33
Таблица 2.7
Анализ движения кадров ООО «Автотранс» за 2020-2021 гг
Наименование показателя
2020г
2021г
Отклонения
1. Среднесписочная численность, чел
15
16
1
2. Принято на работу, чел.
2
1
-1
3. Уволено с работы, чел.
1
2
1
4. Коэффициент текучести кадров, %
6,7
12,5
5,8
5. Коэффициент оборота по приему, %
13,3
6,3
-7
6. Коэффициент оборота по выбытию, %
6,7
12,5
5,8
7. Коэффициент постоянства кадрового состава,
%
80
81,2
1,2
Исходя из данных, представленных в таблице 2.7, можно сделать
вывод, что в ООО «Автотранс» наблюдается текучесть кадров, которая за два
года увеличилась на 5,8%. Доля выбывших сотрудников в среднесписочной
численности в 2021 г. составила 12,5%.
Таким образом, особого внимания заслуживает текучесть персонала на
предприятии. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.
В то время как в ООО «Автотранс» на конец периода она составила 12,5%,
т.е. находится на высоком уровне, что является негативным моментом. В
связи с чем, основная цель для руководства компании на данном этапе
заключается в оптимизации уровня текучести персонала.
2.3. Исследование социально-психологического климата и уровня
конфликтности в ООО «Автотранс»
Оценим стратегию поведения сотрудников в конфликтной
организации, лучше всего для этого подходит тест К. Томаса (Приложение
3).
В первый раз исследование проводилось в январе (в обычных рабочих
условиях), а второй раз в начале мая в условиях перехода сотрудников на
дистанционную работу и ряда непопулярных менеджерских решений.
34
Таблица 2.8
Результаты опроса сотрудников ООО «Автотранс» по тесту К. Томаса
по состоянию на 21.01.2021
Стиль
поведения
Соперни-
чество
Приспособ-
ление
Избегание
Компромисс
Сотрудни-
чество
Чел.
2
1
2
7
4
Результаты проведенных в разное время тестов – разительно
отличаются.
Таблица 2.9
Результаты опроса сотрудников ООО «Автотранс» по тесту К. Томаса
по состоянию на 21.05.2021
Стиль
поведения
Соперни-
чество
Приспособ-
ление
Избегание
Компромисс
Сотрудни-
чество
Чел.
6
3
0
6
1
В связи с эпидемией COVID-19 руководству приходится принимать
непопулярные среди сотрудников решения и по итогу число,
предпочитающих прибегнуть к соперничеству увеличилось в три раза. Во
второй таблице отсутствуют сотрудники со стилем поведения «избегание» –
это можно объяснить тем, что в спокойное время такие люди привыкли
уклоняться от назревших конфликтов, но сейчас, когда речь стоит о
потенциальном сокращении штата – даже эти люди не готовы стоять в
стороне и становятся участниками конфликта. Людей, прибегающих к
компромиссу и сотрудничеству стало меньше.
В свете последних событий, перехода на удаленную работу и ряда
непопулярных решений руководства – уровень стресса у сотрудников
повысился и результаты теста отражают, что сотрудники настроены
агрессивно, а значит любой возникающий конфликт в организации может
повлечь разрушительные последствия.
Измерим степень удовлетворенности сотрудников в организации и
определим основные причины, порождающие конфликты. В ходе
35
тестирования сотрудникам задавались не прямые вопросы об уровне
конфликтности, а более скрытые, о причинах, из-за которых конфликты
могут возникнуть.
Таблица 2.10
Выявление степени удовлетворенности первичных потребностей у
сотрудников ООО «Автотранс»
№
п/
п
Вопрос
Да
Нет
1
В других компаниях уровень заработной платы и условия работы
сравнительно хуже, чем в нашей организации
2
1
2
Достижение результатов не требует существенных моральных и
психологических усилий
1
2
3
Перегрузка в выполняемых обязанностях возникает редко
1
2
4
Вам не приходится задумываться о том, как повысить уровень
заработной платы
2
1
5
Есть возможность получения дополнительных денежных
вознаграждений
2
1
6
Психологический комфорт в коллективе высокий, общаться легко
2
2
7
Руководство думает об условиях, в которых работают люди
2
1
8
Когда коллектив достигает уровня, превышающего плановые
значения, он получает премию
2
1
Всего
14
11
Ответ «Да» преобладает. Несмотря на общую удовлетворенность
материальным вознаграждением отметим пункты, в которых преобладает
ответ «Нет»: на второй вопрос, что говорит о высокой психологической
напряженности и стрессе. Исходя из ответов на третий вопрос можно сделать
вывод о том, что сотрудники периодически вынуждены перерабатывать. Ряд
сотрудников также отметил неблагоприятный уровень психологического
комфорта, отметив трудности в общении с людьми внутри организации.
Блок вопросов под номером 2 посвящен оценке удовлетворенности
руководящим аспектом. В частности, в этом блоке затрагиваются вопросы
уверенности сотрудников в сохранении рабочего места и социальная
политика руководства.
К положительным факторам отнесем высокую степень уверенности на
рабочем месте, четкое формирование ожиданий со стороны руководства и
36
донесение информации об их ожиданиях до сотрудников ООО «Автотранс»
(таблица 2.11).
Таблица 2.11
Определение значимости управления ООО «Автотранс»
№ п/п
Вопрос
Да
Нет
9
Степень уверенности на рабочем месте не высока
1
3
10
Работники четко проинформированы о своей компетенции в рамках
рабочего места
1
2
11
Социальная политика предприятия не удовлетворяет пожеланиям
2
1
12
Руководители не понимают, что гарантия рабочего места
обеспечивается уровнем конкурентоспособности организации в
целом
1
2
13
Работники не совсем точно понимают ожидания со стороны
руководителей
1
3
14
Работники ожидают похвалы, но редко ее получают
3
1
15
Работники полностью проинформированы о социальной политике
организации
1
2
16
Сотрудники хотели бы больше знать о том, как результаты работы
влияют на успех деятельности предприятия
2
1
Всего
12
15
В тоже время есть и негативные факторы, повышающие уровень
конфликтности в организации: недовольство социальной политикой
организации, в следствие недостаточной информированности о ней. Из
ответов на вопрос 10 можно сделать вывод о том, что не все сотрудники
проинформированы о своих компетенциях в рамках занимаемой должности.
Пункты 14 и 16 показывают, что большинство сотрудников очень ценит
нематериальное вознаграждение, даже если это простая похвала, но не всегда
его получают.
Блок 3 демонстрирует насколько сотрудники довольны существующей
системой коммуникаций внутри организации (табл. 2.12). Количество
ответов «Да» превышает отрицательные ответы более чем в два раза, из чего
можно сделать вывод о том, что у сотрудников сильно проявлена
потребность в коммуникациях, в том числе и неформальных. Особенно
выделяются ответы на вопросы 22 и 25, где положительный ответ дали все
опрашиваемые. Многие сотрудники отметили, что недовольны текущим
уровнем коммуникаций на предприятии и хотели бы усилить их в
37
количественном плане (исходя из ответов на вопрос 17) и в качественном
(исходя из ответов на вопросы 19 и 24).
Таблица 2.12
Потребность в общении ООО «Автотранс»
№
п/п
Вопрос
Да
Нет
17
В коллективе, в котором я работаю, слишком мало разговаривают
друг с другом
2
1
18
Сотрудники, в основном, за то, чтобы они чаще собирались вместе
после работы
1
2
19
Мне не нравится нерешительный стиль управления в организации
2
1
20
Руководитель должен отвечать за хороший климат в коллективе
2
1
21
На работе мы все должны дружелюбнее разговаривать друг с
другом
2
1
22
Результаты моей работы были бы гораздо лучше, если бы в нашем
коллективе все чаще приходили к согласию и по личным вопросам
2
-
23
Руководителю следует заботиться о том, чтобы сотрудники хорошо
взаимодействовали как коллектив
2
1
24
Товарищество в нашем коллективе слабо выражено
2
1
25
Сотрудник ждет похвалу за свою работу
2
-
26
Если сотрудник замечает, что его работа нужна учреждению, он
лучше работает
1
1
27
Руководитель должен больше признавать сотрудников
2
1
Всего
20
10
Блоки 4 и 5 похожи между собой и отвечают на общий вопрос -
способно ли предприятие удовлетворить амбиции сотрудников. Блок 4
посвящен вопросам построения карьеры в ООО «Автотранс» и ориентации
сотрудников на данный аспект.
Таблица 2.13
Стремление к построению карьеры
№ п/п
Вопрос
Да
Нет
28
Сотрудники стремятся сделать карьеру
2
1
29
Нужно чаще говорить о том, что результаты работы сотрудника
оценены по достоинству
2
1
30
Предприятие должно предоставлять больше возможностей для
продвижения по службе
2
1
31
На предприятии не хватает системы стимулирования, которая
давала бы сотрудникам стимул для работы в качестве повышения
2
-
Всего
8
3
Для сотрудников важна возможность построения карьеры на
38
предприятии. Все опрошенные сотрудники отмечают, что, несмотря на
высокий уровень материального поощрения (исходя из ответов в блоке 1) им
не хватает мотивации возможностью повышения по карьерной лестнице.
Важно попытаться создать систему, при которой сотрудники со временем
расширяли свою зону ответственности и чувствовали себя более значимыми
для организации.
Блок 5 – заключительный блок вопросов, заданных сотрудникам, он
показывает насколько у сотрудников развита потребность в самореализации
(табл. 2.14).
Таблица 2.14
Стремление к построению карьеры
№ п/п
Вопрос
Да
Нет
32
Я считаю свою работу не интересной
1
2
33
Я не пытаюсь выполнять свою работу наилучшим образом
1
2
34
Когда я вечером иду домой, я не горжусь тем, что сделал
-
3
35
Сотрудники чувствуют себя ненужными
1
2
36
Многие считают, что вокруг слишком много командуют
2
1
37
Сотрудники не могут по-настоящему раскрыть себя
2
1
38
Работа не должна быть разнообразнее
1
2
39
При выполнении работы не должно предоставляться больше свободы
1
2
Всего
9
15
Сотрудники пытаются выполнять свою работу максимально
качественно и более того работа им кажется интересной (вопросы 32-34). В
тоже время сотрудники считают, что вокруг много командуют, а сама работа
излишне регламентирована (вопрос 36). Сотрудникам хочется больше
свободы и разнообразия в своем рабочем процессе и тогда они смогут по-
настоящему раскрыть себя и самореализоваться в полной мере (вопросы 37-
39).
Ключевое место в процессах управления трудовыми конфликтами
занимает, на наш взгляд, прежде всего, их прогнозирование и
предупреждение на основе регулирования и контроля уровня социальной
напряженности. Чем выше социальная напряженность, тем больше
негативных, неблагоприятных условий и организационных факторов, на
39
любом этапе зарождения и протекания, могут привести к конфликтной
ситуации.
Исходя из полученных результатов исследования в рамках данной
методики, рассчитаем интегральный коэффициент социальной
напряженности:
к = (х1+х2+х) / Р,
где: К — коэффициент социальной напряженности;
х1 — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х2 — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);
х — другие факторы;
Р — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более,
чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
К =
13,3+13,3+13,3+20+13,3+13,3+20+13,3+13,3+13,3+13,3+20+13,3+13,3+13,3
15
≈ 15
%
Таким образом, коэффициент социальной напряженности составил
15%, что говорит о неустойчивом состоянии отношений в ООО «Автотранс»,
о тенденциях и неблагоприятных условиях, которые могут привести к
предкризисным состояниям и системным конфликтам на разных уровнях.
Обобщим результаты исследования и проанализируем полученные
экспертные оценки, соотнесем их с оценками исследования
удовлетворенности трудом.
В ООО «Автотранс» небольшое количество открытых конфликтов,
сотрудники редко говорят о плохой атмосфере в коллективе. В тоже время в
организации имеется ряд скрытых конфликтов, которые обострились в связи
апрельской - майской нестабильной ситуацией, часть из таких конфликтов
перешла в форму открытых. Сотрудники все чаще прибегают к более
агрессивным методам поведения в конфликте и скрытые конфликты,
которых некоторые сотрудники избегали или приспосабливались к ним,
становятся открытыми. Это связано с большим количеством обязательных,
40
но непопулярных решений со стороны руководства.
Текучесть кадров составляет 12,5%, на довольно высоком уровне. В
2021 году уволилось 2 сотрудников. Основной причиной увольнения стало
недовольство текущей системой мотивации и развития сотрудников.
Некоторые сотрудники отмечали неудачную адаптацию, разногласия внутри
коллектива и высокий стресс во время рабочего процесса. Стоит обратить
особое внимание на недовольство руководящим персоналом, ведь этот пункт
встречался и в предыдущих блоках исследования.
Сделаем краткий вывод о наличии конфликтогенных факторов в той
или иной области деятельности организации:
1. Сотрудники периодически вынуждены перерабатывать. Многие
также отметили неблагоприятный климат в организации.
2. Многие сотрудники ожидают похвалу от руководства, а также хотят
знать о том, как их работа влияет на общие достижения организации.
3. Сотрудникам не хватает методов нематериальной мотивации.
Многие отметили низкий уровень разработанности системы коммуникаций в
коллективе.
4. Сотрудники считают, что в организации отсутствует возможность
продвижения по карьерной лестнице. Многие отметили, что не видят
обратной связи от руководства в ходе рабочего процесса.
5. По мнению сотрудников, рабочий процесс излишне
регламентирован.
В качестве положительных факторов выявлены средний уровень
зарплаты, интересная работа и т.п. в то же время отмечено влияние ряда
факторов (стресс во время работы, отсутствие нематериальной мотивации,
недовольство руководящим персоналом) на возникновение конфликтов.
Из проведенного исследования можно констатировать, что в
организации ООО «Автотранс» грамотно работают с открытыми
конфликтами. В то же время в организации большое число скрытых
конфликтов, которые в большинстве своем представлены конфликтами
41
между руководством и персоналом, ведь именно недовольство
управляющими было отмечено большинством сотрудников. Недовольство
руководством связано с: отсутствием нематериальной мотивации и свободы
у сотрудников, высоким уровнем стресса и переработками.
Исследование было проведено не только с целью выявления наличия
конфликтов в организации, но и с целью выявления конфликтогенных
причин, которые в нестабильной ситуации, могут привести к развитию
деструктивного масштабного конфликта в организации
42
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «АВТОТРАНС»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
конфликтами между персоналом в организации
Наиболее остро выраженные проблемы в компании ООО «Автотранс»,
разрешением которых необходимо заняться в первую очередь заключаются в
том, что:
Во-первых, проекты и задачи не привязаны к конкретным
специалистам отдела логистики, и потому зачастую либо зависают в воздухе,
либо выполняются сразу несколькими сотрудниками.
Во-вторых, отслеживание изменений на платформах веб ресурсов, и
сравнение количества конверсий осуществляется не путем расчётов, а
интуитивным методом и анализом показателей не в комплексе, а отдельно,
что не дает достоверной картины происходящего.
Основными причинами возникновения конфликтов в ООО
«Автотранс» является:
- противоречие интересов работников, их функций в трудовой
деятельности;
- отсутствие сплоченности между сотрудниками;
- неудовлетворительные коммуникации;
- различия в ценностях и в манере поведения сотрудников компании,
жизненном опыте и уровне образования.
В ООО «Автотранс» – предупреждение конфликтов имеет более
весомую роль, нежели работа с уже существующими, связано это с большим
количеством скрытых конфликтов. В целом предупредить конфликт легче,
чем решать его в пиковой стадии.
Для совершенствования управления конфликтами были предложены
следующие мероприятия: