16
Составление календарного плана – это определение сроков выполнения
отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе
календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все
требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве.
Для составления календарного плана под требуемые сроки используют
технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса,
графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а
затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и
узлов в привязке к участкам и рабочим местам.
Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация
плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых
ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций,
затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет
финансирования.
Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом
осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов)
и необходимых затрат (бюджета расходов).
Разработка, документирование и согласование плана процесса
направлено на решение следующих задач:
обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;
сформировать средства контроля выполнения процесса;
определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег,
персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов
контроля). При этом предполагается, что все участники процесса
согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного
обеспечения, требуемым для достижения целей;
определить основу для оперативной оценки выполнения процесса.
Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством
17
сравнения данных использования ресурсов и достигнутых
результатов с запланированными.
Реализация плана проекта - это процесс координации людей и других
ресурсов для реализации этого плана. В процессе исполнения руководитель
проекта помимо координации и интеграции должен постоянно измерять и
анализировать отклонения текущего исполнения от базового плана; при
необходимости инициировать запросы на изменение; прогнозировать
стоимость и сроки проекта. Контроль необходимо проводить по всем
параметрам и с периодичностью, определенной планом проекта.
Закрытие проекта – это процесс официального завершения всех
операций проекта. При закрытии проекта менеджер рассматривает всю
предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих
фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту
завершены, и проект достиг своих целей. Поскольку содержание проекта
определено в плане управления проектом, ответственный за проект
анализирует этот документ, чтобы убедиться, что он был реализован на
практике, прежде чем официально уведомлять.
Закрытие проекта может быть осуществлено также досрочно, до
окончательного выполнения всех операций. В этом случае процесс
завершения проекта также включает процедуры, исследующие и
документирующие причины предпринятых действий.
На фазе завершения действия менеджмента носят, скорее,
административный, чем технический или экономический характер.
Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и
иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых
определяются потребностями в управлении и контроле организации или
организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его
прикладной областью. Поскольку у каждого проекта есть четкое начало и
конец, точные результаты и действия, которые необходимо предпринять в
этом итервале, очень различны для каждого проекта. Жизненный цикл
18
обеспечивает базисную систему для управления проектами, независимо от
конкретного вида деятельности, включенной в него.
В фазе разработки проекта в качестве основы используется модель
«дерево целей», которая определяет все другие иерархические модели, и в
первую очередь структуру работ, структуру стоимости, структуру
результатов, структуру ресурсов: человеческих (организаций), материальных
и информационных (документации). В фазе реализации происходит
выполнение работ с использованием ресурсов и достижением результатов,
соответствующих ранее поставленным целям. В ходе контроля
осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных
целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и
предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются
предупреждающие мероприятия, позволяющие устранить или
минимизировать несоответствия в будущем.
Этапы проекта представляют собой отдельные части, которые требуют
дополнительного контроля для эффективного получения конечного
результата проекта. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но
в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. Характер этапов
проекта на высоком уровне делает их элементом жизненного цикла проекта.
Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.
Структура фаз позволяет логически разделить проект на более мелкие
группы, чтобы упростить управление, планирование и контроль за проектом.
Количество фаз, потребность в них и уровень контроля зависят от
продолжительности фазы, сложности и потенциального воздействия на сам
проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы
имеют схожие характеристики.
При последовательном выполнении фаз конец фазы сопровождается
преобразованием полученного продукта в конкретную форму. Завершение
этого этапа является естественной точкой для переоценки предпринятых
19
усилий и, в случае необходимости, для изменения проекта или его
скорейшего завершения.
Эти точки называются фазами, контрольными событиями, фазовыми
воротами, воротами для принятия решений, этапными воротами,
критическими точками анализа или точками останова.
В большинстве случаев, фазовые операции имеют особенности, которые
отличают его от других фаз. Различные организации могут быть вовлечены и
использовать разные наборы навыков. Дополнительный уровень контроля
требуется для успешного достижения основного результата или цели этапа.
Хотя многие проекты могут иметь одинаковые имена фаз с одинаковыми
результатами, лишь некоторые из них равнозначны.
Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного цикла более
детально описывают процессы, происходящие в проекте. Обычно стадии
жизненного цикла проекта соответствует несколько фаз, как показано.
Результатом каждого из этапов проекта является создание нового
промежуточного продукта/результата; однако исход одного этапа является
главной отправной точкой для последующего.
20
Рисунок 3. Движение проекта по фазам жизненного цикла
12
Жизненный цикл проекта (временной интервал между зарождением, его
поэтапным ходом, временем завершения) является исходной концепцией для
изучения вопросов финансирования проекта и принятия соответствующих
мер в принятии решений. Жизненный цикл расширенного проекта можно
разделить на три основных семантических этапа: прединвестиционный,
инвестиционный и эксплуатационный.
Следующее разделение в основном зависит от индивидуальности
проекта.
Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ
инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и
исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета
проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры
и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации
(строительство, маркетинг, обучение персонала);
фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в
эксплуатацию;
эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров
и степени сложности, все проекты могут иметь следующую структуру
жизненного цикла, как показано (на рисунке 4):
12
Руководство к своду знаний по управлению проектами: руководство PMBOK// Интернет:
www.pmi.org//©2008 Project Management Institute, Inc
21
начало проекта;
организация и подготовка;
выполнение работ проекта;
завершение проекта.
Рисунок 4. Жизненный цикл проекта.
13
Эта общая структура жизни часто упоминается при обмене
информацией с высшим руководством или другими органами, которые мало
знают о деталях проекта. Данный вид высокого уровня может предоставить
общую справочную картину при сравнении проектов, даже если они
разнородны по своей природе.
1.2. Команда проекта: особенности ее формирования
Команда проекта состоит из менеджера проекта и группы людей,
которые работают вместе для реализации проекта для достижения
поставленных целей. Команда проекта состоит из руководителя проекта,
персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов
13
Руководство к своду знаний по управлению проектами: руководство PMBOK// Интернет:
www.pmi.org//©2008 Project Management Institute, Inc
22
команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в
управлении проектом.
Эта группа состоит из представителей разных групп, которые обладают
знаниями в определенной области науки или имеют определенный набор
навыков для выполнения проектной работы. Состав и характеристики
команды проекта могут сильно различаться, но одно не изменится - это роль
менеджера проекта, как руководителя группы, независимо от того, какие
полномочия он или она имеет над членами команды.
Состав проектных команд колеблется в зависимости от таких факторов,
как организационная культура, состав и местоположение. Отношения между
менеджером проекта и командой будут меняться в зависимости от репутации
менеджера проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть
линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами
команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен
незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных
организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь
руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту.
Состав команды проекта также может изменятся в зависимости от
организационной структуры. Примером этого является партнерский проект.
Заключая контракты и соглашения, несколько организаций могут
организовать проект в виде партнерства, совместного предприятия,
консорциума или альянса. Состав команды проекта также может изменятся в
зависимости от организационной структуры.
Совместные проекты могут обеспечить гибкость при низких затратах.
Эти преимущества компенсируются тем фактом, что руководитель проекта
имеет меньший контроль над членами команды и необходимостью в более
надежных механизмах коммуникации и мониторинга прогресса. Партнерские
проекты могут быть организованы для создания промышленных ассоциаций,
создания предприятий, которые не может обеспечить один партнер, или по
иным политическим или стратегическим причинам.
23
Процесс командного формирования проекта (тимбилдинг) обычно
рассматривается, как формирование целостной команды менеджеров,
способных эффективно достичь поставленных целей проекта. Смысл
командной работы по реализации проекта заключается в возможности
синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и
выработки групповых управленческих решений.
Проектные команды (рисунок 5) различаются по своим целям, задачам,
компетенциям и ответственности за результаты проекта, их взгляды и роли в
проекте, а также целям их участников пректа по отношению к пректу,
уровень участия команды в проектных процессах и ее обязанности.
Рисунок 5. Виды команд проекта
14
В настоящее время в научной среде вопросы формирования и
функционирования команд активно изучаются, существуют различные точки
зрения по этим проблемам. Вместе с тем вопросы формирования команд и
их функционирования в государственных структурах, по нашему мнению,
изучены недостаточно.
Прежде всего, необходимо определиться с ключевым термином –
«команда». Мы будем придерживаться следующего определения:
14
Гарвардская школа бизнеса «Как руководить командой». Издательство ООО Группа компаний
«Рипол классика» 2011г.
24
Команда – это группа людей, которые координируют свои
взаимодействия и трудовые усилия, а также взаимозаменяем друг друга для
достижения определенной цели.
Команда по PMBoK – это не просто группа людей. Это группа,
действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится
каждый человек из группы. Совокупность всех имеющихся возможностей
команды намного выше, чем возможности группы или отдельного его
участника. Из-за этих возможностей самый простой проект, который
находится на грани краха, может дать удивительные результаты
15
.
Данное определение содержит три главных компонента:
для создания команды необходимо минимум два человека;
команда регулярно взаимодействует между собой;
труд членов команды направлен на достижения определенной цели.
Относительно команды проекта, то в этой форме она отражает
существующую организационную структуру пректного управления. По
содержанию – представляет собой группу специалистов, обладающих
знаниями и навыками, которые необходимы для эффективного достижения
целей проекта
16
. (рисунок 6.)
В зависимости от индивидуальности, масштаба и типа проекта, к его
реализации могут быть привлечены многочисленное число организаций и
отдельных специалистов. Каждая из них имеет свои функции, уровень
участия в проекте и уровень ответственности за его реализацию.
15
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBoK)
16
Паркер Г. , Кролл Р. – сборник упражнений для тренеров «Формирование команды». Издательство
«Баланс Бизнес Бук», 2014 г.
25
Рисунок 6. Модель формирования эффективной команды проекта
17
17
Ю.С. Носова, Н.А. Калмыков Формирование команды проекта при разработке программного
обеспечения / Научные труды КубГТУ, №2, 2016