62
Мы определяем компетентность как способность или качество, которое
заставляет человека играть определенную роль.
Навыки управления, включает в себя идентификацию всего, что вам
нужно, чтобы люди знали, желали и могли обеспечить полную ценность в
интересах организации.
43
Управление навыками, требует:
Определение навыков, необходимых для достижения целей
организации (стратегических, тактических и оперативных)
Оценка навыков в членах организации
План приведения существующих полномочий с необходимым
Установления и мониторинга целей как индивидуальной, так и
коллективной работы. Эти цели должны быть доступны для проверки
использования этих навыков
Пример: Создана система управления компетенцией, определены
функции каждой позиции, были определены количественные целевые
показатели для каждой должности и каждого отдела и были разработаны
план обучения, который учитывал потребности в обучении каждого
человека.
5. Системы стимулирования
Система стимулирования заключается в содействии согласованию
интересов каждого человека с интересами компании.
Стимулы должны создаваться объективно на основе согласованных
целей и показателей. Система стимулирования должна быть прозрачной,
ясной и лаконичной.
43
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
63
Стимулы должны быть согласованы с индивидуальными целями, но
также и с коллективными целями, чтобы поощрять коллективную работу
против индивидуалистических установок.
44
Одним из основных требований к надлежащему функционированию
системы стимулирования является внутренняя коммуникация:
О целях компании
По индивидуальным целям
Степень выполнения целей вовремя, чтобы можно было
откорректировать отклонения
Пример: в той же компании в частном агентстве, которая создала
систему служебной аттестации, стимулы, основанные на степени выполнения
целей производительности, качества и идей, предоставляемых каждым
человеком и оборудованием.
6. Аналитические и решения проблем и совместной работы
Конкурентоспособность организации во многом зависит от его
способности превращать проблемы в возможности.
Чтобы развернуть эту политику, мы должны обучать персонал,
поощрять, руководить им, развивать внутреннее общение ... но также
внедрять методы анализа проблем, выявления причин, возможных решений и
их реализации в наиболее эффективном режиме.
Эти методы основаны на анализе данных и совместной работе. Среди
других заслуживающих внимания:
Елочка (диаграмма Ишикава)
Диаграмма Парето
44
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
64
Гистограммы
Сбор данных
Режим и эффекты отказа модального анализа (FMEA)
Диаграмма близости
Карта отношений
Анализ силового поля
Мозговой штурм (мозговой штурм)
Данные о стратификации
Корреляционная диаграмма
Статистическое управление процессами
Это не только мастер правильной техники, но и знание того, как
выбирать и приковывать друг к другу, поскольку они дополняют друг
друга. Последовательная последовательность процесса решения проблемы
может быть следующей:
45
Определение проблемы
Сбор данных
Анализ данных
Исследование
причины
Предлагаемые решения
оценка альтернативных решений
Реализация решений
верификация
эффективность
На каждом этапе вы можете применять различные методы, например:
Определение проблемы
Сбор данных (сбор данных)
Анализ данных (гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма
корреляции, ...)
Причины исследования (диаграмма мозгового штурма Диаграмма
отношений Ишикавы, диаграмма близости, FMEA, ...)
Предлагаемые решения («мозговой штурм»)
45
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
65
оценка альтернативных решений (Force Field Analysis)
Реализация решений
Проверка эффективности (диаграмма Парето, гистограмма)
Пример. В компании были обнаружены многие проблемы с качеством
и производительностью (отсутствие оборота запасов, отказ поставки, отказ от
качества продукции,). После исследования результатов с использованием
диаграмм Ишикава и Парето был сделан вывод о том, что этих ошибок
можно избежать, выполнив следующие шаги.
46
Измените конструкцию инструмента, чтобы сборка была быстрее
и с меньшими настройками.
Минимизируйте изменения оснастки, каждая производственная
линия, специализирующаяся на меньшем объеме продукции
создать систему статистического контроля процесса
Повысить уровень подготовки и повышения квалификации
персонала по вопросам качества, создания учебной матрицы и
универсальности.
7. Управление совещаниями
В конце многих встреч участники испытывают чувство потерянного
времени и никаких конкретных целей или действий, не анализируя
достаточно серьезные проблемы, не создавая требуемых обязательств по
устранению изменений.
Для эффективного управления собраниями необходим протокол,
устанавливающий практические правила поведения на всех трех этапах
совещания:
46
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
66
Подготовка (сбор информации, созыв совещания, ...)
Совещание по внедрению (управление временем, управление
повесткой дня, формализация записи ...)
Мониторинг (мониторинг соглашений совещания)
По целевому назначению можно различать различные типы встреч:
Отчеты
Решение
планирование и координация
анализ
На любом заседании важна роль модератора. Среди других функций
модератор должен:
обеспечить продолжение позиции
Убедитесь, что каждый случай обработан глубиной и строгостью
Обеспечить, чтобы все участвующие имели возможность участвовать
Обнаружение и устранение любого конфликта интересов
обеспечить, чтобы решения принимались с помощью ранее
согласованного механизма (предпочтительно на основе консенсуса)
Обнаруживать и избегать предвзятости в анализе и принятии решений
Пример. В компании возникли проблемы качества и
производительности за счет плохой связи между техническим отделом
(отвечающим за дизайн деталей) и производством. Были организованы
еженедельные встречи по планированию и координации работы с
должностными лицами обоих ведомств. Эти встречи внесли большой вклад
во избежание многих проблем.
8. Внутренняя связь
Внутренняя коммуникация (горизонтальная и вертикальная вверх и
вниз) является предпосылкой для улучшения рабочей среды, поощрения
участия, обеспечения лидерства и координации всех людей в организации.
67
Внутренняя связь не должна оставаться «случайной», но должна быть
спланирована, реализована и проверена таким образом, чтобы обеспечить,
для кого, когда и как связаться.
Избегайте распространенных ошибок, таких как:
считают, что сообщение является односторонним и вниз
(поскольку оно должно быть двунаправленным и восходящим и
нисходящим)
Разрешить свободу общения (поскольку в этих случаях связь
искажается и не обеспечивает, чтобы информация доходила до того, где,
когда и как туда добраться). Это почва для слухов.
Отсутствие согласованности или согласованности между
сообщенными и бизнес-целями
Неправильное общение неверно, что каналы коммуникации
«неформальные» предполагают и отвечают каналам связи «формальным»,
Исключение связи: оно не подходит для сообщения только
плохих новостей, оно также должно обеспечивать положительную обратную
связь.
3.2 План внедрения предложенных мероприятий
По словам Российского общества качества, цель системы управления
качеством - помочь компаниям улучшить способности последовательно
соответствовать требованиям клиентов или нормативных
требований. Основным компонентом успешной системы является программа
корректирующих действий, которая адекватно учитывает
несоответствия. Проблема в том, что многие системы становятся бременем, а
не инструментом для улучшения, как правило, потому, что они не
планируются до внедрения.
47
47
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
68
Пионер качества представил цикл Планируй-делай-проверяй-учись как
инструмент планирования, внедрения и непрерывного совершенствования. В
кругах качества он превратился в цикл Планируй-делай-проверяй-
учись. Этот инструмент может применяться к системе управления качеством
в целом или к отдельным компонентам. Используя цикл, системы с
обратным восстановлением АО «Авто-Транс» могут восстановить
устойчивую опору в семи основных шагах.
Шаг 1: Понимание системных требований (плана)
Поиск понимания перед действием - это первый шаг в создании
эффективной системы корректирующих действий. В то время как стандарты
качества описывают различные требования, может потребоваться некоторая
должная осмотрительность, чтобы точно понять, что нужно сделать. Из
расчета документации необходимы процедурные требования к
корректирующим действиям, точные и конкретные требования должны быть
точно оценены, чтобы свести к минимуму ошибки внедрения.
48
Шаг 2. Планирование процесса (плана)
Планирование - это этап проектирования, на котором принимаются
решения относительно структуры и механики системы корректирующих
действий, в том числе о том, как интегрировать систему в текущие
операции. Например, если целью является объединение корректирующих
действий в существующую систему заказов на работу, необходимо
планировать, как это будет сделано.
49
48
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
49
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
69
Планирование должно также учитывать обязанности персонала,
например, кто должен делать то, что и когда, для того, чтобы система
исправительных действий работала. Более конкретно, процедуры и каналы
должны быть запланированы для выполнения следующих ключевых задач:
Оценка и оценка триггеров несоответствия (жалобы клиентов,
результаты аудита, параметры процесса и т.д.)
Определение законных несоответствий и связанных с ними
проблем
Захват и ввод вопросов в процесс корректирующих действий
Изучение и получение основной причины проблемы
Определение и внедрение решений
Проверка, проверка и проверка эффективности решения
проблемы
Использование протоколов управления рисками для обеспечения
основных несоответствий является главным приоритетом
Установление ответственности персонала на различных этапах
процесса корректирующих действий
Внутренняя коммуникация (горизонтальная и вертикальная вверх и
вниз) является предпосылкой для улучшения рабочей среды, поощрения
участия, обеспечения лидерства и координации всех людей в организации.
Шаг 3: Разработка и документирование (Выполнять)
На этом этапе развития создается система сплошных корректирующих
действий в соответствии с хорошо разработанным планом. Команды
формируются и получают полномочия и ответственность за полное развитие
программы. Командные обязанности включают в себя обеспечение
правильной, функциональной и корректирующей системы корректирующих
действий с существующими элементами управления качеством, которые
предоставляют предупреждения о несоответствии. Мероприятия на этом
70
этапе также включают официальную документацию по политикам,
процедурам и обязанностям для лиц, обслуживающих системы и
пользователей.
Шаг 4: Проведение обучения (Выполнять)
Внедрение любой новой системы может значительно нарушить норму,
создавая беспокойство для тех, кто пострадал от изменений. Для чего-то
большего, чем система корректирующих действий, которая распространяется
на бизнес-операции, изменения в менеджменте требуют адекватной
подготовки . Объем и содержание обучения должны соответствовать
потребностям персонала, ожидающего использования системы.
Обычно это означает предоставление интерактивных учебных
мероприятий, которые напрямую связаны с должностными
обязанностями. Это также означает предоставление практической практики
занятиям на рабочем месте, настольному моделированию, тематическим
исследованиям или сочетанию всех трех.
Если, например, план состоит в использовании электронной системы
для захвата несоответствий, то обучение должно охватывать работу системы,
объяснять детали доступа и описывать соответствующие поля данных. Кроме
того, персонал должен иметь возможность практиковать ввод данных,
используя несколько различных сценариев корректирующих действий.
Эффективное обучение устанавливает процесс от начала до конца, так
что персонал получает понимание, навыки и знания, необходимые для
выполнения задач корректирующих действий точно и уверенно.
50
Шаг 5: Реализация (Выполнять)
50
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
71
После обучения внедрение системы корректирующих действий должно
происходить как можно скорее, чтобы сократить разрыв между обучением и
фактическим использованием новых навыков и знаний. На этом этапе
процедуры корректирующих действий идут вживую, а системные механизмы
полностью работоспособны. Имеются инструкции и методы для
назначенного персонала для тщательного управления корректирующими
действиями.
Шаг 6: Проверка системы (проверка)
После того, как несколько корректирующих действий пройдут полный
круг, следующий подвиг - проверить, что система работает по
назначению. Целью является проверка функциональности и
использования. Проверка может произойти путем проверки выборки
корректирующих действий от ввода системы до исследования, разрешения и
закрытия. Результаты аудита могут способствовать будущим
корректирующим действиям и изменениям. В случае внесения изменений
важно уведомлять и обучать пострадавшего персонала.
Шаг 7. Настройка и улучшение (действие)
В идеальном мире все идет по плану. В реальном мире вероятны
глюки. Для этого шага корректируются корректировки процесса
корректирующих действий. Принимаются меры для точной настройки
системы до такой степени, что несоответствия надежно обнаруживаются,
оцениваются и разрешаются. Если исследования показывают, что недостаток
обучения является назначенной первопричиной для 90 процентов проблем,
тогда необходимо предпринять шаги для более глубокого понимания анализа
основных причин. Вряд ли обучение объясняет такой высокий процент. Цель
состоит в том, чтобы сделать корректирующие действия последовательным и
эффективным процессом посредством постоянного совершенствования.