56
команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации,
административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта.
На основании изученных определений и проанализировав основные
принципы в качестве практического способа реализации проекта
предлагается алгоритм по формированию эффективной команды проекта.
В главе 1 описан теоретический подход к формированию команды,
применим его на примере рассматриваемого проекта.
Начнем с процесса командообразования. На этой стадии предлагается
процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в
рамках которых планируется создать команды. Речь может идти и об
отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых
планируется «свести» в одну команду. Используя способы определения
уровня коммуникативных и организаторских способностей членов команды,
а также выявления потенциальных лидеров.
После определения менеджера проекта следует приступить к
комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в
процессе отбора кандидатов в команду участвует менеджер проекта. При
этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе
изученного опыта, рекомендаций:
Для снижения вероятности возникновения дисфункциональных
конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с
близкими нормами поведения для этого можно использовать тесты
позволяющие диагностировать межличностных отношений.
Необходимо помнить, что наличие нескольких лидеров (или людей,
привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах
развития команды, нарушают эффективную деятельность команд,
способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых
конфликтов.
57
Рекомендуется, чтобы команда состояла из людей, которые не похожи
взглядами на одну и ту же ситуацию, поскольку дает разностороне подойти к
решению и это более эффективно, чем те, кто придерживается аналогичной
точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные
детали проектов и проблем, другие смотрят на картину в целом, другие на
проблему с системной точки зрения и посмотреть на взаимосвязь между
различными аспектами.
На следующем этапе, в процессе своего развития команда проекта
решает проблемы связанные с реализацией поставленных задач и внедрением
предложений по эффективному развитию проекта в целом, в виде
составления календарных графиков и сетевых диаграмм. На этом этапе
перепроектируются рабочие процессы, создаются основы обратной связи с
потребителями. Менеджер команды контролирует практически весь
преобразовательный процесс, помогает в достижении поставленных задач и в
разрешении возникающих проблем, координируют усилия команды,
содействует в установлении связей с внешней средой (поставщиками,
потребителями и т. д. ).
Именно сейчас появляется необходимость внедрения системы
стимулирования. Что в свою очередь вызывает ответную реакцию у членов
команды в виде гордости за свою работу. Каждый из участников стремится к
совершенству, конкурируя между собой за влияние и статус, дискутируя о
тенденциях развития.
Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается
избежать конфликта, это ведет к его тайному потоку, нарушая процессы
формирования команды. Начинается процесс перераспределения функций,
обязанностей и полномочий.
После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка,
неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам
встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции
преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.
58
На третьем этапе происходит нормирование команды. Группа
начинает преследовать общие цели, устанавливается баланс конкурирующих
сил и групповых норм. На этой стадии менеджер команды должен
гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе
команды. Каждый участник выполняет несколько функциональных ролей.
Лидер должен оценить эффективность команды путем мониторинга
индивидуальных и командных действий, успехов и выполнения
обязанностей. Мастерство построения команды состоит в продвижении
процесса сплочения команды. В согласовании стремлений каждого члена
команды с учетом общих целей и интересов. Команда обеспокоена текущим
уровнем производительности и эффективности и потенциальными
возможностями. Для того, чтобы группа оставалась сплоченной и
гармоничной, нужно поощрять всю команду, а не отдельных ее членов.
Выбор одного члена команды для похвалы может привести к конкуренции и
враждебности. Поэтому системы начисления заработной платы, связанные с
производительностью труда, иногда приводят к непреднамеренным
негативным последствиям, оказывающим разрушительное воздействие на
командный дух команды, поэтому важно оценивать команду в результате
усилий команды в целом. Качества, необходимые для формирования
команды на этом этапе: утверждение, оценка, сокращение количества
брифингов и выслушивание полезных комментариев.
Заключительным этапом является трансформация команды. К
сожалению, но рано или поздно расформировываются самые успешные
команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять
неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как
они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том,
насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли
справиться с новыми задачами. Руководитель группы должен максимально
уменьшить напряжение, связанное с изменениями и переходом. Если знания
и опыт членов команды приносят им определенное удовлетворение, члены
59
команды могут сожалеть об этом. При необходимости руководитель группы
должен поощрять членов группы, для того чтобы они не переставали
взаимодействовать друг с другом и поддерживать отношения при
выполнении новых работ и проектов.
На конкурсной основе создается команда проекта. В команду входят
руководители отделов, так как имеют неоценимый опыт и высокую
квалификацию, необходимую для реализации работ по проекту. Состав
команды проекта представлен на рис. 15.
Рисунок 15. Состав команды проекта.
В таблице 6 приведена команда проекта необходимая для нормального
функционирования.
Из рисунка четко видна иерархия. Контролирует проект руководитель
филиальной сети. Руководитель отдела развития (администратор проекта)
отвечает за составление календарного плана, за целостность и координацию
работы всех членов команды. Фактически является заместителем проект –
менеджера. Можно сказать, что это два главных генератора идей данного
60
проекта, без ведома которых не проходит ни одно управленческое решение.
Администратор так же занимается подбором торговых помещений и
оформлением необходимой документации.
Таблица 7
Команда проекта.
Должность сотрудника
Обязанности сотрудника
Менеджер проекта
Формирует цели проекта. Координирует работу всей
команды.
Администратор проекта
Руководство деятельностью команды проекта,
обеспечение команды необходимой информацией и
оборудованием.
Менеджер по
коммуникациям
Целесообразное и эффективное осуществление
взаимодействия членов команды, поддержка работы
виртуального офиса проекта.
Менеджер по персоналу
Привлечение, обучение, мотивация, контроль
персонала.
Менеджер по качеству
Отвечает за качество работ по проекту.
Администратор
контрактов
Ответственный за заключение, выполнение и
завершение контрактов.
Инженер проекта
Контроль технической целостности проекта,
разработка планов и контроль использования
ресурсов проекта.
Менеджер по финансам
Контроль финансирования проекта, оценка
стоимостных показателей.
Менеджер по закупкам и
поставкам
Выбор ресурсов и поставщиков. Организация
поставок ресурсов, контроль качества ресурсов.
Менеджер по работе с персоналом – очень ответственный и
внимательный сотрудник. В компании работает почти с самого основания,
до этого работала на аналогичной позиции в сети «Седьмой континент». В
компетенции входит подбор сотрудников для розничной сети и других
служб (логистика, административная служба, служба поддержки,
61
бухгалтерия и финансы и др. ). На время реализации проекта освобождается
от повседневной работы, так как занимается поиском персонала для новых
салонов. Повседневную работу делает ее заместитель и весь отдел в целом,
изредка обращаясь за консультацией к руководителю, дабы не отвлекать от
работ над проектом. От работы данного члена команды зависит то, кто будет
представлять Apple в глазах потребителей. При отборе кандидата на
должность управляющего новым магазином принимают участие
руководитель филиальной сети и руководитель отдела развития.
Организуется видеоконференция и происходит интервью с кандидатом.
Администратор контрактов выступает в проекте в качестве менеджера
по административной части. Занимается взаимодействием с инженерами
Apple, устанавливающими торговое оборудование. Составляет схему
помещения (пример на рис 16.), заказывает оборудование для магазинов. От
работы этого специалиста зависит внутренне оформление магазинов, так
называемая особая атмосфера Apple. На некоторых объектах выполнял
работу проектировщика (Омск, Уфа, Челябинск) по заключению договоров и
необходимой документации в связи с загруженностью проектировщика. К
личным качествам данного члена команды можно отнести внимательность,
коммуникабельность, активность, адаптивность. Этот член команды
совершил по проекту больше всех перелетов, так как непосредственно
участвовал в открытии всех объектов.
62
Рисунок 16. План помещения фирменного магазина Apple.
Инженер проекта отвечает за то, чтобы в магазинах было установлено
соединение с интернетом, работали все необходимые программы (1С, DOL,
офис, платежная система и др. ). Работа данного члена команды так же
требует выезда на объекты непосредственно. Менеджер по коммуникациям
проекта создает все необходимые условия для работы коллектива магазина.
Специалист высокого класса. Во время выполнения работ над проектом
повседневные функции руководителя ИТ – отдела выполняет его
заместитель, системный администратор и специалисты ИТ – отдела.
Менеджер по коммуникациям выступает в проекте в качестве
менеджера по маркетингу. Так же данная кандидатура была отобрана на
конкурсной основе. От работы этого специалиста зависит
информированность об открытии магазинов населения городов, где
собираются открывать магазины. Отдел маркетинга был создан в компании
не давно, так как вся реклама проходит через подрядные организации и
активных рекламных компаний до середины 2019 года в компании не
проводилось. В работах по проекту уделялось достаточно большое внимание
маркетинговым компаниям, так как для жителей городов – объектов
развития хотелось сделать открытие магазинов серьезным событием.
63
Приглашались знаменитые жители городов, кабельное телевидение,
печатались статьи в местных газетах, приглашались музыканты и
устраивались фуршеты. Работы контролировал непосредственно менеджер
по коммуникациям проекта. На время участия в проекте его функции
исполнял заместитель.
Финансовым обеспечением работ занимался заместитель руководителя
отдела финансов. Был отобран в команду проекта на конкурсной основе. В
задачи менеджера по финансам проекта входило выделение средств на
выполнение работ и контроль денежных потоков. Так как проект
скоростной, главной задачей менеджера по финансам проекта является
целесообразное и своевременное расходование денежных средств.
В роли менеджера по закупкам и поставкам выступал руководитель
отдела логистики. В функции менеджера по логистике входило налаживание
поставок товара в объекты открытия, анализ потребностей в товаре объектов
открытия. От работы данного руководителя зависит достаточно многое. От
того получил ли магазин товар вовремя и в нужном количестве зависит
работают ли капиталы компании или простаивают.
Последним членом команды является координатор работ.
Единственный участник проекта, выбираемый заново на каждый объект. В
качестве координатора выступает опытный сотрудник розничной сети,
хорошо владеющий техническими знаниями в области продукции Apple и
являющийся лидером в своем трудовом коллективе (лидер продаж,
неформальный лидер). Выбирался для каждого объекта на конкурсной
основе. Для данного члена команды это была возможность лишний раз
зарекомендовать себя руководству компании в качестве квалифицированного
сотрудника, способного решать высокие задачи, так и получить
дополнительную командировочную премию. В функциональные обязанности
координатора проекта входило обучение технике и стандартам обслуживания
коллектива нового магазина. Координатор обучал, устраивал аттестации
64
сотрудников. Координатор оставался в магазине после открытия для
налаживания торгового процесса до состояния автоматизма.
Так выглядит состав команды данного проекта. Из особенностей данной
работы данной команды следует выделить:
1. Все члены команды (кроме координатора) являются
постоянными участниками проекта и освобождаются от своих повседневных
обязанностей на время реализации проекта.
2. Все члены команды – руководители и специалисты в своих
областях
3. Руководство и принятие управленческого решения, которое
может внести серьезные коррективы в ход календарных работ – привилегия
проект – менеджера или его заместителя.
4. Для команды проекта существует четкая иерархия, система
управления бюрократическая.
5. В реализации работ акцент поставлен на качество и скорость, что
присуще и продукции, реализуемой компанией.
По завершению работ над проектом члены команды проекта
возвращаются в свои отделы к повседневной работе.
Таким образом, следует отметить, что эффективное управление
персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы
рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как
главный фактор успеха реализации проекта.
Одна из наиболее важных задач менеджера рассматриваемого проекта
– постоянно изменять приоритеты ресурсов в нужной точке в нужное время.
Менеджер должен держать руку на пульсе при управлении командой, чтобы
в нужный момент, не раньше и не позже, принять решение по отношению к
65
конкретному человеку, вопросу и т.д. Классически выделяют 4 подхода при
управлении командой
27
:
1. целеполагающий
2. межличностный (улучшение отношений в команде)
3. ролевой
4. проблемно-ориентированный
В рассматриваемом проекте менеджер должен выбрать метод контроля
и донести эту информацию до команды. Основные методы контроля
28
:
- - простой (при выполнении задания)
- - детальный (в промежуточных случаях)
- 50/50 (при расходовании 50% бюджета)
- по вехам (для длительных работ)
Оценка исполнения проекта помогает определить промежуточные и
финальные успехи или неудачи, и своевременно наградить или, наоборот,
принять меры для минимизации ущерба.
«Желательно, чтобы критерии оценки были описаны в измеряемой
форме»
29
. Можно выделить такие типы критериев:
- вовремя, в рамках бюджета и необходимым качеством
- критерии заказчика/пользователя
- выгоды для участников проекта
Считается, что «оптимальный период отчётности – одна неделя».
«Конфликты – это источники развития, без которых не может быть
продвижения вперёд»
30
.
27
Мазур И. И. и др. , Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности
«Менеджмент организации» – М. : «Омега-Л», 2010. 960 с.
28
Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. М. : ИД «ФО- РУМ»; ИНФРА-М, 2007.
29
Товб А. С. и др. , Управление проектами: стандарты, методы, опыт – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 240
c.
30
Мазур И.И. и др., Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности
«Менеджмент организации» – М. : «Омега-Л», 2010. 960 с.