52
информативной темноты. Они чувствовать себя мотивированным и
энтузиазмом только тогда, когда руководство компании открыто для
отношения с ними по разработке политики и процедур, знают зарплату,
клиентов, контракты, цели и задачи предприятия. Такая ситуация открытого
управления поощряет активное участие в управлении. Спросите сотрудников
о идеях, которые они должны сделать изменения в предприятии будут
стимулировать их творческий подход. Управление открыто для любого
элемент, связанный с работой предприятия, поможет установить доверие и
мотивация физических лиц на предприятии.
Любая хорошая работа при исполнении обязанностей отдельными
лицами на предприятии может быть оценил несколько способов, от
словесной похвалы, до присуждения премий или предоставления разных
платежи. Предприятие через эти формы поощряет людей, чтобы они были
более эффективный в выполнении задач и одновременно открывает
перспективы для их морального роста для гораздо более продолжительный
период. Стимулы для повышения производительности могут применяться
для каждого человека и для каждой команды. Но следует проявлять
осторожность при любых бонусах, которые должны быть предоставлены,
должны основываться по причине, сделанной и сделанной прозрачной.
36
Каждое предприятие должно иметь собственную систему оценки своих
сотрудников. Но мы следует подчеркнуть, что лучшая система оценки
должна взаимно с приоритетными задачами предприятия. Обмен знаниями -
очень хорошая стратегия которая помогает распространять и улучшать
знания среди работников, что способствует улучшению выполнение задач на
рабочем месте. Например, если лицо на предприятии имеет внедренное
36
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
53
обучение и полученные знания могут быть использованы для обучения
других сотрудников.
Именно эти люди должны быть четко идентифицированы посредством
различных форм публикации. Эта послужит примером для других лиц на
предприятии. Эксперты в этой области предлагают стимулирование
дискуссий на предприятии. Успешные предприятия в бизнесе непрерывно
кормить, бросать разные идеи для обсуждения прогресса работы на
предприятии. Они знают что люди, которые в настоящее время работают в
компании и знают характер ее бизнес, участвующий в дискуссиях, может
предложить множество разных идей, которые являются разными и
лучше. Менеджеры должны лучше организовать эти обсуждения, чтобы
привлечь больше мыслей.
Через обсуждение они могут идентифицировать талантливых
сотрудников, и они могут поддерживать, чтобы обучение. Кроме того,
сюрпризы играют важную роль в мотивации и повышении эффективности
сотрудников. Однако, даже если рассматривать их как менее важные,
сюрпризы, когда это делается в правильном время в нужном месте. Кто не
хочет хорошего сюрприза, который чувствует себя ценным и
удовлетворены? Сюрпризы могут быть выполнены с различными
формами. Мы подчеркиваем, что сюрпризы должны проводиться не только
для людей, которые являются лучшими и наивысшими исполнителями на
работе, но и другие. Они будут служить мотивирующим фактором для
будущего.
На данный момент в АО «Авто-Транс» трудятся 676 работников.
Оплата труда сотрудников АО «Авто-Транс» включает в себя материальные
и нематериальные составляющие. Системы оплаты труда предусматривают
установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом
квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты
производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в
54
зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное
премирование, а также выплату вознаграждения по итогам работы. Как
стимулирующие выплаты предусмотрена система бонусных выплат по
итогам года. Значительные средства направляются компанией на обучение
персонала потому, как одним из принципов функционирования АО «Авто-
Транс» является непрерывность обучения. Обучение сотрудников может
осуществляться в виде переподготовки, обучения на курсах повышения
квалификации, получении дополнительного образования. Также важную
роль играет диагностирование сотрудников об их степени удовлетворенности
работой на данном предприятии, осуществляется анализ социально-
психологического климата как во всей организации, так и в ее структурных
подразделениях, анализируются причины текучести кадров и ее темпы. В
целом можно констатировать, что система управления персоналом в АО
«Авто-Транс» включает в себя несколько направлений:
37
− оплата труда работников;
− материальное и нематериальное стимулирование персонала;
− обучение сотрудников компании;
− работа с выпускниками и студентами;
− управление трудовой карьерой сотрудников;
− оказание социальной поддержки работникам.
37
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
55
Оценка эффективности управления персоналом, как правило, включает
несколько так называемых методических подхода. Экономическая
эффективность управления персоналом.
38
− соизмеряются прибыль и затраты;
− экономическая эффективность управления персоналом позволяет
оценить работу предприятия по реализованным проектам;
− оценка экономической эффективности управления персоналом,
например, осуществляется по таким показателям: коэффициент
эффективности затрат; срок окупаемости затрат; годовой экономический
эффект и другое.
Социальная эффективность управления персоналом организации:
− оценивается общественный характер труда;
− для этого измеряется: мотивация персонала;
− социально-психологический климат в рабочих группах;
− уровень развития человеческих ресурсов в компании (по
критериям: средняя заработная плата работника;
− удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста
заработной платы и другое).
Анализ эффективности управления персоналом в АО «Авто-Транс»
позволяет говорить о том, что рассматриваемая компания ответственно
подходит к подбору, стимулированию сотрудников, их обучению,
карьерному и личностному развитию. Для этого организация использует
разнообразные методы и средства, которые включают в себя как
материальные, так и нематериальные составляющие. Процесс управления
работниками в АО «Авто-Транс» осуществляется в соответствии с политикой
38
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
56
управления человеческими ресурсами, принятой в АО «Авто-Транс».
Представляется целесообразным проводить оценку эффективности
управления кадрами как всей корпорации АО «Авто-Транс». Совокупный
анализ данных позволит выделить как общие тенденции управления
персоналом предприятия, так и специфические местные особенности данного
процесса.
Выводы:
Предприятие АО «Авто-Транс» в анализируемом периоде имеет
положительные тенденции в развитии.
Одновременно происходит увольнение высококвалифицированного
персонала. Происходящее может быть вызвано сильной конкуренцией со
стороны подобных частных организаций и списанием части грузовых
автомобилей.
В 2017 г. после поступления новой техники происходит активный рост
всех показателей эффективности работы предприятия: доходность
реализованной продукции (работ, услуг) увеличилась на 1%, чистая прибыль
увеличилась на 176%, также возросли фондоотдача на 31% и фонд
заработной платы на 1,9%.
Период окупаемости собственного капитала имеет среднюю величину
(3,3 года), следовательно, мала вероятность риска получения низкого
результата, поскольку размер прибыли зависит от коньюктуры рынка,
налоговой политики государства и других факторов, не имеющих отношения
к финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Можно сделать
вывод, что при сохранении тенденции развития доходности предприятия
можно сделать ставку на собственные возможности без привлечения заемных
средств.
57
Тем не менее, происходит процесс ухудшения кадрового состава, но
несмотря на это, предприятию за счет крепкого сплоченного и
дисциплинированного коллектива удалось даже в сложный финансовый
период поднять среднегодовую производительность труда 21,5%.
58
ГЛАВА 3. Пути повышения эффективности управления
персоналом АО «Авто-Транс»
3.1 Предложения по совершенствованию управления персоналом
Качество, производительность, рентабельность, удовлетворенность
клиентов и имидж компании во многом зависят от обучения, координации и
мотивации персонала. Чтобы компания функционировала должным образом,
она требует, чтобы составители знали, готовы и способны работать должным
образом.
39
Неадекватное управление людьми может привести к множеству
проблем, которые препятствуют работе организации:
Недостаток мотивации
Неопределенные обязанности
Отсутствие обучения / информации
Отсутствие внутренней связи
Отказ от сотрудничества
Отсутствие координации
Конфликт интересов
Любая инициатива изменения должна развивать необходимое
направление и руководство с обязательством
преемственности. Инициировать изменения и создавать ожидания, которые
не выполняются, может вызвать разочарование и ухудшить
ситуацию. Реализация должна проводиться профессионально и после
надлежащего диагноза, чтобы выбрать правильные инструменты для каждого
отдельного случая (одно или несколько из нескольких из них).
39
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.
59
1. Лидерство
Лидерство можно определить как способность индивида развить
потенциал команды для достижения общих интересов.
Существуют разные стили лидерства (авторитарные, основанные на
участии, консультативные). Каждый стиль может соответствовать контексту
и характеристикам сотрудников. Источником лидерства может быть харизма,
иерархическая сила, сила знания или поведение.
40
Благодаря образованию и обучению люди, которые несут
ответственность за других, могут разработать оптимальный стиль
руководства. Лидер не командует ею, не навязывает, а ищет консенсуса, а не
делит, а объединяет.
Пример. Были выявлены проблемы, обозначив их авторитарный стиль
лидерства. На курс руководства были объяснены стили лидерства. Участники
смогли оценить ваш стиль руководства, заполнив анкету. Кроме того,
каждый участник научился оценивать плюсы и минусы каждого стиля и
знать, как применять наиболее подходящие в каждом случае.
2. Наставничество
Наставничество (наставничество) - это процесс, посредством которого
человек (наставник) преподает, консультирует и направляет другого
(попечителя) в их личном и профессиональном развитии. Это традиционное
«спонсорство», которое в настоящее время используется в основном на
высоких должностях в организациях.
Мониторинг не должен быть импровизирован, требует постановки
целей, планирования и мониторинга результатов.
40
Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А.
Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.
60
Хотя есть сходства, наставничество отличается от коучинга у
наставника, должно обладать опытом в области, в которой вы хотите начать
менталитета, в то время как тренеру не нужно иметь опыт в этой области.
Некоторые преимущества наставничества:
− Наставничество - это мощный инструмент, который облегчает
сохранение и передачу знаний на предприятии
− Увеличить опекуна и подопечного
− Увеличьте удержание персонала и его приверженность компании.
Пример: директор компании, не имея времени или дисциплины для
учебы для мастера, нанял наставника, чтобы узнать, что мне нужно, от
практической (менее формальной) и личной помощи. Это обучение помогло
ей улучшить ее стиль руководства, а методы управления - люди в вашей
компании.
41
3. Оценка климата в области образования
Диагностический метод позволяет объективно оценивать степень
удовлетворенности людей в организации, понимать их потребности и
ожидания на работе и их восприятие существующих проблем.
Существуют обстоятельства, которые могут препятствовать
эффективности и объективности климатического процесса процесса оценки,
в том числе:
Трудовые споры
неудовлетворенность работой
Отсутствие связи
...
41
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК
Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
61
Необходимо учитывать эти условия, поэтому перед началом процесса
опроса, возможно, должна быть организована кампания в средствах массовой
информации, чтобы объяснить, что, почему и что она намеревается
выполнить для этого диагноза.
Если профсоюзное представительство на предприятии должно
планировать этот процесс с их сотрудничеством и консенсусом.
Оценка должна быть полностью анонимной, а результаты
опубликованы на всех уровнях. После оценки следует разработать план
улучшения, направленный на разрешение конфликтов и проблем.
Оценка должна быть повторена после того, как были сделаны
улучшения, чтобы проверить их эффективность и укрепить процесс
непрерывного совершенствования.
Пример. В компании все еще остается проблема отсутствия мотивации,
отсутствия совместной работы и внутренней напряженности. Результаты
оценки рабочего климата показали, что основными направлениями
улучшения являются: определение обязанностей, создание системы
стимулирования, совершенствование возможностей обучения и развития
персонала.
42
4. Управление компетенцией / Управление знаниями и оценка
эффективности
Эта методология позволяет согласовывать интересы компании с
интересами каждого человека. Сравнивая знания и навыки, необходимые
организации тем, кто проживает в людях.
42
Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г.
Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.