46
Рисунок 10. Сетевая модель по объекту без привязки к датам.
Критический путь: А-В-Г-Ж-З
Рассчитаем временные резервы для работ Б, Д, Е.
1. Б – завоз и монтаж оборудования.
Продолжительность – 15 дней, раннее начало – день 5, ранее начало
следующей работы - день 25, позднее начало – день 10, позднее окончание –
день 25.
Суммарный резерв = 25-5-15 =5
Свободный резерв = 25-5-15=5
2. Д – завоз ПК и мониторов, установка и настройка ПО
Продолжительность - 10 дней, раннее начало – день 25, ранее начало
следующей работы – день 35, позднее начало – день 30,позднее окончание –
день 40.
Суммарный резерв=40-25-10=5
Свободный резерв=35-25-10=0
3. Е – Заключение договоров и оформление необходимой документации
Продолжительность – 10 дней, ранее начало – день 35, ранее начало
следующей работы – день 54, позднее начало – день 44,позднее окончание –
день 54.
Суммарный резерв=54-35-10=9
Свободный резерв= 54-35-10=9
47
Таким образом, диаграмма Ганта по данной части проекта будет
выглядеть следующим образом (Рис. 11).
Рисунок 11. Диаграмма Ганта для объекта без привязки к датам.
При этом желтым цветом на диаграмме Ганта обозначен суммарный
резерв времени по каждой работе. График Ганта дает возможность проект –
менеджеру определить какие работы по проекту происходят в определенный
промежуток времени, какие идут одновременно.
Планируемая дата начала проекта – 1 августа 2020 года. Временная
шкала проекта и Диаграмма Ганта с привязкой к календарным датам
представлена на рисунке 12.
Рисунок 12. Диаграмма Ганта c привязкой к датам
48
Для выполнения каждой работы в установленные сроки необходимо
обеспечение определенного количества персонала. Данные по
необходимому количеству персонала указаны в таблице 4.
Таблица 4.
Потребность в рабочей силе.
Дни
0-5
5-20
5-25
25-40
25-35
35-45
40-54
54-56
Работы
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
Персонал
1
5
4
1
2
1
1
6
На основании таблицы составляется график, который представлен на рисунке
13.
Рисунок 13. Потребность в рабочей силе.
Рабочая сила распределена равномерно, так как работы достаточно
специфичны и выполнять их могут только специалисты в своих областях.
Финансовые затраты на каждую работу приведены в таблице 5.
Косвенные затраты при реализации проекта составляют 10 тыс. рублей в
день. Таким образом, определим постоянные и общие затраты финансовых
ресурсов по проекту (рис. 14).
49
Таблица 5
Стоимость работ.
Работа
Название
Стоиомсть тыс. руб.
А
Подбор здания
30
Б
Завоз и монтаж оборудования
250
В
Рекламные мероприятия
340
Г
Подбор персонала
70
Д
Завоз ПК и мониторов, установка и
настройка ПО
370
Е
Заключение договоров и оформление
необходимой документации
80
Ж
Обучение персонала
75
З
Завоз товара и расстановка по
витринам и стеллажам
1500
Рисунок 14. График финансирования проекта в тыс. руб.
Стоит отметить, что особенностью проекта является цикличность и
повторяемость операций от одного объекта к другому, с незначительными
изменениями. Т. е. проект является традиционным и скоростным. Акцент
сделан на качество и скорость работ.
2.3. Управление командой проекта
Процесс формирования команды - это формирование единой,
сплоченной команды, которая может эффективно достигать целей проекта.
50
Коллективное сотрудничество сотрудников позволяет повысить
эффективность управления на 70-80%.
Задача менеджера проекта в построении команды - выбрать членов
команды, которые будут гарантировать:
• соответствие количественного и качественного состава команды
целям и требованиям проекта;
• эффективную командную работу для управлению проекта;
• создание «проектной» культуры, которая поощряет членов команды,
быть психологически здоровыми и активно поощряемыми;
• детальное групповое общение и выработку оптимальных групповых
решений проблем, возникающих в ходе реализации проекта.
Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего
общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и
координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с
одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов –
членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.
«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики
проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов
интересующих их областей.
Управление проектной командой - это создание рациональной
структуры, обеспечение высокого профессионализма персонала, внешнего
контроля и достижение оптимального баланса независимости команды.
Руководитель проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих
сотрудниках. Влияние в команде зависит не от статуса или должности, а от
профессионализма и квалификации.
Создание профессиональной команды для нового проекта – одна из
основных задач проект – менеджера на первом же этапе его работы. Этот
процесс включает целый спектр навыков управления в определении, отборе
и объединении в команду специалистов из различных отделов и организаций.
У проектного менеджера есть специфические задачи: создать целое,
51
большее, чем сумма его составных частей, - создать продукт, дающий
больше, чем просто сумма ресурсов, которые были вложены в его
производство (получить синергетический эффект).
Выполнение этой задачи требует от проект - менеджера привести в
действие и эффективно использовать все сильные стороны имеющихся в его
распоряжении ресурсов, в особенности человеческих, и нейтрализовать
проявление их слабых сторон.
Команда проекта - это структура управления, команда состоит из
специалистов, фактически менеджеров в своих областях деятельности, а
команду возглавляет менеджер проекта, который отвечает за его реализацию
в целом.
Требования к менеджеру проекта. В самом общем виде менеджер — это
руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в
команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений
по конкретным видам деятельности.
Руководитель проекта является спейиалистом в управлении и помогает
членам команды пройти все стадии развития и полностью реализовать свой
потенциал. Ему нужно заранее знать, что начнется следующий этап развития
и привести команду вперед. После успешного завершения проекта чувство
удовлетворения от работы формирует желание для будущих совместных
действий.
Руководитель проекта должен представить и проанализировать
возможные трудности в формировании команды, так как их осознание это
решение большей части проблем.
Источники проблем, которые мешают процессу построения команды:
• неопределенность целей;
• отсутствие открытости и конфронтации в команде;
неконструктивные отношения с руководством;
• отсутствие необходимых ресурсов и средств;
• нехватка технического оборудования.
52
Эффективный менеджер проекта помогает членам команды пройти все
стадии развития и полностью реализовать свой потенциал. Для этого
рекомендуется вовлекать членов команды в обсуждение любых трудностей и
препятствий в эффективной работе, анализировать и учитывать разные
взгляды.
Есть три ключевых элемента для повышения эффективности работы
менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:
знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое
время является важнейшим элементом производительной работы;
быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный
результат;
строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах,
как собственных, так и членов команды, а также обязаны
отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.
Обязанности руководителя проекта:
обеспечение быстрого и эффективного запуска проекта;
организация проекта, координация и управление;
распределение работ по проекту среди членов проектной команды;
взаимодействовать с внешними участниками проекта для эффективной
и своевременной реализации
отслеживание запланированных работ и изменений в проекте;
мониторинг проекта, принятие решения о ходе работы,
взаимодействие с членами проектной команды для разрешения споров
во время и после работы.
Требования к администратору проекта. Администратор проекта
осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта,
организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду
проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.
53
Требования к инженеру проекта. Инженер проекта обязан следить за
технической целостностью проекта, процессами его проектирования и
соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта
запроектированным показателям. В всех крупных проектах инженер проекта
фактически является заместителем руководителя проекта по всем деталям
проекта, оставляя руководителю проекта управлять и руководить командой.
Инженер проекта контролирует и координирует:
разработку календарных планов выполнения работ и использования
ресурсов проекта;
закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
выполнение работ по проекту;
изменения по проекту;
завершение проекта.
Требования к администратору контрактов. Администратор контрактов
отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с
участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками
ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими
требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам. Менеджер по
закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и
услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов, как в целом, так
и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует
риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.
Контролирует выполнение графика доставки и своевременно вносит
исправления в случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики
проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:
привлечение необходимых для реализации проекта человеческих
ресурсов;
54
обучение и повышение квалификации персонала;
оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед
командой проекта целей;
вознаграждение персонала.
Требования к менеджеру по качеству. Менеджер по качеству отвечает
за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и
услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям. Менеджер по
коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление
взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за
информационные, программные системы, компьютерное и
телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и
поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.
Требования к менеджеру по финансам. Менеджер по финансам является
существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за
организацией финансирования проекта, движением денежных потоков,
организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками
стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет
управление стоимостью по проекту.
На основании предшествующих этапов, в ходе которых был произведен
комплексный анализ и оценка участников проектной команды, нами
сформирована команда проекта и составлена матрица ответственности по
работам проекта, таблица 6.
Таблица 6
Матрица ответственности по проекту
26
Работы проекта
Роли
26
Составлено автором по методологии: Вылегжанина, А. О. Организационный инструментарий
управления проектом : учебное пособие / А. О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.
55
Менеджер проекта
Администратор проекта
Менеджер по качеству
Менеджер по персоналу
Менеджер по
коммуникациям
Администратор
контрактов
Инженер проекта
Менеджер по финансам
Менеджер по закупкам
и поставкам
Подбор здания
О
И
К
С
Завоз и монтаж
оборудования
Н
О
К
И
С
С
Рекламные мероприятия
К
К
О,И
С
Подбор персонала
К
Н
О,
И
К
С
Завоз ПК и мониторов,
установка и настройка ПО
Н
С
О
К
И
И
Заключение договоров и
оформление необходимой
документации
Н
С
Н
К
И
О
И
Обучение персонала
И
К
О,И
К
И
К
К
Завоз товара и расстановка
по витринам и стеллажам
Н
К
И
С
О, И
И – исполнитель; О – ответственный; К – консультант; Н – наблюдатель;
С – согласование.
Эффективная команда проекта, возглавляемая менеджером проекта,
обладает профессиональными, организационными и личными качествами,
которые в первую очередь зависят от результатов управления проектом,
чтобы сделать проект успешным. Команда проекта - это четкая
организационная структура, которая формируется на срок всего жизненного
цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает
организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание
команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации
трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения
проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности