46
Z
2017
= 1+0,61+0,61+1+0,93=4,15
Z
2016
= 1,2 * 1 + 1,4* 0,59 + 3,3 * 0,59 + 0,6 * 1 + 0,91 = 5,5
Z
2016
= 1+0,59+0,59+1+0,91=4,09
Показатели, используемые при расчете Z-счете Э. Альтмана, приведены
в таблице 8.
Таблица 8
Оценка вероятности банкротства компании ООО «Далмис-М» при
использовании пятифакторной модели Альтмана
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
К1
1
1
1
К2
0,59
0,61
0,62
К3
0,59
0,61
0,62
К4
1
1
1
К5
0,91
0,93
1,17
Z
5,5
5,6
5,9
Вероятность
банкротства
минимальна
минимальна
минимальна
Таким образом, после произведенных расчетов по пятифакторной модели
Альтмана, можно сделать вывод о том, что вероятность банкротства компании
ООО «Далмис-М» минимальна.
2.3 Оценка управления конкурентоспособностью организации
Повышение конкурентоспособности управления предприятием
относится к ключевому фактору роста эффективности деятельности. В
настоящий момент нет единообразного подхода к определению оценки
управления конкурентоспособностью организации.
Таким образом, для анализа эффективности формирования и управления
портфелем бизнесов в ООО «Далмис-М» построим матрицу 5 сил Портера,
матрицу Ансоффа, матрицу BCG и матрицу ADL.
Основа анализа конкурентоспособности рынка по Майклу Портеру
изложена в позиции: чем сильнее воздействие конкуренции, тем больше
вероятность того, что ни одно предприятие не сможет обеспечить высокую
прибыль от капиталовложений. Чем слабее – тем более высокая прибыль ждет
47
предприятие. Матрица дает возможность оценить силы конкурентов в
конкретной отрасли и защитить компанию от их влияния.
Портер исходит из экономики промышленных организаций, чтобы
получить пять сил, определяющих конкурентную интенсивность и,
следовательно, привлекательность (или отсутствие) отрасли с точки зрения ее
прибыльности. «Непривлекательная» отрасль – это та, в которой эффект этих
пяти сил снижает общую рентабельность. Самой непривлекательной отраслью
будет приближение к «чистой конкуренции», в которой доступная прибыль для
всех фирм будет доведена до нормального уровня прибыли. Перспектива пяти
сил связана с ее создателем, Майклом Портером из Гарвардского
университета. Эта структура была впервые опубликована в журнале Harvard
Business Review в 1979 году.
Портер ссылается на эти силы как на микроокружение, чтобы
противопоставить им более общий термин макросреды. Они состоят из тех сил,
близких к компании, которые влияют на ее способность обслуживать своих
клиентов и получать прибыль. Изменение в любой из сил обычно требует от
бизнес-единицы переоценки рынка с учетом общего изменения отраслевой
информации.
Общая привлекательность отрасли не означает, что каждая фирма в
отрасли вернется к той же прибыльности. Фирмы могут применять
свои основные компетенции, бизнес-модель или сети для достижения прибыли
выше среднего по отрасли. Ярким примером этого является
авиационная отрасль. Это та отрасль, в которой рентабельность низкая, потому
что основная структура отрасли с высокими фиксированными издержками и
низкими переменными издержками обеспечивает огромную свободу в
путешествии внутри авиакомпаний. Авиакомпании, как правило, конкурируют
по стоимости, и это снижает прибыльность отдельных перевозчиков, а также
самой отрасли, поскольку это упрощает решение клиента покупать или не
покупать билет.
48
Матрица 5 сил Портера идеально подходит для того, чтобы оценить
конкурентоспособность компании, и для ООО «Далмис-М» представлена в
таблице 9.
Таблица 9
Матрица 5 сил Портера для компании ООО «Далмис-М»
Параметр
Значение
Описание
Угроза со
стороны товаров-
заменителей
Средний
Возникновение и развитие альтернативы
Угрозы
внутриотраслевой
конкуренции
Низкое
Рынок сформирован
Угроза со
стороны новых
игроков
Низкое
Рынок сформирован
Угроза потери
текущих
клиентов
Низкое
Рынок потребления сформирован
Угроза
нестабильности
поставщиков
Низкий
Организация поставок находится под полным
контролем компании
Для организации ООО «Далмис-М», можно сделать вывод о том, что
рынок осуществления деятельности организации стабилен. Уровень угроз не
высокий.
Матрица Ансоффа представляет собой стратегическое планирование,
которое обеспечивает основу, чтобы помочь руководителям, топ-менеджерам и
маркетологам разрабатывать стратегии для будущего роста компании. Матрица
названа в честь российского экономиста и ученого Игоря Ансоффа, который
создал эту концепцию.
И. Ансофф дал определение стратегии рынка продуктов как «совместное
заявление о линейке продуктов и соответствующем наборе миссий, для которых
продукты предназначены». Он описывает четыре альтернативы роста:
1) проникновение на рынок;
2) развитие на рынке;
3) разработка продукта;
4) диверсификация.
49
Проведем анализ этих факторов развития рынка и рыночной
конкуренции. Проникновение на рынок может быть достигнуто путем:
− снижения цен;
− увеличения поддержки продвижения и распространения информации о
товарах и услугах, в том числе при помощи рекламы;
− приобретение компании соперника на том же рынке;
− модные уточнения продукта (так как тенденции меняются, то выпуск
товара в новом формате не останется незамеченным).
В стратегии развития рынка фирма пытается выйти на новые рынки
(географические регионы, страны и т. д.), используя свои существующие
предложения. Это может быть достигнуто путем:
− различных сегментов клиентов;
− промышленных покупателей;
− развитие отрасли в новых районах или регионах по стране;
− развитие отрасли на внешних рынках.
В этой стратегии бизнес продает свои существующие продукты на новые
рынки. Это можно сделать путем дальнейшей сегментации рынка, чтобы помочь
в определении новой клиентской базы. Эта стратегия предполагает, что
существующие рынки полностью эксплуатируются, поэтому необходимо выйти
на новые рынки. Существуют различные подходы к этой стратегии, которые
включают в себя: новые географические рынки, новые каналы распространения,
новую упаковку продуктов и различные ценовые политики. На новых
географических рынках бизнес может жить, экспортируя свою продукцию в
другие новые страны. Различные предприятия приняли франчайзинговый метод
как способ создания других филиалов на новых рынках.
Разработка продукта – в стратегии развития продукта компания пытается
создать новые продукты и услуги, ориентированные на существующие рынки,
для достижения роста. Это предполагает расширение ассортимента продукции
на существующих рынках фирмы. Данные продукты могут быть получены
путем:
50
1) инвестиций в исследования и разработку дополнительных продуктов;
2) приобретения прав на производство чужого продукта;
3) покупки продукта и «маркировке» его как собственного бренда;
4) совместной разработке продукта с владельцем другой компании,
которая нуждается в доступе к каналам сбыта или брендам фирмы.
В области диверсификации организация пытается увеличить свою долю
на рынке, внедряя новые предложения на новых рынках. Это самая рискованная
стратегия, поскольку требуются как продукты, так и развитие рынка.
Связанная диверсификация – это отношения и, следовательно,
потенциальная синергия между фирмами в существующем бизнесе и новым
продуктовым / рыночным пространством.
В противном случае это называется конгломератным ростом, потому что
полученная корпорация является конгломератом, то есть совокупностью
предприятий, не имеющих отношения друг к другу. Это стратегия роста
компании путем запуска или приобретения бизнеса за пределами текущих
продуктов и рынков компании.
Матрица Ансоффа компании ООО «Далмис-М» представлена на
рисунке 6.
Рис. 6. Матрица Ансоффа компании ООО «Далмис-М»
51
Анализируя матрицу Ансоффа компании ООО «Далмис-М» можно
сказать о том, что компания в дальнейшем будет использовать несколько
стратегий развития и будет выпускать не только старые, но и новые продукты.
Логические вопросы касаются интерпретаций о новизне. Если предположить,
что новый продукт действительно является новым для фирмы, он выведет фирму
на незнакомый рынок. В этом случае один из квадрантов Ансоффа,
диверсификация, является избыточным. В качестве альтернативы, если новый
продукт не обязательно выводит фирму на новый рынок, то сочетание новых
продуктов на новых рынках не всегда приравнивается к диверсификации, в
смысле выхода в совершенно неизвестный бизнес.
Далее рассмотрим матрицу BCG.
Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных
инструментов управления бизнесом. Матрицу создал основатель Бостонской
консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века.
Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от
роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще
одно название – «Рост – доля рынка».
Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-
портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:
1. Баланс портфеля.
2. Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной
цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.
3. Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или
скорости роста.
4. В какие конкретные сферы деятельности надо направить
инвестиции или доходы в данный стратегический период?
5. Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания
синергии [51].
52
Матрица BCG для компании ООО «Далмис-М» представлена в таблицах
10 - 11, рисунком 7. Как мы видим, матрица BCG для компании ООО «Далмис-М»
представляет собой стратегическое планирование, которое включает в себя ряд
определенных показателей.
Таблица 10
Матрица BCG для компании ООО «Далмис-М»
№
Виды услуг
Объем реализации по
годам, (тыс. руб.)
Доля рынка
в 2018 г., (%)
2016
2017
2018
Компании
Основного
конкурента
1.
Ремонт судов
128
228
330
9
5
2.
Обслуживание
судов
554
654
880
3,5
6
3.
Ремонт такелажа
642
748
1100
14
8
4.
Ремонт
двигателей
331
331
430
1,2
9
5.
Прочее
132
232
250
3
4
6.
Реконструкция
судов
235
335
510
13
8
Итого:
2022
2528
3500
По периодам с 2016 года по 2018 год можно сравнить, как менялось
производство компании со временем. При этом конкуренты компании по
аналогичному производству (ремонту судов) также сильны.
Матрица BCG также известна как «доля рынка – темп роста», так как
представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом
пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного
продукта компании на конкретном рынке данного продукта, а также измерение
темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост
потребительского спроса на определённый продукт [51].
Для компании ООО «Далмис-М» наиболее оптимален доходный тип портфеля.
Главными параметрами при формировании и управлении инвестиционным портфелем,
являются его ожидаемая доходность и риск. В связи с отсутствием возможности
точного определения будущей динамики вышеуказанных параметров, данные
величины оцениваются, в первую очередь, на основе статистической информации за
предыдущие периоды времени. На основе анализа матрицы BCG сформирована
53
следующая продуктовая стратегия предприятия, определена позиция каждого
продукта на перспективу (таблица 11).
Таблица 11
Исходные данные для построения матрицы BCG
№ продукта/
Показатель
Рекон
струк
ция
судов
(1)
Ремо
нт
судо
в (2)
Обслужив
ание
судов (3)
Ремо
нт
агрег
атов
(4)
Консульт
ации (5)
Проче
е (6)
Темпы роста рынка
РР,
,
1
1
p
−
=
n
n
Y
Y
Т
1,17
1,42
1,23
0,86
1,31
1,16
Относительная доля
рынка (ОДР)
2,18
0,58
1,75
0,13
0,75
1,64
Доля продукции в
общем объеме
реализации
предприятия, (%)
21,62
10,25
7,81
0,16
7,24
52,92
Для компании наиболее оптимален доходный тип портфеля. На основе анализа
матрицы BCG сформирована следующая продуктовая стратегия предприятия,
определена позиция каждого продукта на перспективу.
Реконструкция судов («дойные коровы») – необходим жесткий контроль
капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль
менеджеров высшего уровня, для перераспределения денежных средств между
другими видами продукции.
Ремонт судов («собаки») – не стоит убирать их из продуктового портфеля
предприятия, так как приносит прибыль.
Обслуживание судов («дикие кошки») – подлежат специальному изучению,
чтобы при известных капиталовложениях превратиться в «звезды», требуются те же
меры, что и в предыдущем пункте (рис. 7).
Далее рассмотрим Матрицу ADL, которая является удобным
инструментом при разработке стратегии и позволяет планировать стратегию
компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла
отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке.
54
Рис. 7. Матрица BCG
В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в
соответствии с которой переход от одной стадии к другой требует от компании
изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за
несколько минут сможете выработать правильные направления для
стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор
развития компании, товара или услуги.
В литературе, как правило, освещается использование матрицы ADL на
уровне компании в целом. Однако матрицу ADL также можно использовать для
выработки стратегии к определенным линиям продуктов или для отдельного
товара. Всего существует 20 стратегий ADL матрицы. Они формируются на
основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в
отрасли.
ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в
1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и
конкурентная позиция компании в отрасли. Правильно определив значение
2
1
1
РР
2
ОДР
ДИКИЕ КОШКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
ЗВЕЗДЫ
№1
СОБАКИ
№4
№ 2
№3
№
№6
№5
55
данных показателей, можно выбрать соответствующую стратегию развития
продукта [16, c.203].
Существуют 4 стадии зрелости рынка, которые по-другому могут
называться стадиями жизненного цикла отрасли: стадия становления отрасли,
стадия роста отрасли, стадия зрелости отрасли, стадия старения.
Каждая стадия характеризуется определенной позицией, которую
компания в определенный момент может достичь.
Матрица ADL для компании ООО «Далмис-М» представлена на
рисунке 8:
Рис. 8. Матрица ADL для компании ООО «Далмис-М»
По оценке составленной матрицы ADL для компании ООО «Далмис-М»
можно сказать, что компания находится на стадии роста, конкурентная позиция
на рынке развивается как «прочная» и впоследствии стремится в стадию
«зрелости» и «заметной» конкурентной позиции на рынке товаров и услуг.
Вывод по главе 2
Обобщая вышеизложенную информацию, во второй главе работы было
охарактеризовано положение в отрасли компании ООО «Далмис-М».
Рассчитаны основные финансовые коэффициенты, в том числе ликвидность.
Были рассмотрены основные модели конкурентоспособности компании и