56
Руководство должно провести тщательный анализ рынка IT-услуг и
компаний, которые предоставляют услуги по разработке СРМ-систем для
различных компаний, в том числе работающих в сфере сертификации.
После анализа необходимо принять наиболее оптимальное решение о
выборе компании по следующим параметрам:
1) Возможности IT-компании разработать индивидуальную систему
СРМ для ООО «АстраСерт». То есть учитывать при разработке специфику
сферы сертификации.
2) Качество выполняемых работ. При оценке качества необходимо
руководствоваться параметрами надёжности самой организации и отзывам
клиентов
3) Срок выполняемых работ. Важный параметр, характеризующийся
выполнением работ в установленные сроки. Эти сроки должны быть
согласованы как с руководителем компании – заказчика, так и с компанией-
исполнителем.
4) Стоимость работ. Этот параметр согласовывается с руководством
компании-заказчика и должен входить в бюджет проекта.
Данными вопросами в основном занимается руководитель компании-
заказчика, то есть руководитель ООО «АстраСерт».
По мнению автора данной работы, руководитель компании ООО
«АстраСерт» должен провести анализ, в том числе и анализ
конкурентоспособности различных IT-компаний и выбрать наиболее
оптимальный вариант.
Все рекомендации по управлению командой проекта на данном этапе
сводятся к персональной самоорганизации руководителя.
2 этап. Согласование потребностей и плана работ.
Этот этап характеризуется основанием команды данного проекта и
дальнейшей её работы.
Рекомендации автора работы по управлению командой проекта.
57
Во-первых, необходимо провести совещание и назначить ответственных
внутри самой компании за выполнение определённых этапов работ по
реализации проекта.
Для этого необходимо назначить двух руководителей: руководитель
отдела продаж и руководитель отдела закупок.
Также необходимо выбрать по одному менеджеру из каждого отдела для
непосредственного согласования аспектов разработки СРМ-системы. Их
мнение должно быть учтено, так как они будут непосредственно работать с
данной СРМ-системой.
Распределение обязанностей между сотрудниками компании во время
разработки и внедрения СРМ-системы остаются на прежнем уровне, то есть
функциональные обязанности не меняются, а дополняются обязанностями,
которые необходимы для участия в реализации проекта.
Часть команды, которая будет привлечена из IT-компании: руководитель
подразделения IT (главный разработчик) и два подчиненных ему сотрудника, в
обязанность которых будет входить непосредственная разработка
компьютерной программы – СРМ-системы.
3 этап. Запуск в работу.
Согласно рекомендациям автора данной работы основное внимание
следует уделить взаимодействию сотрудников отделов закупок и продаж с
сотрудниками отдела IT, непосредственно занимающихся разработкой СРМ-
системы.
На этапе разработки системы СРМ очень важен информационный
взаимообмен между сотрудниками относительно качества работы системы,
информативности, эргономичности и быстроты использования.
4 этап. Внедрение окончательного варианта СРМ-системы
После того, как была разработана и внедрена пробная версия системы
СРМ, необходимо подвести итоги и устранить все недостатки.
58
После устранения всех недостатков системы СРМ в пробной версии,
специалисты отдела IT должны внедрить окончательную версию СРМ-системы,
которая будет установлена в отделах закупок и продаж.
5 этап. Подведение итогов. Роспуск команды проекта
После того как система СРМ внедрена и проверена, на этом этапе
следует завершающая стадия проекта и роспуск команды.
Вместе с тем, руководством компании ООО «АстраСерт» было принято
решение о создании IT-отдела на аутсорсинге.
Команда проекта из IT-отдела продолжит работу в качестве персонала
на аутсорсинге.
Подводя итоги, следует отметить, что управление командой проекта –
это мероприятие, направленное на оптимизацию деятельности команды проекта
с последующим достижением поставленных целей.
Ситуация, характерная для компании - центра сертификации ООО
«АстраСерт» неоднозначная, но распространённая для тех компаний, где стоят
устаревшие системы СРМ или вообще их нет.
Невысокие показатели продаж, падение эффективности деятельности
отделов продаж и закупок – это результат отсутствия в компании ООО
«АстраСерт» СРМ-системы.
Этот фактор обуславливает инициацию и внедрение нового проекта,
который подразумевает разработку и внедрение новой системы СРМ.
Основной задачей автора данной работы было показать необходимость
внедрения проекта, а также охарактеризовать управление командой данного
проекта.
Основной рекомендацией автора данной работы – формирование
команды проекта как из внутреннего персонала, так и персонала из
организации - заказчика.
Основной рекомендуемый стиль управления – демократический.
59
Грамотное и высокоэффективное управление командой проекта
позволяет повысить эффективность деятельности команды и достигнуть
поставленных целей.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе автор рассмотрел основные направления понятия
«проект», основные теоретические аспекты, а также этапы проекта и
управление командой проекта.
Существует множество определений понятия «проект». Однако все они,
так или иначе характеризуют проект как совокупность неких последовательных
действий, носящих временной характер для достижения поставленных целей.
Основная цель проекта – произвести некие изменения в системе, в
государстве, в организации.
Прежде чем принимать решение о разработке и внедрении тех или иных
проектов, необходимо проанализировать наличие соответствующих ресурсов в
организации, сопоставить аспекты внешней и внутренней среды.
Необходимо также провести анализ конкурентоспособности
организации.
Конкурентоспособность организации – это показатель характеристики
деятельности предприятия и/или организации на рынке.
Конкурентоспособность организации напрямую зависит от
эффективности деятельности самой организации и сотрудников внутри её
отделов.
Если деятельность компании неэффективна, малоэффективна или
эффективность просто снизилась по ряду объективных причин, то руководство
принимает решение о внедрении определённых изменений.
Под этими изменениями как правило и понимается разработка и
внедрение новых проектов.
Проект – это совокупность четырёх основных элементов: содержание,
качество, бюджет, сроки.
Управление проектом подразумевает собой совокупность мероприятий,
которые направлены на достижение поставленных целей (конечного результата
проекта) посредством выполнения определённых задач.
61
Управление проекта, в первую очередь, направлено на оптимизирование
основных элементов проекта: бюджет, сроки, содержание и качество.
Другим немаловажным элементом проекта является персонал -
сотрудники, которые непосредственно заняты в проекте.
Команда проекта – сотрудники организаций (как заказчика, так и
исполнителя), которые непосредственно вовлечены в проект.
Под управлением командой проекта понимается постановка
определенных целей и задач в команде и поэтапный контроль над их
выполнением.
Управление командой проекта происходит на протяжении всего
жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл команды проекта – это последовательность этапов
команды проекта – от зарождения идеи (инициации) до стадии завершения
проекта (подведение конечных итогов).
1) Формирование
2) Развитие и «наведение» порядка в команде
3) Спад
4) Роспуск
После окончания проекта, команда, как правило, распускается.
В данной дипломной работе автор рассмотрел в качестве примера
управление командой проекта в центре сертификации ООО «АстраСерт».
Автор показал необходимость внедрения СРМ-системы и проект по её
дальнейшей реализации.
Также было рассмотрено управление командой проекта на каждом этапе
жизненного цикла проекта.
Рекомендации, приведённые автором в данной работе актуальны и могут
быть применены в деятельности по реализации и внедрению проектов в
различных компаниях.
62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1)Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов,
О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
2)Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО /
А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. -
383 c.
3)Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для
академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и
др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
4)Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере
аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2019. - 148 c.
5)Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное
пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c.
6)Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу
критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
7)Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу
критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 352 c.
8)Мередит, Д.Р. МВА. Управление проектами / Д.Р. Мередит. - СПб.: Питер,
2017. - 14 c.
9)Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД:
Феникс, 2015. - 253 c.
10)Островская, В.Н. Управление проектами. Т. 2: Учебник / В.Н.
Островская, Г.В. Воронцова, О.Н. Момотова. - М.: Русайнс, 2018. - 96 c.
11)Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие /
В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. - М.: Инфра-М, 2017.
- 320 c.