61
определенную сумму каждый месяц или квартал – это дает возможность
предварительного расчета плановых показателей на долгие периоды с учетом
инфляции (рисунок 19).
Рисунок 19 – Задание планового курса валюты в сценарии
планирования
Одним из важных инструментов в Бюджетировании являются Лимиты.
Под лимитом бюджетных обязательств в ст. 6 БК РФ понимается
выраженный в финансовом выражении объем прав хозяйствующего субъекта в
статусе государственного или муниципального казенного учреждения на
принятие тех или иных обязательств в рамках текущего финансового года.
Таким образом, лимиты бюджетных обязательств - это максимальные
суммы бюджетных средств, которые учреждение может потратить на
выполнение принятых обязательств (например, возникших в соответствии с
договором) в финансовом году.
Если государственное учреждение приняло те или иные обязательства
сверх лимита, то оно может быть оштрафовано на основании положений ст.
15.15.10 КоАП РФ. Кроме того, заключенные с контрагентами договоры могут
62
быть признаны недействительными в судебном порядке по иску распорядителя
бюджетных средств, которому подотчетно учреждение (п. 5 ст. 161 БК РФ).
Наименьший объем полномочий в части обращения с лимитами имеет
получатель бюджетных средств. Как правило, это непосредственно учреждение
или орган власти, подотчетные главному или рядовому распорядителю.
Получатель бюджетных средств осуществляет исполнение бюджетных
обязательств в рамках установленного лимита при условии составления и
утверждения бюджетной сметы.
Стоит отметить, что государственная структура или учреждение может
одновременно иметь статус и распорядителя, и получателя бюджетных средств.
Важная роль в бюджетном процессе принадлежит Федеральному
казначейству. Данная структура:
доводит до главных распорядителей лимиты, которые
представлены Минфином;
доводит до рядовых распорядителей, а также получателей
бюджетных средств лимиты, распределенные главными
распорядителями.
Еще одним важным инструментом, который присутствует в
большинстве программных решений, используемых для автоматизации
Бюджетирования, является Платежный календарь.
Платежный календарь, разрабатываемый на предприятии, позволяет
решать следующие основные задачи:
1.свести прогнозные варианты плана поступления и расходования
денежных средств (оптимистический, реалистический, пессимистический) к
63
одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия
в рамках одного месяца;
2.в максимально возможной степени синхронизировать положительный
и отрицательный денежные потоки, повысив тем самым эффективность
денежного оборота предприятия;
3.обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их
влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;
4.в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную
ликвидность денежного потока предприятия, то есть его платежеспособность в
рамках краткосрочного периода;
5.включить управление денежными потоками в систему оперативного
контроллинга (соответственно, и текущего мониторинга) финансовой
деятельности предприятия.
Основная цель платежного календаря — формирование графика
денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до
одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых
платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать
кассовых разрывов.
Таким образом в итоге, при внедрении системы бюджетирования
ООО «Стройтехника» получит следующий бюджетный состав или можно
сказать, бюджетную структуру, представленную на рисунке 21.
64
Рисунок 21 – Бюджетная структура ООО «Стройтехника»
Бюджетирование должно быть основано на здравом смысле.
Успешное управление ресурсами-организацией обеспечивается благодаря
таким мерам, как:
- соизмерение ИТ-затрат с выручкой компании;
- приобретение прав на готовый продукт, если он обеспечивает
необходимую функциональность;
-отслеживание основных факторов влияния;
- информирование и привлечение к процессу руководства и
использование бюджета в качестве инструмента изменений.
При этом ИТ-организация рассматривается как один из
инструментов (основных), обеспечивающих достижение ее целей
компании.
65
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценка эффективности мероприятий – представляет собой определение
величины эффекта, приходящуюся на единицу осуществленных затрат.
Эффективность определяется как отношение экономического эффекта к
затратам и по затратам и потребленным ресурсам.
Не стоит забывать о том что, на эффективность любой организации
также влияет много факторов из внешней среды (конкуренты, состояние
экономики, движение со стороны государства) и внутри ее (хорошая
мотивация, грамотно – поставленные цели, дружный коллектив). Поэтому
эффективное функционирования предприятия не только зависит от затрат и
стоимости выходной продукции, а также всесторонние условия.
Таким образом давая такую оценку предприятию ООО «СТ» мы должны
видеть повышение эффективности транспортных услуг, строительство
магистральных нефте и газопроводов и тому подобное в результате
предложенных мероприятий. И должен, показать прекрасный результат,
следовательно: увеличение объема продукции, сокращение живого труда,
повышение качества услуг и экономия затрат организации.
Понятно, что систему бюджетирования внедряется в ООО
«Стройтехника» для того, чтобы получить какой-то положительный эффект от
этого внедрения, а именно увеличить прибыль компании.
Основной эффект от автоматизации – это качество управления.
Важнейшая цель реинжиниринга бизнес-процессов и их сопутствующей
автоматизации – повышение качества управления, а не минимизация расходов.
И только далее, качество управления влияет как на минимизацию расходов, так
и на прочие параметры (например, на повышение доходов).
Эффективная организация бизнес-процессов снижает особый вид
издержек, которые затруднительно оценить, но величина их может быть столь
велика, что влияет на выживаемость компании. Речь идет о «транзакционных
66
издержках» – которые возникают из-за плохой организации взаимодействия
компании с внешней средой, из-за некачественной организации бизнес-
процессов внутри компании.
Тем не менее, некоторые параметры эффективности компании,
связанные с внедрением автоматизированный системы, все же поддаются
расчету.
Итак, экономическая оценка должна основываться на соотношении
результатов и вовлеченных ресурсов. Обычно для этих целей оперируют
показателем возврат инвестиций. Данный показатель представляет собой
отношение чистой прибыли к сумме инвестиций за период владения активом.
В случае проекта внедрения системы 1С:Бюджетирование наиболее
сложным является измерение (оценка, прогноз) суммы прибыли в части
поступающих от инвестиций доходов. Сложность заключается в том, что в
качестве таких доходов в данном случае требуется получить оценку
«дополнительной» прибыли, а не общей прибыли компании, на котором
осуществляется внедрение. При этом предполагается, что «дополнительная»
прибыль будет образовываться с ростом эффективности деятельности
компании, обусловленном именно внедрением новой системы.
В ходе исследования более двухсот компаний, завершивших внедрения
систем бюджетирования, группой консультантов были получены следующие
результаты:
- повышение производительности – в среднем на 16%;
- снижение себестоимости – в среднем на 7%,;
- увеличение объема продаж – в среднем на 3%.
Исходя из этого, рассчитаем основные показатели ООО «Стройтехника»
до и после внедрения системы бюджетирования.
Предположим, что увеличение выручки составит 1%, а снижение
себестоимости тоже 1%.
67
Капитальные затраты, необходимые для внедрения модуля «1С:
Бюджетирование» составят 1000$ (или 1000$*80руб. = 80 тыс.руб.) - это
стоимость программного обеспечения с тех поддержкой.
Для простоты расчета, коммерческие и управленческие расходы до и
после внедрения системы будем рассматривать как неизменные.
В процессе расчета экономический эффективности необходимо
учитывать одно свойство автоматизации. Заключается оно в следующем: чем
больше средств и времени потрачено на автоматизацию, тем выше
экономический эффект от внедрения. Объясняется это довольно просто: если
качественно подойти к выбору программного продукта, качественно
проработать все бизнес-процессы на этапе проектирования и внедрения, все
описать и отладить, то в последующем будет потрачено гораздо меньше
средств на эксплуатацию программы.
Важно отметить, что в случае, если одним программным средством
автоматизируются различные подразделения и сотрудники, то уменьшаются
затраты на организацию документооборота между ними. Уменьшаются как
временные, так и материальные затраты.
Расчеты обобщим в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Основные показатели до и после внедрения
системы бюджетирования в ООО «Стройтехника»
Наименование
показателей
До
внедрения
После
внедрения
Отклонение,
(+,-)
Выручка от продаж,
тыс.руб.
397149
401120
3971
Себестоимость, тыс.руб.
356245
352682
-3562
Приобретение 1С:
Бюджетирование, тыс.руб.
80
80
Чистая прибыль, тыс.руб.
-5
4988
4993
Рентабельность по чистой
прибыли, %
-0,001
1,263
1,265
68
Из данных таблицы видно, что даже при увеличении выручки на 1% и
снижении себестоимости на 1% , чистая прибыль увеличится на 4993 тыс.руб. с
учетом затрат на внедрение системы бюджетирования.
Рентабельность по чистой прибыли увеличится на 1,265 пп. и составит
1,263%.
Рассчитанные показатели от внедрения модуля «1С: Бюджетирование»
свидетельствуют о том, что компания из убыточного состояния перейдет в
прибыльное, что подтверждает целесообразность внедрения системы
бюджетирования.
Также можно отметить преимущества внедрения автоматизированной
системы бюджетирования:
- создание единого хранилища финансовой информации;
- интеграция с учетными системами для загрузки фактических данных;
- мобильный доступ к информации с популярных платформ и устройств;
- повышение прозрачности процессов бюджетирования;
- снижение ошибок, повышение достоверности данных;
- повышение уровня контроля и координации текущей деятельности
компании и подразделений;
- превращение бюджетного процесса в реальную систему управления
предприятием за счёт вовлечения ответственных подразделений (ЦФО) в
процессы планирования, согласования и анализа отклонений.
Таким образом, можно констатировать, что внедрение системы
бюджетирования в ООО «Стройтехника» позволит компании сократить затраты
и повысить уровень рентабельности, увеличить прибыль.
По проведению предложенной мероприятий, гласит о том, что
эффективности оценки ООО «СТ» показывает свою эффективность и
рекомендуется в использованию в организациях с внедрение системы выше
изложенной .
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цели в организации самый главный пункт, неотъемлемая часть ООО
«СТ». И трудно переоценить всей значимости целей организации. Цели
являются исходной точкой планирования и лежат в основе организационных
отношений, на них базируется система мотивации, они являются точкой
отсчета в процессе контроля и оценки результатов организации и ее
подразделений.
Целью деятельности ООО «СТ» является осуществление хозяйственной
деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей в
товарах и услугах и извлечение прибыли.
Компания оказывает услуги различными гусеничными и колесными
экскаваторами (HITACHI zx200, HITACHI zx330, KOMATSU pc200,
KOMATSU pc300) по демонтажу, монтажу трубопровод.
Предприятия также представляет собой сферу услуг автомобильного
транспорта, которая занимается:
1.Перевозкой грузов;
2.Погрузочно-разгрузочные операции (погрузка, выгрузка и т.д);
3.Хранение грузов;
4.Подготовкой транспортных средств к перевозке грузов;
5. Используют перевозные средства на условиях аренды, проката;
6. Перегон новых и отремонтированных перевозочных средств.
При выборе того или иного комплекса транспортных услуг следует
учитывать целесообразность и выгодность их использования.
Компания ООО «СТ» старается учитывать серьезность материально-
технической базы – система складских терминалов, современной погрузочно-
70
разгрузочной техники.
Только высокое качество обслуживания послужит благоприятным
фактором ООО «СТ». Благодаря этому транспортное предприятие может
удержаться и закрепиться на современном рынке.
ООО «СТ» представляет собой динамично развивающуюся компанию,
способную решать все задачи, поставленные руководством. Деятельность ООО
«СТ» направлена на максимальную удовлетворенность нужд каждого
потребителя.С учетом имеющегося кадрового потенциала, производственной
базы, многолетней бесперебойной работы компании налажена схема
взаимодействия с заказчиками и подрядчиками.
Основными направлениями финансовой работы в ООО «СТ» должны
являться:
1.Финансовое планирование - целью которой является прогнозирование
платежеспособности и финансовой устойчивости предприятий;
2.Оперативная и контрольно-аналитическая работа;
3.Финансовый контроль.
Руководит финансовой работой в ООО «СТ» главный бухгалтер,
который непосредственно подчиняется директору компании.
Финансовая работа в ООО «СТ» носит периодический характер, от
случая к случаю, когда необходимо принимать управленческие решения
финансовой стороны вопроса. Главный бухгалтер контролирует расходование
средств только в пределах имеющихся денежных средств. Анализ финансового
состояния ООО «СТ» регулярно не ведется, как таковой анализ проводят
только по требованию директора.
Директор в свою очередь осуществляет анализ текущей деятельности на
основании установления плановых показателях нормативах и стандартах
работы компании ООО «СТ». Директор анализирует структуру потерь за
отчетный период, проводит сравнение с результатами предыдущих периодов по