15
проекта не представляет собой четкий критерий для разделения проектов на
текущие и развития.
На практике, когда подразделяются на процесс и схему организации
текущей деятельности предприятия, как и в любой другой классификации,
необходимо четко понимать, что существует определенная обусловленность.
Фактически, в последние годы, как отмечалось выше, грань между проектной и
процессной деятельностью становится все более размытой.
Например, в компании, которая строит башни для операторов мобильной
связи, они не могли сначала решить для себя, какой компанией они были:
проектирование или процесс. С одной стороны, строительство любой станции -
это проект, с другой стороны, этот проект реализуется очень быстро и является
более или менее типичным, кроме того, организация реализует более 1000
таких проектов в год. Таким образом, что в компании проекты выполняются
регулярно, таким образом, они реализуются, как на конвейере, аналогично
тому, как это происходит на предприятиях с массовым поточным
производством.
Рассмотрим проекты развития.
Проекты развития предназначаются для увеличения потенциала
предприятия, который должен дать возможность в будущем заработать больше
прибыли и увеличить стоимость предприятия. Эффективное управление
инвестициями требует выделения определенных проектов развития и
управления ими через инвестиционные бюджеты. Проекты развития должны
составлять не менее 85-90% от общего объема инвестиций. Понятно, что не все
инвестиционные затраты обязательно требуется рассматривать в качестве
проектов развития.
К примеру, приобретение компьютеров или офисной мебели - это тоже
инвестиционные затраты, однако вряд ли следует рассматривать эту работу в
качестве проекта развития, хотя все, разумеется, находится в зависимости от
масштабов. Самое главное, чтобы все существенные работы по развитию
16
компании выделялись как проекты развития. По каждому такому проекту
развития требуется составлять инвестиционный бюджет.
5
В целях более четкой идентификации проектов развития в организации
должны быть разработаны соответствующие критерии. Окончательное решение
о том, присваивать ли конкретной работе статус проекта развития, должен
принимать стратегический комитет компании. В компании должен быть
соответствующий регламент (к примеру, Положение о проектах развития или
Положение об управлении проектами), определяющий всю последовательность
действий по управлению проектами развития, начиная от инициации проекта
до его завершения.
Интересно, то, что проекты развития могут быть двух типов:
- проекты по развитию бизнеса;
- разработка системы управления проектами.
Проект «Развитие бизнеса» - разработка проекта, направленного на
создание нового предприятия - развитие или развитие бизнеса - функции,
бизнес-ориентированные (создание нового филиала, производство нового
продукта, доступ к новому рынку, покупка нового продукта, запуск
производства) и т. д.)
Проект развития системы управления – проект развития, направленный
на создание или развитие системы управления (постановка стратегического
управления, постановка системы маркетинга, постановка бюджетирования и
т.д.).
При этом и проекты развития бизнеса, и проекты развития системы
управления могут быть двух типов:
– типовые проекты;
– уникальные проекты.
6
5
Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — С. 124.
6
Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — С. 125.
17
Проект «Развитие бизнеса»: разработка проекта, направленного на
создание новой компании, развитие или развитие бизнеса. Функции,
ориентированные на бизнес (создание нового филиала, производство нового
продукта, доступ к новому рынку, покупка новый продукт, запуск
производства) и др. Что касается проектов по развитию бизнеса, то, как
правило, отдельные проекты - это проекты, связанные с созданием нового
бизнес-направления.
Типовые проекты по развитию бизнеса - это проекты, связанные с
развитием определенных бизнес-функций в существующих рабочих областях.
Примеры таких проектов включают в себя вход в новую область, открытие
нового продукта, создание филиала, приобретение и ввод в эксплуатацию
оборудования. Логично, что все проекты по разработке систем управления
должны быть уникальными для компании, поскольку они связаны с развитием
функций управления. Ведь вполне логично, что, например, каждый год
компания выполняет такой проект развития бизнеса как вывод нового
продукта, но было бы странным, если бы компания каждый год реализовывала
какой–то один проект развития системы управления (внедрение системы
стратегического управления, бюджетирование, управленческий учет,
маркетинг, управление персоналом и т.д.). Эти проекты должны быть
реализованы один раз, а уже в рамках текущей деятельности результаты
данных проектов должны постоянно совершенствоваться.
7
Хотя речь идет о группе компаний, которые планируют развиваться в
будущем путем создания или приобретения других компаний, проекты по
разработке системы управления могут быть более или менее типичными
(внедрение некой подсистемы управления в холдинговой компании). Таким
образом, обобщим сказанное выше:
7
Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и доп.
— Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С. 103.
18
– уникальные проекты развития бизнеса имеют отношения к
направлениям деятельности компании (точнее говоря речь идет о создании
нового направления деятельности);
– типовые проекты развития бизнеса имеют отношения к бизнес–
функциям (к их развитию);
– проекты развития управления имеют отношение к функциям
менеджмента (к их развитию).
8
Если система управления проектами внедряется не в отдельном
предприятии, а в группе, то можно ввести еще дополнительную классификацию
проектов развития, которая бы разделяла проекты развития на глобальные (для
холдинга в целом) и локальные проекты развития, реализуемые в рамках
конкретного предприятия, при соответствующем контроле со стороны
управляющей компании холдинга.
1.2. Команда проекта: особенности ее формирования
Перед современным бизнесом сегодня зачастую ставятся различные
задачи. Это крупные проекты с большими бюджетами и сроками реализации
(долгосрочные) и небольшие проекты со скромными бюджетами
(краткосрочные).
Подход к распределению проектов предполагает, что его будут
разрабатывать более одного человека, и, скорее всего, не два или три человека.
Как правило. Над проектом ведется работа группами (командами). Группы
формируются далеко не сразу. Это не документарное формирование, согласно
которому несколько человек, которые, вероятно, даже не были знакомы друг с
другом, теперь вынуждены выполнять свою профессиональную деятельность
вместе, но для формирования групповой команды.
8
Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального образования
/ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей редакцией Е. М.
Роговой. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 120.
19
Перед организацией работы над проектом необходимо сначала
сформировать команду проекта. Команда – форма организации людей,
взаимодополняющих друг друга в процессе достижения поставленных целей.
Необходимость работы в команде заключается в следующем:
проекты представляют собой сложные системы, поэтому их
реализация связана со множеством сфер деятельности, которые невозможно
охватить одному человеку;
достижение синергизма в командной работе;
взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные
способности сотрудников и снижают вероятность возникновения
противоречий.
Можно выделить четыре вида команд по содержанию работы:
создание чего-нибудь нового для организации – команды проекта;
анализа проблем, целей и задач на предприятии – команды по аудиту;
осуществление процесса производства и выполнения повторяющихся
работ – производственные команды;
команды многоисполнительной управленческой природы.
Главное различие между группой и командой заключается в том, что
команда – это уже «притертая» группа, в которой участники прекрасно
осведомлены не только о своих сильных и слабых сторонах, как личностных,
так и профессиональных, но и понимают уровень каждого из участников
группы.
9
В командах все участники рабочего процесса понимают способности и
опыт друг друга, а также знают, какие задачи кому быстрее и правильнее
удается решать. Именно в таких командах возможна максимальная отдача и
наиболее высокий результат. По версии Роберта Мартина, наиболее
оптимальный состав такой группы – это порядка 12 человек, оптимальный
9
Холодкова, В. В. Управление инвестиционным проектом : практическое пособие / В. В.
Холодкова. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 58.
20
размер команды варьируется от 3 до 20 участников. Так же необходимо в
составе такой команды наличие руководителя проекта.
Основная задача руководителя проектов – отслеживание всех процессов,
над которыми ведутся работы, а также контроль за поставленными в начале
проекта сроками. Каждый участник команды совмещает в себе две роли –
командную и функциональную.
Функциональной ролью обозначены те умения, опыт и знания, которые
вменяются должностной инструкцией и выполняемыми согласно ей задачами.
Командная же роль дает характеристику тому, каким способом свои
обязанности мы выполняем.
Иными словами, роль участника команды строится на вкладе в работу
всей команды, а также на том, в каких взаимоотношениях с остальными
членами команды он находится. Соответственно, довольно часто выделяют два
принципа, в соответствии с которым роли в команде могут быть распределены.
Согласно принципу компетентности, ответственен участник команды
должен быть только за решение тех задач, которые находятся в его прямой,
жестко ограниченной роли. Роль участникам назначается исходя из их
компетентности в решении того или иного стека задач.
10
Согласно же принципу предпочтения, те обязанности, которые участник
команды выполняет, были им определены и взяты на себя совершенно
добровольно, основываясь не только на факторах компетентности, но и, к
примеру, на личных интересах. Казалось бы, принцип предпочтения более
выгоден, однако вероятна ситуация, при которой участник команды может
выбрать для себя роль, отличную от той, что будет максимально ему подходить
по принципу компетентности, либо же выберет ту роль, для которой не
подходит совершенно.
10
Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и
доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С. 109.
21
В этом случае назначение ему роли, отличной от выбранной по принципу
предпочтения, может стать причиной значительного психологического
дискомфорта. Как следствие более глобальное, это грозит разладом в группе
начиная с самого этапа ее формирования, что сделает всю работу группы в
целом значительно менее продуктивной.
Следовательно, именно руководитель группы, среди прочих обязанностей
которого числится так же и распределение ролей между участниками, должен
найти наиболее оптимальное сочетание этих двух принципов и принять
решение, влекущее за собой минимум негативных последствий. Для
оптимизации данной задачи существует особая модель, разработанная в конце
шестидесятых годов прошлого века на основе научных исследований.
Автором модели является Реймонд Меридит Белбин. Примерно в то
время, когда Белбин начал проводить свои исследования, речь о которых
пойдет далее, интерес психологов (а сам Белбин являлся доктором
психологических наук) переместился с изучения различных отклонений и
аномалий человеческого поведения на работу по изучению факторов,
влияющих на повышение производительности отдельных сотрудников и
команд. Одним из исследований, направленных на повышение командной
производительности, как раз является работа Белбина.
11
Материал для исследований был собран во время проведения курса
повышения квалификации для менеджеров, проходившего в колледже Хенли.
Тогда в программу курса было внесено несущественное изменение –
менеджеров разбили на команды и добавили соревнования по ряду бизнес-игр,
по структуре похожих на монополию.
Игрокам приходилось не просто обмениваться игровой валютой, удачно
или неудачно сделав ход. Они в ходе игры должны были вести реальные
переговоры с банкирами и остальными участниками, чтобы добиться
11
Кузнецова, Е. В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации
корпоративной стратегии : учебник для вузов / Е. В. Кузнецова. — 2-е изд., перераб. и
доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С. 111.
22
необходимого результата сделки. Успех определялся тем, удалось ли
определить места команд на момент старта игры. Суть интереса исследователей
заключалась в том, чтобы понять, как и по каким критериям различаются
успешные и неуспешные команды и возможно ли в принципе выделение
данного критерия. Уникальность научной идеи заключалась в том, что, помимо
попытки выделить критерии успеха, исследователи пытались не дать
объяснение успеху или неудаче конкретной команды, а предсказать их заранее.
В начале исследования проверялись традиционные гипотезы, такие, как
командный дух и бесконфликтность однородных команд, но результаты
опровергали одну гипотезу за другой. Однако, как это зачастую происходит при
исследованиях, выявили несколько иную закономерность: выявились роли
людей, ведущих к успеху различным образом сформированные команды.
Далее, на основании этих данных создана была модель, определяющая
успешную команду. Переформирование команд по данной модели повысило
точность прогнозирования результатов команд. Результаты исследований
определили 8 ролей, характерных для тех команд, которые были успешны.
Далее, при развитии теории, была добавлена девятая роль. Приведем краткие
описания этих ролей.
1. Работник компании. Эта роль была выявлена первой, и соответствует
человеку, работающему на достижение конкретного результата. Исследованием
было выявлено, что без хотя бы одного человека, соответствующего этой роли,
успешной команда не может быть по определению.
2. Генератор идей. Человек с такой ролью необходим команде, в
особенности, если разрабатывается какая-либо принципиально новая задача. Но
если в команде более одного человека с подобной ролью, успешность ее
находится под вопросом.
3. Исследователь ресурсов. Деятельность человека похожа на ту, что
производит человек с ролью Генератора идей, однако она направлена не на
создание новых идей, а на поиск уже существующих решений и ресурсов,
могущих помочь команде.
23
4. Аналитик-стратег. В некотором роде это является антагонистом
Генератор идей и исследователей ресурсов, потому что они заняты поиском или
разработкой новых решений, а также их оценкой. Он смотрит и оценивает
задачу во всех подробностях и во всех позициях.
5. Координатор. Как правило, человек с этой ролью способен четко
сформулировать цель и определить задачу. Внимание его полностью
сосредоточено на команде, а также на обеспечении выполнения миссии
команды в срок.
6. Организатор. Эти люди отлично подходят для решения определенной
проблемы, они могут вступать в конфликт с координатором из-за различий в
стиле управления. Такие люди, как правило, чрезмерно самодовольны.
7. Контролер. Стратег, очень проницательный. Вдумчиво оценивает
решения и их альтернативы, осторожен и слабо эмоционален. Он умеет хорошо
слушать, старается прекратить все возможности противостояния и трений в
команде. В кризис бывает сложно принять решение, но очень легко
адаптироваться к изменениям.
8. Исполнитель. Человек с такой ролью придает большое значение
графикам, планам и исследованиям результатов работы в поиске оптимизации
рабочего процесса. Обладает трудолюбивой, хорошо организованной
способностью превращать идею в действие.
9. Доводчик. Концентрируется на деталях. Стремится выполнить
планируемые работы в срок и сделать это максимально эффективно. Не любит
постоянный контроль, как правило, является специалистом в узкой области
знаний и зачастую может не видеть всю картину целиком, сосредоточившись на
конкретно своей компетенции. Однако все это разбиение по ролям
соответствует конкретным типам участников команд. Говоря в целом о
24
командах, был выявлен оптимальный состав команд – 5-7 человек, и каждый
член такой команды совмещал в себе несколько ролей.
12
Это не значит, что, скажем, команда, состоящая из четырех участников,
успешной быть не может по определению. По мнению Белбина, успешность
таких команд вполне вероятна, но только при том условии, что состав команды
полностью друг друга дополняет, однако резерв на случай изменения
требований или внесения срочных корректировок в таких командах
отсутствует, что может иметь негативные последствия. Увеличение же
команды до более, чем восьми участников опасно, тем, что значительно
возрастает нагрузка на руководителя, а также появляются участники,
выпадающее из команды.
Так же большее число человек заставляет устанавливать более сложные
процедуры принятия важных решений и рабочей деятельности. Среди прочих
результатов исследований было выделено несколько победивших команд.
Основной тип команд – смешанный сбалансированный. В такой команде
должны быть представлены все роли.
Исследовательская работа всегда требует идей, поэтому наличие
Генератора идей будет крайне желательным. Но чтобы Генератор отработал
свои функции максимально эффективно, ему необходим оппонент, вне
зависимости от роли, которую этот оппонент будет играть в команде. Главное,
чтобы опыт оппонента был соразмерен опыту Генератора, тогда
сотрудничество будет полноценным.
13
Координатор – идеальная роль для руководителя команды. Этому
человеку доведется работать с талантливыми, но непростыми в межличностном
общении людьми. Если руководящая роль достанется Организатору или
Генератору идей, у команды есть все шансы достичь выдающихся результатов.
12
Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального
образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей
редакцией Е. М. Роговой. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — С. 93.
13
Кравченко Т. В. Особенности управления проектами на разных стадиях его жизненного
цикла // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 231.