговых стратегий.
Традиционно базовым документом маркетинговой стратегии является
программа (план) маркетинга, регулирующий и координирующий
деятельность всех подразделений предприятия. Предлагается такая структура
программы маркетинга:
Общий обзор (кратко): обзор текущей ситуации, целей и стратегий
маркетинга; финансовый прогноз расходов на маркетинг.
Анализ ситуации.
1.1. Оценка важнейших тенденций прошлого периода: рынок,
рыночная деятельность, расходы на продажу прибыль по продукции.
1.2. Услуги: назначение, особенности осуществления, динамика
продаж, доля рынка.
1.3. Рынок продукции: сегменты рынка, особенности потребностей
потребителей, типичные способы и модели совершения заказа, определение
целевых групп потребителей, эффективность привлечения заказчиков (их
точка зрения), результаты маркетинговых исследований относительно рынка
и потребителей.
1.4. Стратегия распространения продукции: тип распределительной
сети, оценка действий по совершенствованию распространения, оценка
действий участников каналов распространения, сотрудничество в
продвижении с участниками каналов распространения.
1.5. Политика ценообразования: история цены продукции, цели и
политика ценообразования, стратегия прошлого периода.
1.6. Стратегия продвижения продукции: прошлая стратегия, мощность
продаж, программы рекламы, общая оценка эффективности усилий по
продвижению продукции.
1.7. Цели и стратегии товарной группы: общая прибыль от оказания
63
услуг, снижение затрат (оптимизация затрат), прибыль на инвестированный
капитал (ROI), имидж компании среди потребителей, новая продукция.
1.8. Потенциальные маркетинговые проблемы.
1.9. Потенциальные маркетинговые преимущества.
1.10. Выводы для формирования ориентиров плана маркетинга (в том
числе прогнозные разработки).
Цели маркетинга.
2.1. Основные цели маркетинга: цели относительно удовлетворения
основных потребностей рынка, потребностей потребителей, потребностей
компании и ее партнеров.
2.2. Цели продаж: объем продаж, доля рынка, экспансия и
распространение продукции проч.
Стратегия маркетинга.
3.1. Общая стратегия маркетинга: выбор целевых сегментов рынка,
стратегия позиционирования, решение из товарного ассортимента и
номенклатуры, вариации в системе “цена\качество”.
Программа действий.
4.1. Планы по продукции.
4.2. Планы ценообразования и варьирования цены.
4.3. Планы распределения и распространения продкции.
4.4. Планы ФОСТИС: планы продаж, планы рекламной деятельности,
планы стимулирования продаж, планы построения отношений с
общественностью.
Мониторинг, контроль, коррекция маркетинга.
5.1. Функции мониторинга и контроля, ответственность.
5.2. База внутренних данных мониторинга (отчеты о продажах, заказы
и др.).
5.3. База внешних данных мониторинга (материалы консультативных
фирм, публикаций, дискуссий с потребителями, статистики).
Бюджет маркетинга.
64
6.1. Метод распределения денежных ресурсов на проведение работ и
содержание подсистемы маркетинга.
6.2. Распределение по подфункциям маркетинга: планирование,
исследование, закупка, цены, реклама и publik relations.
Дополнительные материалы.
7.1. Тактические действия в случае непредвиденных обстоятельств.
7.2. Альтернативные стратегии.
7.3. Отчеты маркетинговых исследований.
Справочные и другие материалы.
Важнейшими составляющими маркетинговой стратегии в данном
случае будут поддерживающие элементы – реклама и рекламные
мероприятия.
Ни для кого не секрет, что реклама – это дорогое мероприятие, тем
более для малых предприятий. По данным проведенных исследований сейчас
наиболее эффективной является не прямая реклама, а так называемая скрытая
реклама.
Сущность данной рекламной стратегии заключается в нестандартных
решениях, то есть, в прессе необходимо давать не сухие и стандартные
рекламные блоки, с периодичностью в несколько недель, а хорошие,
грамотные и интересные статьи и интервью с ведущими специалистами
предприятия. По результатам исследований получается, что читатели больше
доверяют не рекламе, а интересной познавательной статье. Еще одно
преимущество такого метода рекламы заключается в том, что в статье можно
подробно рассказать о новинках продукции, новые технологии и т. д.
Такой же стратегии следует придерживаться при размещении рекламы
на телевидении и радио. Распространенный метод рекламы на радио – мини-
интервью с продолжением и так называемое спонсорство конкурсов, когда
приз выигравшему предоставляет предприятие. Возможно также создание
тематических передач с продолжением и викторинами (ответы на вопросы
предприятия). Это дешевле прямой рекламы и можно больше рассказать о