66
Как и в обычном отделе компании, в команде проекта и за её пределами
будут возникать конфликты. «Работая над разрешением конфликта, следует
напомнить участникам о целях проекта»
31
.
Для менеджера важно преобразовывать любой конфликт в
конструктивный, т.е. тот, который позволит при его решении задействовать
творческий подход участников и из конфликта интересов создать новое
элегантное решение, открывающее новые возможности.
«Как человек воспринимает и интерпретирует конфликтный эпизод
часто более важно, чем природа самого конфликта»
32
. Из психологии нам
известно, что люди наиболее склонны запоминать те события, которые
сопряжены с переживанием сильных эмоций. В связи с этим, при
разрешении конфликта менеджер должен помочь участникам перейти в
состояние здравого ума и минимума негативных эмоций. А при
положительном решении конфликта для обеих сторон усилить влияние
положительных эмоций. Тогда, скорее всего, участники будут иметь
позитивные воспоминания о проблеме и её решении. В этом случае, наличие
конфликта даже предпочтительнее, чем его отсутствие, т. к. это
положительно скажется на дальнейшей работе участников конфликта. Есть
несколько вариантов предотвращения конфликтных ситуаций:
Направление процесса команды так, чтобы в его основе постоянно
оставались цели.
Поощрение обмена различными идеями и мнениями, направление
команды на достижение общего согласия.
Демонстрация членам команды, что вариант, при котором они ставят
интересы команды выше своих собственных, благоприятно сказывается
на их карьерном росте.
31
Ochieng E. et al. Managing cross-cultural communication in multicultural construction project teams: The case of
Kenya and UK // International Journal of Project Management 28 (2010) 449–460
32
Yang I.What makes an effective team? The role of trust (dis)confirmation in team development //European
Management Journal 32 (2014) 858–869
67
Использование систем вознаграждения, при которых командные
результаты ценятся больше, чем индивидуальные.
Конфликты могут быть разделены на горизонтальные (между не
находящимися в подчинении друг у друга участниками), вертикальные
(между подчиненными друг другу сотрудниками) и смешанные (вовлечены и
те и другие участники ). Различают следующие типы конфликтов:
внутренне;
межличностный;
между человеком и группой;
между группами.
Причины конфликтов. По сути, конфликты возникают по трем
причинам:
• трудовой процесс;
• психологические особенности человеческих отношений (симпатии,
антипатии, культурные и иные различия людей, лидерские движения и т. д.);
• личные характеристики членов группы (самообладание, вежливость,
агрессивность, грубость, непристойность и т. д.).
Наличие навыков межличностного общения играет критическую роль
для менеджера проекта. Возникающие при коммуникации чувства и
отношение лишь на 7% зависят от вербальной составляющей
33
.
Менеджер проекта большую часть своего времени проводит в общении
с людьми, в том числе с членами команды. Правильное применение навыков
межличностного общения приносит дополнительную пользу как для всей
команды, так и для отдельных её членов. PMBOK приводит такие наиболее
часто используемые менеджером проекта навыки:
- лидерство
- влияние
33
Ochieng E. et al. Managing cross-cultural communication in multicultural construction project teams: The case of
Kenya and UK // International Journal of Project Management 28 (2010) 449–460
68
- результативное принятие решений
- коммуникационные навыки
- эмоциональный интеллект
- разрешение конфликтов
- переговоры
- укрепление команды
- организация групповой работы
После завершения проекта оценивается эффективность команды
проекта. Оценка эффективности – деятельность, включающая в себя отбор
системы показателей эффективности, разработку динамических нормативов
и процедур оценки эффективности и сравнения фактического состояния
эффективности с требованиями этих нормативов.
Задача оценки эффективности состоит в формировании
индивидуальной системы показателей – для данной команды и для данного
этапа ее развития в конкретной внешней среде. Эффективность
управленческо – проектной деятельности выражает полезность ее
результатов с точки зрения удовлетворений потребностей социума.
Поскольку данные проект еще не завершен, отсутствует возможность
оценить эффективность работы команды проекта.
Выводы по главе 2
Во второй главе работы был рассмотрен проект развития салонов Apple
в регионах России. Это традиционный скоростной проект. Его уникальность
заключается в концепции фирменных магазинов и высочайшем уровне
сервиса, до этого не знакомым потребителям продукции Apple. Заказчик
проекта – корпорация Apple, подрядчик ООО «РеСТОР». ООО «РеСТОР» -
официальный дистрибьютор и прямой партнер корпорации Apple. К успехам
компании можно отнести открытие первого в мире флагманского магазина
Apple и совместную уникальную программу развития фирменных салонов в
регионах России.
69
При анализе проекта были определены сроки реализации проекта, его
длительность, стоимость и прочие характеристики. С точки зрения
формирования команды проекта была предложена организационная
структура команды, ее состав и матрица ответственности по методологии
Вылегжаниной А. О. Для реализации проекта создается специальный отдел –
отдел развития, в рамках которого формируется на конкурсной основе
команда проекта. В команду входят руководители и специалисты в своих
областях. Подбор специалистов в команду совершался согласно целям
проекта. Способ взаимодействия в команде – совместно –
последовательный. Тип управления – бюрократический, механизм
управления – сила (приказы, распоряжения). Ресурсы и распределение
времени работ по проекту равномерные и сбалансированные. Работы
стандартизированные и акцент сделан на качество и скорость.
В рамках процесса управления командой проекта предлагается
отслеживание работы команды проекта, по результатам оценки и получения
обратной связи от членов команды проекта, предлагается либо разрешение
возникающих проблем и устранения конфликтов, либо изменение состава
команды или трансформация ее структуры.
70
Заключение
Раскрытие теоретических вопросов показало, что любой проект не
осуществим без команды проекта. Команда проекта – управленческая
структура, формирующаяся для реализации проекта и живущая до его
завершения. Команда проекта - это команда профессионалов, объединенных
для достижения общих целей и решения своих задач на протяжении всех
этапов проекта до его завершения. Каждый специалист, входящий в состав
команды, обладает уникальным опытом, и каждый выполняет определенные
задачи.
Формирование команды – важный этап в реализации проекта.
Необходимо, чтобы у команды было общее видение целей и задач. Ключевой
фигурой в команде проекта является проект – менеджер, который отвечает за
работу всей команды и координирует процесс работы.
Таким образом, на основании теоретической части для
рассматриваемого во второй главе проекта был сделан вывод, что
целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов.
Во-первых, определены общие цели проекта. Во-вторых, определяется
квалификация, роли и количество необходимых специалистов. В-третьих,
распределение специалистов, необходимых для участия в проекте, будет
согласовано с линейными руководителями. В-четвертых, создаются условия
и предоставляются необходимые ресурсы (материальные, технические,
человеческие и организационные) для их эффективной работы. В-пятых,
функциональная команда проекта в конечном итоге формируется из общих
ролей, определенных и понятных задач, уровня ответственности и общей
цели. Одним словом, менеджер проекта формирует подробные задания и
определяет тактику последующих действий.
Сам проект и решение о реализации проекта должны отражать вопросы
формирования команды и управления (компетентность, уровень принятия
решений, полномочия и ответственность и т. д.), а также предоставлять
71
ресурсы (финансовые, временные, кадровые) для формирования, создания и
развития.
В практической части был рассмотрен проект компании «re:Store»,
которая входит группу компаний Inventive Retail Group. Занимается
продажей продукции компании Apple на территории России.
Рассматриваемая компания проводит расширение региональной сети. Таким
образом, в качестве проекта был выбран проект открытия одного из новых
магазинов в регионе. Для раскрытия темы работы был проведен анализ
рассматриваемого проекта с точки зрения управления командой проекта.
Стоит отметить, что особенностью проекта является цикличность и
повторяемость операций от одного объекта к другому, с незначительными
изменениями. Т.е. проект является традиционным и скоростным. Акцент
сделан на качество и скорость работ.
В результате работы был составлен календарный план работ по данному
проекту, были определены сроки реализации проекта, определен
критический путь проекта по построенной сетевой модели; для
визуализации данных была построена диаграмма Ганта в упрощенном виде
без привязки к календарным датам, также была дополнена календарными
датами и построена диаграмма Ганта с использованием программного
комплекса Microsoft Project. Была также проведен базовый анализ стоимости
реализации проекта, определены постоянные, косвенные и общие затраты
проекта нарастающим итогом.
В контексте управления командой проектом была определена
потребность проекта в рабочей силе по основным этапам реализации
проекта, также был построен график загруженности проекта. Рабочая сила
распределена в проекте достаточно равномерно, так как работы достаточно
специфичны и выполнять их могут только специалисты в своих областях. С
точки зрения формирования команды проекта была предложена
организационная структура команды, ее состав и матрица ответственности по
методологии Вылегжаниной А.О. Для реализации проекта создается
72
специальный отдел, в рамках которого команда проекта. Способ
взаимодействия в команде – совместно – Тип управления –
бюрократический, механизм управления – сила (приказы, распоряжения).
Ресурсы и распределение времени работ по проекту равномерные и
сбалансированные. Работы стандартизированные и акцент сделан на
качество и скорость.
За атмосферу, единое видение целей и задач, а так же координацию
работ в команде отвечает проект – менеджер. Календарное планирование
находится в компетенции администратора проекта. Инженер следит за тем,
чтобы не было отклонений от запланированного. Подбор сотрудников,
мотивация и обучение входит в зону ответственности менеджера по подбору
персонала. Качеством руководит менеджер по качеству. Снабжение и склад –
работа менеджера по закупкам. Менеджер по коммуникациям отвечает за
информационное обеспечение работ. Администратор контрактов отвечает за
заключение, выполнение и обеспечение контрактов. За рациональное
расходование финансовых ресурсов и правильность денежных потоков
отвечает менеджер по финансам.
После завершения проекта оценивается эффективность команды
проекта. В рамках процесса управления командой проекта предлагается
отслеживание работы команды проекта, по результатам оценки и получения
обратной связи от членов команды проекта, предлагается либо разрешение
возникающих проблем и устранения конфликтов, либо изменение состава
команды или трансформация ее структуры.
Таким образом, если проект завершится без существенных отклонений
и оправдает свои ожидания по качеству, то работу команды можно считать
успешной. Существует высокая вероятность того, что данная команда будет
и дальше успешно взаимодействовать в реализации других проектов.
73
Список использованной литературы
13. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
14. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
15. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
16. ГОСТ Р ИСО 21500:2014 РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ
МЕНЕДЖМЕНТУ
17. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению
проектами (Руководство PMBoK)
18. ISO 10006:2003 «Quality management systems - Guidelines for quality
management in projects (IDT)»
19. Белбин Р. М. – «Команда менеджеров». Издательство HIPPO, 2011
г.
20. Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой
диверсификации с использованием проектного управления. – М.:
ИНИОН РАН, 2005.
21. Володин В. В. , Хабаров В. И. / Управление проектом: теория,
методология, практика / Москва, 2018.
22. Володин В.В. , Хабаров В.И. / Исследование нормативной базы
управления проектами / Москва, 2015.
23. Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления
проектом : учебное пособие / А. О. Вылегжанина. - М. ; Берлин :
Директ-Медиа, 2015. - 312 с.
24. Гарвардская школа бизнеса «Как руководить командой».
Издательство ООО Группа компаний «Рипол классика» 2011г.
25. Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки - «Эмоциональное лидерство».
Издательство «Альпина Бизнес Букс» 2015 г.
74
26. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В.
Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. — 128
с.
27. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г.Ольдерогге - учебное пособие
«Управление проектами». Издательство «Омега Л. 2014г
28. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон - «Управление проектами:
Практическое руководство». Издательство «Дело и Сервис», 2013г.
29. Косов В. В. Методические рекомендации по оценке эффективности
инвестиционных проектов / В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г.
Шахназаров. – М.: Экономика, 2010.
30. Кутузов А., Вратенков С. - «Управление проектами – мода или
необходимость? » Издание E-xecutive.ru, 2013 г.
31. Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с
нем. М. Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010.
32. Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М. : Hippo,
2010.
33. Льюис Дж. – «Управление командой». Издательство «Питер»,
2014г.
34. Мазур И. И. и др. , Управление проектами: учеб. пособие для
студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» – М. : «Омега-Л», 2010. 960 с.
35. Паркер Г. , Кролл Р. – сборник упражнений для тренеров
«Формирование команды». Издательство «Баланс Бизнес Бук»,
2014г.
36. Портни, Стэнли И. - «Управление проектами для чайников».
Издательский дом «Вильямс». 2015 г.
37. Разу М. А. Управление проектом. Основы проектного управления. -
М. : КНОРУС, 2009.
75
38. Роббинс Х. , Финли М. – «Почему не работают команды?».
Издательство «Добрая книга», 2015 г.
39. Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД
«ФО- РУМ»; ИНФРА-М, 2007.
40. Товб А. С. и др. , Управление проектами: стандарты, методы, опыт
– М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 240 c.
41. Чейз Р. , Эквилайн Н. Дж. , Якобс Р. – «Производственный и
операционный менеджмент». Издательский дом «Вильямс», 2014г.
42. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый
англо-русский словарь-справочник. / Под ред. В. Д. Шапиро.- М. :
Изд-во “Высшая школа”, 2000. с. 102.
43. Ochieng E. et al. Managing cross-cultural communication in
multicultural construction project teams: The case of Kenya and UK //
International Journal of Project Management 28 (2010) 449–460
44. Yang I.What makes an effective team? The role of trust
(dis)confirmation in team development //European Management Journal
32 (2014) 858–869
45. Материалы сайта https://investor.apple.com/investor-
relations/default.aspx
46. Материалы сайта https://www.re-store.ru/blog/