12
К первому относят типy взаимодействия руководителя с коллективом,
обучение персонала, набор, подбор сотрудников, систему мотивации и также
создание здорового психологического климата в организации.
Во втором случае можно включить взаимодействия, которые приносят
компании эффективность. К ним отнесли коммуникации, позволяющие
делегировать обязанности и задачи [3, c. 14-21].
В случае производственного среза отмечено, что происходит постоянное
снабжение, управление, инвестиции, сбыт, разработки и нововведения, которые
позволяют адаптировать производство.
Маркетинговый срез – грамотное позиционирование продукта, гибкая
ценовая политика, эффективное продвижение, выбор перспективных рынков и
каналов сбыта [23, c. 42-57].
Финансовый срез – рациональное управление финансами, поддержание
ликвидности, обеспечение прибыльности, поиск инвестиционных
возможностей.
Особое внимание следует уделить организационной культуре – системе
ценностей, норм, традиций, преобладающих в организации [10, c. 24-73].
Это может как объединить коллектив, повысить мотивацию, сделать
организацию более устойчивой к внешним вызовам, так и напротив, может
тормозить развитие, даже при наличии высокого технологического и
финансового потенциала.
Культура влияет не только на внутренние процессы, но и на
взаимодействие организации с внешним миром: отношения с клиентами,
подходы к конкуренции, реакция на изменения в рыночной среде.
Таким образом, можно сказать, что конкурентоспособность организации –
это совокупность ее внутренних характеристик и способности эффективно
адаптироваться к внешним факторам.
Сильная внутренняя среда, поддерживаемая здоровой организационной
культурой, – вот залог успеха в конкурентной борьбе.
13
1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
Для всестороннего анализa компании и ее позиции на рынке
используются различные методы оценки конкурентоспособности. Они
позволяют сравнить показатели исследуемой компании с ее конкурентами,
используя как отдельные, так и комплексные метрики.
Разнообразие подходов к оценке конкурентоспособности организации
поражает воображение [4, c. 526-532]. Для навигации в этом используются
несколько ключевых признаков:
1. сфера деятельности.
2. методы оценки.
3. особенности расчета.
4. прогнозирование.
5. учитываемые факторы.
6. весомость показателей.
7. источники информации.
8. трудоемкость.
9. критерии конкурентоспособности [14, c. 115-127].
Среди множества подходов особо выделяется SWOT-анализ. Это
универсальный инструмент, позволяющий всесторонне оценить, как сильные и
слабые стороны организации, так и возможности, и угрозы, исходящие из
внешней среды.
Преимущества SWOT-анализа в том, что данный анализ учитывает, как
внутренние, так и внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность.
Помимо этого, результаты анализа представляются в виде таблицы, что
облегчает их восприятие и интерпретацию. SWOT-анализ служит основой для
разработки действенной стратегии, направленной на укрепление позиций
организации на рынке [18, c. 53-62].
После того как будет составлен данный анализ, на его основе создаются
вопросы, позволяющие определить основные ключевые этапы, приводящие к
повышению или понижению эффективности работы организации.
14
Ответы на эти вопросы служат компасом для разработки эффективной
стратегии, которая позволит организации максимально эффективно
использовать свои сильные стороны, устранить слабости, воспользоваться
возможностями и защититься от угроз [27, c. 203-218].
После проведенного анализа составляется матрица в виде таблицы. На
основании составления специалист рассматривает все возможные сочетания, а
также выделяет важные моменты, позволяющие изменить результат компании.
На основании этих данных, корректируется старая или создается новая
стратегия [6, c. 45-59]. Стоит отметить, что подобные анализы необходимо
делать с определенной периодичностью. Рынок услуг меняется ежедневно и
многие данные, которые были получены при анализе, например, полгода назад
могут стать не актуальными. Именно поэтому необходимо на постоянной
основе изучать сильные и слабые стороны, так как возможности и угрозы могут
постоянно видоизменяться.
К примеру, преимущество может превратиться в угрозу, если
потенциальный конкурент стал применять похожие услуги или создавать
аналогичный продукт [9, c. 626-630]. Если ранее организация была одна в нише
и не имела конкурентов, то у нее было множество преимуществ. Важно
постоянно менять маркетинговые стратегии и поведение компании для того,
чтобы предложения организации были постоянно актуальны для потребителей.
Именно поэтому важно постоянно изучать макро и микросреду для того, чтобы
держать высокие показатели на рынке услуг.
В данном направлении есть понятие «барьер входа¬. Его понимание
заключается в том, что каждая организация должна учитывать все факторы, а
главное отрасль и нишу, которую выбрала.
Уровень высоты барьера формируют факторы, которые приведены ниже:
1. масштабы и их экономика;
2. бренд, имидж и узнаваемость;
3. запланированные траты;
4. затраты на новое оборудование;
15
5. доступ к дистрибуционным каналам;
6. доступ к поставкам;
7. отсутствие опыта в производстве;
8. реакция существующих участников отрасли.
Существует риск, что продукт может быть вытеснен новыми решениями,
которые удовлетворяют ту же потребность, но основаны на принципиально
новых технология. Важно учитывать, насколько новый продукт превосходит по
функциональности и цене, а также какие затраты потребуются от потребителей
для перехода на него [32, c. 93-103].
Помимо этого, необходимо оценить влияние поставщиков на бизнес. Их
сила зависит от специфики рынка и определяется качеством и разнообразием
предлагаемых ими товаров и услуг, а также доступностью альтернативных
вариантов. Также стоит учесть, сколько ресурсов потребуется для перехода к
другому поставщику, и насколько это зависит от объема закупок.
Понимание этих факторов поможет объективно оценить конкурентную
среду, сформировать стратегии для повышения конкурентоспособности и
закрепить свою позицию на рынке [11, c. 36-42].
Сила покупателей, подобно силе поставщиков, зависит от типа рынка, на
котором они взаимодействуют с компаниями отрасли. Ключевыми факторами,
определяющими влияние покупателей, являются:
1. возможность перейти на другой продукт.
2. затраты на переключение.
3. объем закупок.
Совокупность факторов, таких как угроза новых конкурентов, угроза
замены продукта, сила поставщиков и сила покупателей, определяют
привлекательность отрасли и целесообразность ведения бизнеса в ней. Эти
факторы влияют на ценообразование, издержки, инвестиции и, как следствие,
на уровень прибыльности компаний в данной отрасли.
Чтобы получить полную картину конкурентной среды, необходимо
провести комплексный анализ. Собрать данные о конкурентах, их достоинствах
16
и недостатках. Изучить, как каждый из конкурентов влияет на рынок.
Определить, у кого самая высокая и самая низкая цена, а также, чья продукция
обладает наилучшим качеством [12, c. 10-14].
Чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо изучить своих
противников.
Анализ конкурентов ‒ это процесс сбора, анализа и интерпретации
информации о деятельности конкурирующих организации, работающих на том
же рынке. Он помогает выявить их сильные и слабые стороны, распознать
конкурентные преимущества и уязвимые места, а также разработать стратегии
для достижения лидерства.
Первым и ключевым шагом в анализе конкурентов является сбор
информации.
Источники информации могут быть разнообразными:
1. официальные данные;
2. публикации и отчеты;
3. рыночные источники;
4. мероприятия;
Следующим шагом является сравнительный анализ конкурентов. Он
помогает понять их деятельность более глубоко и выделить ключевые факторы:
1. сильные и слабые стороны;
2. рейтинг конкурентов;
3. стратегии;
Данное исследование можно занести с применением факторов.
Полученные результаты заносят в таблицу.
Такое сравнительное исследование позволит изучить слабые и сильные
стороны не только самой организации, но и ее конкурентов.
На основании такого изучения можно определить конкурентоспособность
организации и сформировать изменения, которые приведут к повышению
собственной конкуренции.
Данные по такому анализу представлены в таблице 1.
17
Таблица 1
Данные для сравнительного анализа результативности деятельности
фирм-конкурентов
Критерий
Наша
организация
Конкурент
1
Конкурент
2
Конкурент
3
Конкурент
N
Имидж организации
Концепция продукта
Качество продуктов
Рыночная доля
Рыночная цена
Перепродажная
подготовка
Уровень
послепродажного
обслуживания
Из табл. 1 видно, что благодаря такому сравнению можно оценить то,
насколько эффективны маркетинговые стратегии и другие факторы,
определяющие конкурентоспособность организации. В сравнении с
потенциальными конкурентами, полученные данные позволят определить
какие применяемые стратегии эффективные, а какие уже устаревшие и их
нужно видоизменять. Существуют различные методы анализа конкурентов.
Одним из распространенных является балльная оценка, которая предполагает
ранжирование каждого фактора по шкале от 1 до 5. Интерпретация
распределяется таким образом, что, максимальное количество означает самые
высокие показатели, а минимальное, полностью неудовлетворительные
результаты. Баллы выставляют на заданные параметры. Если хотя бы в одном
случае, будет стоять минимальная оценка, то это интерпретируется как
отрицательная сторона компании. В случае, если оценка самая высокая, то это
рассматривается как положительная сторона компании [12, c. 25-30].
На основании полученных результатов можно создать в виде картинки
специальный многоугольник, который наглядно позволит увидеть
конкурентоспособность организаций между собой. Пример такого
многоугольника представлен на рис. 2.
1 – позиция очень плохая; 2 – плохая; 3 – средняя; 4 – хорошая; 5 – отличная
18
Рис. 2. Многоугольник конкурентоспособности
Из рис. 2 видно, что существует несколько осей координат, по которым
отмечаются основные показатели компании. В основном, эти показатели по
количеству не превышают 8. Если на такие оси выставить результаты
организации и ее потенциальных конкурентов, то легко провести
сравнительный анализ между заданными параметрами. Несмотря на ранее
выделенные преимущества у данного метода есть и свои недостатки. К
основному можно отнести то, что сравнительный анализ в виде многоугольника
не позволяет отследить то, насколько компания сможет повысить свои
показатели по конкуренции. На основании ранее предложенного метода можно
отследить компании, которые могут быть потенциальными конкурентами и те,
кто не будет входить в данный список. Конкуренты должны быть близки по
показателям. Только в таком случае есть возможность адекватного оценивания
сил и качества работы компании [17, c. 300-316].
Существует разное количество уровней, на которых необходимо
отслеживать конкурентоспособность. К ним отнесли:
1. оперативный уровень;
2. тактический уровень;
3. стратегический уровень.
19
Компании могут добиться конкурентного преимущества и укрепить свои
позиции, используя три ключевых стратегии: снижение издержек,
дифференциация продукта, изучение сегмента. Товар (продукция, услуги)
является ключевым инструментом получения прибыли и, следовательно,
основой конкурентной борьбы [28, c. 105-116]. Улучшение работы предприятия
через повышение конкурентоспособности продукции – это комплексная задача,
решения которой представлены на рис. 3.
Рис. 3. Организационные меры по повышению конкурентоспособности
предприятия
Анализ показывает, что единого подхода к повышению
конкурентоспособности пока не существует. Существует множество вариантов,
и выбор оптимального зависит от конкретной ситуации [1, c. 10-15; 34, c. 56-
73]. Таким образом, ключевой принцип: необходимо провести всесторонний
анализ компании, выявить слабые места и выбрать подход, наиболее
подходящий для конкретных условий. Важно органично интегрировать
выбранный подход в систему управления для создания устойчивого положения
на рынке.
Организационные меры
Влияние на потребителя с
целью ограничить доступ к
новым и более современным
товарам осуществляется путем:
искусственного создания
препятствий, активной
рекламной кампании
Определение и
использование
приоритетных
рынков для
продукции,
особенно новой.
Выявление и усиление
конкурентных преимуществ
продукта по сравнению с
аналогами; оптимизация продукта
за счет улучшения качества, а
также дизайна
Анализ стратегий
конкурентов по
совершенствованию
аналогичной продукции;
разработка мер,
обеспечивающих
конкурентное преимущество
. . .
Обеспечение высоких технических,
экономических и качественных
характеристик продукции для
удовлетворения потребностей рынка и
индивидуальных запросов
потребителей, повышение акцента на
надежность продукции
20
2. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО «Здоровье¬
2.1 Общая характеристика ООО «Здоровье¬
Для более детального изучения понятия конкурентоспособности
необходимо на конкретном примере провести исследования. В работе будет
исследована компания ООО «Здоровье¬. Организация располагается по адресу:
г. Москва, Куркинское шоссе, 30.
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной
ответственностью (ООО), а форма собственности – «Частная собственность¬.
Реквизиты юридического лица – ИНН: 7723662841; КПП: 773301001,
ОГРН: 1087746678546.
Под организацией понимается самостоятельно хозяйствующий субъект,
созданный для производства продукции, выполнения работ, оказания
медицинских и диагностических услуг в целях удовлетворения общественных
потребностей и получения прибыли.
С этой целью и было создано и зарегистрировано в 2013 году общество с
ограниченной ответственностью «Здоровье¬. И в этот же год был открыт в
Москве первый диагностический центр, меньше, чем через год, в апреле 2014
года, стартовал проект в Ессентуках, также в Нижнем Тагиле, а в августе 2015
года состоялось открытие одного из филиала в Москве. Организация
занимается диагностическими услугами в виде:
1. Магнитно-резонансной томографией (далее МРТ);
2. Компьютерной томографией (далее КТ);
3. Ультразвуковыми исследованиями (далее УЗИ);
4. Также предоставление консультаций и назначение лечений.
ООО «Здоровье¬ имеет лицензии на указанные выше виды деятельности,
самостоятельный баланс, счета в банках, печать и бланки со своим
наименованием
1
.
Медицинский центр ООО «Здоровье¬ официальный сайт: - URL:https://medcentr.biz/ (дата
обращения 10.06.2024) - Текст: электронный
21
Целесообразно рассмотреть организационную структуру компании для
более глубинного изучения конкурентоспособности. В данном случае
отмечено, что компания имеет иерархическую структуру. Ее основа
заключается в том, что существуют определенные должности, которые имеют
свои обязанности, а задачи. Некоторые должности имеют правленческий
характер. В их основу входит контроль других сотрудников. Полученные
данные по структуре организации представлены на рисунке 4.
Рис. 4. Организационная структура ООО «Здоровье¬
Отмечено, что самым главным сотрудником, среди всего коллектива
является директор Конинский А.В. Он занимается решением основных
вопросов по работе всех сотрудников. Также в его обязанности входит
заключение различных договоров с поставщиками, открытие расчетных счетов,
распоряжение денежными средствами компании, отбор и прием сотрудников на
вакансии и многое другое.
Стоит отметить, среди иерархической структуры и главного бухгалтера. В
данной организации эту должность занимает Староверова О.И. В ее основные
задачи входят бухгалтерские расчеты и налоговые учеты по компании. Данный
специалист занимается заполнением различных отчетов, предоставлением их в