95
- регистрация, сервисная организация;
- обработка итоговых материалов (решения, тезисы, рекомендации).
В этом разделе были разработаны базовые методы для улучшения
формирования персонала организации, внедрение которого позволит
обеспечить успешный рост экономических, технологических и
производственных показателей.
Выводы по главе 2
Таким образом, на основе системного анализа деятельности ООО
«РУСМЕНЕДЖМЕНТ» Мы можем сделать вывод, что конечный результат
проекта зависит от многих связей, которые в основном связаны с
управлением проектом. Прежде всего, успех любого проекта зависит от
эффективно отобранных участников команды. Команда - это не просто
социальная группа людей, но, прежде всего, средство достижения цели.
Поэтому создание команды должно достигать целей организации, проекта и
стратегии.
В этом контексте высококвалифицированные специалисты в этой
области были назначены участниками проекта в ООО
«РУСМЕНЕДЖМЕНТ». При создании команды для каждого участника
важно определить их функциональные обязанности, степень участия в
проекте и степень ответственности за их выполнение.
Для достижения цели проекта большое внимание было уделено
созданию и управлению командой проекта, поскольку участниками проекта
являются организации или эксперты, непосредственно вовлеченные в его
реализацию.
Определение правильных целей, мотивации и грамотного управления
всеми процессами является правильной стратегией для реализации каждого
проекта.
96
Мы суммируем все процессы и акценты в управлении, которые мы
описали во второй главе, которые способствуют успешной реализации
проектов:
1) Детальный план: и руководитель проекта, и его команда будут
поддерживать стандарты качества на протяжении всего цикла проекта.
2) Налаженная коммуникация: коммуникация между менеджером
проекта, членами команды и заинтересованными сторонами является
ключевым аспектом. Следует отметить, что руководители проектов должны
обладать отличными коммуникативными навыками и иметь комплексную
программу взаимодействия с заинтересованными сторонами, которая
поощряет формальное и неформальное обсуждение ожиданий, нововведений,
прогресса и результатов.
3) Управление участниками проекта: определите, к кому относятся
заинтересованные стороны проекта, а затем подготовьте стратегию,
обеспечивающую передачу информации и возможностей для участия.
4) Показатели посещаемости для промежуточных и конечных
результатов: для измерения прогресса необходимо установить как
качественные, так и количественные показатели и методологию оценки,
чтобы помочь выявить проблемы на ранней стадии и принять
профилактические меры.
5) Постоянный мониторинг и управление изменениями. Мониторинг
должен быть регулярным, он позволит выявлять проблемы на ранних этапах.
В связи с этим оперативный ремонт инструментов и процессов оставит
выполнение проекта без дополнительных затрат.
97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование теоретических и практических аспектов управления
командой проекта, проведенное в рамках выпускной квалификационной
работы, позволяет сделать следующие выводы:
1. В современном мире проект является основой, благодаря которой
развиваются и оптимизируются все составляющие предпринимательской
деятельности. Управление проектом становится той сферой менеджмента,
которая необходима подавляющему большинству организаций, в связи с чем
юридические лица с самыми разными векторами деятельности берут себе на
вооружение правила и руководящие идеи проектного управления, причем
постулаты такого управления они применяют как в отношении всей
компании, так и в отношении ее структурных элементов.
2. Конечный результат проекта имеет зависимость от множества
звеньев, главными из которых являются команда проекта и управление ей.
В соответствии со стандартом PMI PMBOK, команда проекта – это
специально организованные люди, между которыми распределены роли и
сферы ответственности за выполнение проекта, а также имеющие различные
наборы навыков. В этом смысле участники проекта должны назначать
высококвалифицированных специалистов на местах. Следует отметить, что
количество участников проекта зависит от спецификации, размера и типа
разрабатываемого проекта. Нет необходимости связывать большое
количество участников в одном проекте, и наоборот, для крупных проектов
следует выбирать количество участников.
Не только группа людей общества, но главное средство для достижения
цели. Поэтому формирование команды должно быть дальше от целей
организации, проекта и его стратегии.
В связи с этим участниками проекта назначаются те, кто является
высококвалифицированными специалистами в данной области. При создании
команды очень важно определить для каждого участника их обязанности, их
98
функции, уровень вовлеченности в проект, а также уровень ответственности
за его реализацию.
В связи с этим для достижения целей проекта основное внимание
уделяется созданию и управлению командой проекта, поскольку
участниками проекта являются организации или специалисты,
непосредственно вовлеченные в реализацию.
3. Таргетирование, стимулирование и эффективное управление всеми
процессами - это правильная стратегия для реализации любого проекта.
Эффективность и координация членов команды зависят от ряда
факторов: размера команды, состава, характеристик команды, уровня
сплоченности, уровня конфликта, статуса команды, роли участника и
грамотности менеджера.
Подсистема управления командой проекта включает планирование,
укомплектование персоналом проекта, создание команды проекта и
реализацию мониторинга и стимулирование рабочей силы проекта для
эффективного выполнения работ и завершения проекта. Подсистема
направлена на руководство и координацию действий проектной команды с
использованием методов лидерства, стимулирования, администрирования,
укомплектования персоналом и развития на всех этапах жизненного цикла
проекта.
4. В настоящее время существуют специальные технологии для
управления проектной командой, которые помогают решать проблемы,
возникающие в команде, и задачи, назначаемые сотрудникам.
5. Каждый руководитель должен сам выбрать свою технологию
управления командой, чтобы создать проектную работу. Эти технологии
важны для любого предприятия или управления проектами, независимо от их
размера, потому что благодаря им они могут достигать скоординированных и
эффективных действий.
В условиях социально-экономической нестабильности особую роль в
развитии парадигмы управления командой проектов занимает системный
99
подход. Внедренные структурные и вспомогательные системы должны иметь
в фокусе строго прописанные цели, задачи, входные параметры и
необходимые для достижения и улучшения командной результативности
компетенции; также, важно учитывать особенности психики каждого члена
команды и предоставлять условия для максимальной реализации их
интеллектуального капитала в процессе формирования гармоничной и
эффективной команды проекта; необходимо задействовать инструменты
эффективной системы управления проектами в процессе взаимодействия и
управления командой проекта: планирование и прогнозирование, постановка
целей и задач, регулярный контроль, применение санкций, внедрение
системы «обратной связи высокого качества», ориентироваться на
показатели внутреннего маркетинга, отслеживать и учитывать потребности
каждого члена команды; обучать навыкам эффективного взаимодействия
внутри команды, повышать знания ее участников в сфере методологии
проектного управления, сформировать корпоративную культуру с
установленными принципами и правилами; а фундаментом корпоративной
методологии управления проектами выступает ориентация организации на
долгосрочный успех основанная на идеях концепции «От хорошего к
великому».
6. Кроме того, в процессе управления командой проекта необходимо
учитывать следующие положения, характеризующие современный
менеджмент:
1) налаженные коммуникации: связь между руководителем проекта,
членами команды и заинтересованными сторонами является ключевым
аспектом. Отмечается, что руководители проектов должны обладать
отличными коммуникативными навыками и иметь комплексную схему
взаимодействия заинтересованных сторон, которая поощряет формальное и
неформальное обсуждение ожиданий, инноваций, прогресса и результатов.
2) управление участниками проекта: необходимо определить, кто
относится к заинтересованным сторонам в проекте, а затем подготовить
100
стратегию, чтобы обеспечить передачу необходимого количества
информации и возможностей для участия.
3) наличие индикаторов промежуточных и конечных результатов: для
измерения прогресса как качественно, так и количественно, необходимо
установить индикаторы и методику оценки, что позволит выявлять проблемы
на ранних этапах и принимать превентивные меры.
4) постоянный мониторинг и управление изменениями: мониторинг
должен быть регулярным, это позволит выявить проблемы на ранней стадии.
В связи с этим, оперативная коррекция инструментария и процессов
позволит сохранить проект жизнеспособным без дополнительных затрат.
101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. (Руководство PMBOK®) –Шестое издание.
2. ГОСТ Р ИСО 21500:2014. Руководство по проектному
менеджменту.
3 ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектами. – М.: Стандартинформ, 2012.
4 ГОСТ 54870-2012 Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов. – М.: Стандартинформ, 2012.
5 Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по
управлению проектами ГОСТ 54871-2012 Проектный менеджмент.
Требования к управлению программой. – М.: Стандартинформ, 2012.
6 Балашов А.И. Управление проектами.: учебник и практикум для
академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015.- 383 с.
7 Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория,
методология, практика (Монография) – М.: Университет «Синергия», 2017 г.
8 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление
проектами -М.: ИНФРА-М. 2014.
9 Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система –
шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
10 Володин В.В. Исследование нормативной базы управления
проектами /В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – 128 с.
11 Волщуков Ю.Н. Успешный руководитель проекта. – М.: Омега-Л,
2017. – 126 с.
12 Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата – М.: Издательство Юрайт, 2015.- 422 с.
102
13 Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. Портфель проектов:
Инструмент стратегического управления предприятием. – М.: Альпина
Паблишер, 2013. – 312 с.
14 Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М,
2016 – 208 с.
15 Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами:
От методологии к практике. – М.: Альптина Паблишер, 2015 – 236 с.
16 Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе
стандарта PMI The Standart for Program management. Изложение методологии
и рекомендации по применению / А.Н. Павлов. – М.: БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2014. – 304 с.
17 Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология,
технологии, практика: учебник. – М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2012.
18 Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и
системный анализ: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300с.
19 Тоха Х. Исследование операций в экономике. – М.: ИНФРА-М,
2012.
20 Управление проектами Taime-to-Profit: Руководство для
менеджеров проектов разработки новой продукции /Эдвард Дж. Ферн.
Технологии Управления Спайдер.
Интернет-ресурсы
1. http://pmacademy.ru
2. http://pmi.ru
3. http://sovnet.ru
4. http://ms-project.ru
5. http://pmexpert.ru
6. http://pmmagazine.ru
7. http://pmo.ru
8. http://pmonline.ru
9. http://pmprofy.ru
10. http://pmsoft.ru