42
Рис.1. Организационная структура АО «Авто-Транс».
Высшим органом управления общества является общее собрание
участников общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется
единоличным исполнительным органом – директором Общества;
избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком
на 5 лет.
Структура управления АО «Авто-Транс» является линейно-
функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое
разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления
призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов.
Звенья управления показаны в табл.1.
Таблица 1. Звенья управления организационной структуры АО «Авто-
Транс»
Звено
Подразделение / структурная единица
Линейное
Производственное подразделение во главе с главными механиками
Функциональное
Инженер по ТБ
Диспетчер
Кладовщик
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером
Генеральный директор
Учредитель
Инженер по
технике
безопасности
Диспетчер Механик
Слесари по
ремонту
автомобилей
Водители
Медицинский
работник
Кладовщик
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Бухгалтер
43
Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние
на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права
самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного
хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации
услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с
руководством реализации услуг.
Уровни управления АО «Авто-Транс»:
I. Высшее руководство организации (top management):
учредитель;
генеральный директор.
II. Средний уровень (middle management) отсутствует.
III. Менеджмент первого уровня (first-line management):
механик;
главный бухгалтер.
Достоинства структуры управления АО «Авто-Транс»:
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,
связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим
обеспечением и др.;
построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической
лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному
руководителю.
Недостатки структуры:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не
общей цели фирмы;
44
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду
со стратегическими, множества оперативных задач.
2.2 Характеристика службы персонала
В АО «Авто-Транс» проявляется семь отличных характеристик. Эта
культура компаний, которые указывают на рост и динамику роста, и обычно
они характеризуются высоким уровнем командной работы и
взаимодействия. В следующем предоставляем семь успешных характеристик
службы персонала.
28
1. Целенаправленная культура компании
Успешные корпоративные культуры - это культуры компаний, в
которых сотрудники имеют четкое представление о цели; сотрудники
понимают свои непосредственные и долгосрочные цели. Это важно, потому
что организация с целями меняет людей и ресурсы вперед, чтобы достичь
целей, а не просто управлять ими, а достижение целей - вот что это значит, не
так ли? Таким образом, цель - ключевой компонент сильной, устойчивой,
масштабируемой организационной культуры.
Это больше, чем это. Цель - вдохновляющий водитель для привлечения
сотрудников и сообществ. Когда лидер устанавливает четкую цель для
организации, он станет вдохновляющим водителем для привлечения
сотрудников и, таким образом, предоставит им конкретный источник
28
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
45
мотивации. Другими словами, стратегии организации, возможности и
культура становятся двигателем цели организации.
Более того, связь между целью и производительностью
очевидна. Имеются все больше свидетельств того, что выравнивание
организации с более высокой целью приводит к результатам
бизнеса. Исследование, проведенное компанией АО «Авто-Транс» в 2017
году, показало, что организация, которая фокусируется на цели, - это
организация, которая обеспечивает более высокий уровень доверия между
заинтересованными сторонами и способствующую росту. Аналогичным
образом, исследование в АО «Авто-Транс»проведенное в 2018 году,
показало, что сильная и хорошо информированная корпоративная цель
может внести вклад в улучшение финансовых показателей на 17
процентов. И это только в краткосрочной перспективе. Долгосрочные
выгоды, связанные с тем, что сотрудники соответствуют сильному чувству
цели, являются неисчислимыми.
29
2. Эффективные шаблоны связи
Эффективные модели коммуникации в АО «Авто-Транс» имеют три
основные характеристики: ясность, вежливость и проактивность.
Ясность является жизненно важным элементом эффективной
коммуникации, потому что важно, чтобы сообщения и информация
передавались прозрачным, ясным и сжатым образом. Это верно независимо
от того, где сообщения: менеджеры для сотрудников или внутри
команд. Ясность этих сообщений позволяет им слышать и обрабатывать
приемник - и это делает ясность неоценимой! Часто люди не сообщают свои
сообщения достаточно ясно, потому что они боятся расстроить людей. Они
могут бояться сказать, что они действительно хотят сказать, или они танцуют
29
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
46
вокруг настоящего сообщения, надеясь избежать того, что они действительно
хотят сказать. В организации, где сотрудники выражают себя четко и
безопасно, команды работают вместе лучше, а производительность
увеличивается в результате.
Учтивость - еще один важный аспект коммуникации, поскольку он
позволяет передавать сообщения в атмосфере безопасности и уважения. Это
проявляет уважение к другому человеку и передает сообщение в безопасных
пределах этого уважения. Таким образом, обратная связь, информация и
сообщения могут передаваться с минимальной заботой о причинении вреда
или причинении вреда другим.
30
Проактивность является еще одним важным аспектом эффективной
модели коммуникации, потому что единственный способ провести
продуктивную дискуссию - провести активную работу. В реальном
выражении это означает, что все стороны в обсуждении скорее смотрят, чем
занимаются прошлым, что приводит к обвинению и
обвинениям. Предстоящее обсуждение основано на понятии, что все, что
произошло, произошло, и оно не может быть изменено, поэтому обсуждение
в большей степени сосредоточено на том, что мы можем сделать с этого
момента в будущем, чтобы достичь наших целей или действовать лучше, как
команда.
3. Культура обратной связи
Обратная связь велика по многим причинам, и формирование культуры
обратной связи имеет решающее значение для успеха каждой
организации. Зачем? Потому что обратная связь повышает
производительность. Создание открытой корпоративной культуры,
ориентированной на обратную связь, требует от людей быть
30
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
47
восприимчивыми к даче и получать обратную связь и понимать, когда и как
это делать. Отзывы могут поступать от разных людей и мест. Эти люди или
места могут быть внутренними или внешними, и обратная связь может быть
связана с любым аспектом организационной жизни, включая руководство и
видение, управление и внутреннюю практику и операции. Культура обратной
связи означает не только то, что обратная связь дается и принимается, но что
она дается и принимается благополучно, четко и продуктивно, с учетом
различий культур, личностей и ситуаций.
31
4. Охватывая разнообразие
Культурная чувствительность - это осознание практики и культур,
которые отличаются от ваших собственных. Культура, которая охватывает
разнообразие, имеет понимание различных культур, того, как эти культуры
должны быть надлежащим образом подобраны, и как общаться с ними
соответственно. Лидеры и члены команды оценивают, как определенные
культурные различия влияют на то, как люди работают, общаются и
взаимодействуют, не судя, не допуская допущений, дискриминаций или
стереотипов.
Культура компании, которая охватывает разнообразие, сосредоточена
на терпимости и принятии других, что способствует совместной работе и
общему сотрудничеству.
5. Командная работа
Создание, совершенствование и празднование командной работы
лежит в основе каждой успешной корпоративной культуры. Культура
командной работы фокусируется на достижениях команды, а не на
индивидуальных достижениях, поощряет сотрудничество и позволяет
31
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
48
выполнять задачи быстрее, лучше и эффективнее. Одним из самых
распространенных заблуждений в командной работе является то, что успех
команды основан на личностях членов команды. Истина заключается в том,
что, хотя личности, которые хорошо работают вместе, делают работу в
команде более легкой, реальный успех или неудача совместной работы
происходит от структуры. Команды должны знать, каковы ожидания и
каковы роли и правила. Они должны быть усилены и разъяснены всем
членам команды, и как только эта структура будет создана, совместная
работа станет намного проще.
32
6. Участие и лояльность
Участие сотрудников в настоящее время является горячей темой, и
привлечение сотрудников стало одним из самых приоритетных для
организаций во всем мире. Проблема в том, что, хотя лидеры осознали
важность того, чтобы иметь полностью занятого сотрудника, они часто
имеют очень ограниченное понимание того, что действительно влияет на
участие сотрудников, а также на то, как фактически поддерживать или даже
увеличивать его. В 1990-х годах Уильям Кан, профессор организационного
поведения в Бостонском университете, ввел термин «взаимодействие»,
основанный на его наблюдении, что у людей есть выбор в отношении того,
сколько из них они хотят инвестировать в свои рабочие места. Кан
обнаружил, что сотрудники были гораздо более эмоционально и физически
вовлечены, когда они испытали следующее:
o Психологическая значимость: ощущение, что их работа была
стоящей и имела значение.
32
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
49
o Психологическая безопасность: чувство, что они были оценены,
приняты, уважаемы и способны выполнять свою работу в положительной
рабочей среде.
o Доступность: регулярное чувство уверенности в себе и
уверенность в себе с точки зрения их способности выполнять свою работу.
33
Почти двадцать пять лет спустя эти три элемента остаются в центре
большинства теорий участия сотрудников. Самый интересный факт в том,
что касается участия, заключается в том, что оплата даже не входит в
список! Хотя справедливая компенсация всегда будет ключевым
компонентом удовлетворенности работой, исследование показывает нам, что
это не обязательно ежедневный мотивационный подход. Вывод для
организаций во всем мире заключается в следующем: привлечение
сотрудников никогда не может быть куплено; он должен быть заработал.
7. Рост и развитие
АО «Авто-Транс» всегда предлагает своим сотрудникам возможности
для роста, как с точки зрения обучения, так и с точки зрения их способности
расти как люди или команды - приобретают новые навыки и, как следствие,
новые возможности. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы
получить максимально возможную производительность у сотрудников, но и
для того, чтобы получить от них наилучшую производительность, в то же
время помогая им расти. Возможности для роста - невероятно определяющий
фактор участия сотрудников, и существуют различные типы возможностей
роста, которые компании могут предлагать сотрудникам.
33
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
50
Рост по позициям
Мотивированные люди, которые упорно работают, как правило,
ожидают, чтобы двигаться вперед и вверх с точки зрения их положения. Если
в любой момент они не видят возможности роста по позициям, это может
уменьшить их участие, и в некоторых случаях это может привести к их
увольнению.
34
Профессиональный рост
Заинтересованные и мотивированные сотрудники также будут искать
возможность повысить свои навыки и улучшить свои знания. Люди хотят
чувствовать, что они развиваются как профессионалы и что их рабочее место
позволяет этому росту.
Финансовый рост
Финансовый рост важен для сотрудников, поскольку он может служить
индикатором их стоимости и стоимости для компании - и, конечно же, они
надеются увеличить это с течением времени. Отсутствие финансового роста
воспринимается сотрудниками как недостаток роста с точки зрения
собственной стоимости для компании, что может привести к разъединению и
даже увеличению штатного оборота.
Сотрудники лучше всего работают, когда окружающая среда
ориентирована на рост, что является важной характеристикой службы
персонала АО «Авто-Транс».
34
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
51
2.3 Оценка эффективности управления персоналом предприятия
Оценка управления людскими ресурсами (УР) относится к процедурам
и процессам по которой измеряется, оценивается и сообщается о
добавленной стоимости человеческого ресурса методы управления,
применяемые на предприятии. Другими словами, оценка человеческого
управление ресурсами способствует выявлению финансового вклада УР в
окончательный счет компании или возврат инвестиций с возвратом индекса,
который выполняет функции УР реализованных в достижении высочайших
показателей производительности предприятия. Лучшие практики или
практики с высокопроизводительными рабочими системами и методами
описанных в УР, которые имеют положительный эффект, универсальную
надёжную производительность предприятия. Лучший разработаны
практические методы управления с учетом того, что благодаря их общий
уровень производительности сотрудников на предприятии, в конечном итоге
они приводят к более высоким уровням производительности предприятия.
Рабочая среда играет важную роль в повышении эффективности
ресурсы. Безопасная работа, здоровая, приятная, заставляет человека
чувствовать себя комфортно в компания. Каждый из этих элементов имеет
важное значение обеспечения безопасности для и дает им мотивацию и
стимул оставаться на предприятии. Обычно такая ситуация о чем
свидетельствуют опросы, вопросники, посредством которых внутренние
ответы показывают, сотрудники предприятия удовлетворены, и если они не
удовлетворены тем, что, по их мнению, изменение.
35
Сотрудники предприятия не хотят, чтобы их не знали о том, что
происходит в компании, поэтому не хотят оказаться в ситуации
35
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.