57
варьируется от 240 до 680 рублей, горячие блюда и шашлык – 230-860 рублей.
Средний счет – от 1000 рублей на человека.
Для того, чтобы проанализировать организацию продаж в ресторане
«Тамерлан», необходимо рассмотреть его основные экономические
показатели за 2017-2019 года.
Таким образом, проанализировав организационную структуру и
основные экономические показатели ресторана «Тамерлан» можно сделать
вывод, что не смотря на финансовые трудности прошлых лет, предприятие
является достаточно прибыльным. Но, тем не менее, система управления
продажами в ресторане «Тамерлан» нуждается комплексных мерах развития.
Для анализа действующей системы лояльности было проведено
анкетирование среди гостей ресторана. Анкетирование представлено в
приложении. Анкетирование проводилось в течении недели с 9.03.2020 по
16.03.2020. Данный временной промежуток был выбран для того, чтобы
охватить все сегменты гостей, посещающих ресторан (только в выходные дни
или только в будние).
В качестве меры повышения продаж в ресторане «Тамерлан»
предложено совершенствовать существующую программу лояльности.
. Рекомендуется пересмотреть существующую систему скидок и сделать
Карту гостя накопительной, чтобы при заказе от 2000 рублей гостям
выдавалась карта, позволяющая накапливать бонусные баллы в эквиваленте
100 рублей = 10 бонусных баллов.
В ресторане уже задействована фиксированная система скидок
номиналом 10% и 20%. То есть, с точки зрения планирования бюджета, данные
программы не имеют существенных различий, так как по условиям новой
системы лояльности, клиентам предоставляется возможность накопить на
своём бонусном счету 10% от суммы заказа в виде бонусных баллов.
Таким образом, величина инвестиций составит 150 000 рублей. Однако,
как было замечено и подтверждено результатами фокусированных интервью
с клиентами, планируется увеличение потока клиентов в день, так как будут
58
учтены пожелания клиентов, до этого не посещавших ресторан регулярно из-
за фактического отсутствия скидочных накопительных карт.
Как итог, при увеличении среднего количества посещений в день на 1
человека, затраты заведения в месяц вырастут примерно на 4 000 рублей, в то
время как выручка вырастет на 24 000 рублей в месяц (рост прибыли на 20 000
рублей в месяц при условии повышения частоты посещений в среднем до 91
человека в день) и полностью перекроет дополнительные переменные затраты,
вызванные переходом к новой программе лояльности.
Таким образом каждое дополнительное посещение каждый день будет
приносить ресторану дополнительные 20 000 прибыли в месяц и, при условии
повышения потока клиентов на +1 человека в день до 91 человека в день,
заведение в состоянии перекрыть инвестиционные затраты уже на 8-ой месяц
внедрения новой программы.
59
Заключение
Важнейшим условием развития предприятия в сфере ресторанного
бизнеса является безубыточность хозяйственной деятельности, обеспечение
необходимого уровня рентабельности функционирования капитала и
возмещение расходов собственными доходами. Показателями, которые
характеризуют финансовые результаты деятельности являются
рентабельность, прибыль и доходы.
Доход – итог хозяйственной деятельности, основа социально-
экономического благосостояния хозяйствующего субъекта. Он отражает
экономическую результативность деятельности, выражает отношения
хозяйственного риска, материальную и экономическую ответственность за
рациональное использование всех факторов производства.
Ценовая политика предприятия в сфере ресторанного бизнеса имеет
тесную взаимосвязь с его реальными возможностями и стратегией,
ориентируясь на состояние спроса и предложения на рынке ресторанных
услуг. Стратегия ценообразования направлена на координацию направления,
скорость и уровень изменения цен.
Ценообразование на предприятиях в сфере ресторанного бизнеса –
сложный процесс, однако, правильное определение цены в конечном итоге
определяет эффективность и результат бизнеса.
Было установлено, что обеспечение и поддержание лояльности гостей –
залог эффективной работы в условиях жесткой конкуренции. Для этого
необходимо не только поддерживать высокое качество обслуживания, но и
использовать специализированные технологии и системы.
Таким образом, главная задача системы лояльности на предприятиях в
сфере ресторанного бизнеса – сохранение и привлечение постоянных гостей.
Эффективное решение данной задачи порождает фактор успеха под названием
«эффект лояльности». Для этого необходимо в комплексе применять
60
стратегии и методы лояльности, использовать современные подходы к
решению проблем
Ресторан «Тамерлан» находится по адресу: г. Москва, ул. Петровские
Линии, 2/18. График работы: с 10.00 до 06.00 без выходных. Ресторан
«Тамерлан» специализируется на восточной кухне, но помимо традиционных
восточных блюд в меню есть некоторые блюда европейской кухни. Также
ресторан предлагает услугу доставки готовых блюд, в обеденное время
действует специальное меню.
Руководство рестораном представлено в лице управляющего, шеф-
повара и администратора зала ресторана
Говоря о ценовой политике «Тамерлана», следует отметить, что это
ресторан среднего ценового сегмента. К примеру, цена на холодные блюда
варьируется от 240 до 680 рублей, горячие блюда и шашлык – 230-860 рублей.
Средний счет – от 1000 рублей на человека.
Для того, чтобы проанализировать организацию продаж в ресторане
«Тамерлан», необходимо рассмотреть его основные экономические
показатели за 2017-2019 года.
Таким образом, проанализировав организационную структуру и
основные экономические показатели ресторана «Тамерлан» можно сделать
вывод, что не смотря на финансовые трудности прошлых лет, предприятие
является достаточно прибыльным. Но, тем не менее, система управления
продажами в ресторане «Тамерлан» нуждается комплексных мерах развития.
Для анализа действующей системы лояльности было проведено
анкетирование среди гостей ресторана. Анкетирование представлено в
приложении. Анкетирование проводилось в течении недели с 9.03.2020 по
16.03.2020. Данный временной промежуток был выбран для того, чтобы
охватить все сегменты гостей, посещающих ресторан (только в выходные дни
или только в будние).
В качестве меры повышения продаж в ресторане «Тамерлан»
предложено совершенствовать существующую программу лояльности.
61
. Рекомендуется пересмотреть существующую систему скидок и сделать
Карту гостя накопительной, чтобы при заказе от 2000 рублей гостям
выдавалась карта, позволяющая накапливать бонусные баллы в эквиваленте
100 рублей = 10 бонусных баллов.
В ресторане уже задействована фиксированная система скидок
номиналом 10% и 20%. То есть, с точки зрения планирования бюджета, данные
программы не имеют существенных различий, так как по условиям новой
системы лояльности, клиентам предоставляется возможность накопить на
своём бонусном счету 10% от суммы заказа в виде бонусных баллов.
Таким образом, величина инвестиций составит 150 000 рублей. Однако,
как было замечено и подтверждено результатами фокусированных интервью
с клиентами, планируется увеличение потока клиентов в день, так как будут
учтены пожелания клиентов, до этого не посещавших ресторан регулярно из-
за фактического отсутствия скидочных накопительных карт.
Как итог, при увеличении среднего количества посещений в день на 1
человека, затраты заведения в месяц вырастут примерно на 4 000 рублей, в то
время как выручка вырастет на 24 000 рублей в месяц (рост прибыли на 20 000
рублей в месяц при условии повышения частоты посещений в среднем до 91
человека в день) и полностью перекроет дополнительные переменные затраты,
вызванные переходом к новой программе лояльности.
Таким образом каждое дополнительное посещение каждый день будет
приносить ресторану дополнительные 20 000 прибыли в месяц и, при условии
повышения потока клиентов на +1 человека в день до 91 человека в день,
заведение в состоянии перекрыть инвестиционные затраты уже на 8-ой месяц
внедрения новой программы.
62
Список использованных источников
1. Белов А.М. Управление затратами на предприятии. – СПб.: Изд-во СПб.:
2018. – 85 с.
2. Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебное
3. Герасименко В. В. Ценообразование. учеб. пособие. М. : ИНФРА-М.
2017. 422 с
4. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2017.615 с.
5. Гнутова Е. Повышение рентабельности компаний через оптимизацию
бизнес-процессов // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2016. – №
21.С. 14 – 15.
6. ГОСТ 31985-2013. Межгосударственный стандарт. Услуги
общественного питания. Термины и определения" [Электронный ресурс]
Режим доступа - http://docs.cntd.ru/document/1200103471 (Дата обращения:
10.05.2020)
7. Деткова В.А. , Бойко А.А. Состояние и тенденции развития рынка
ресторанных услуг в России. // Экономика и управление в XXI веке: тенденции
развития. 2017. № 33-1. С. 96
8. Захарова Ирина Ивановна, Крылова Рамиля Вафовна Механизмы и
стратегии ценообразования в индустрии питания // Вестник НГИЭИ. 2014.
№11 (42). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-i-strategii-
tsenoobrazovaniya-v-industrii-pitaniya (дата обращения: 27.05.2020).
9. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Финансовая стратегия организации:
понятие, содержание и анализ // Финансы и кредит. – 2018. – № 17. – C. 8-17.
10. Климова М.А. Новейшая книга о прибылях и убытках / М.А. Климова.–
М.: Библиотечка Российской газеты, 2018. – 183 с.
11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В.
Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 224 с.
63
12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев.
– М.: Финансы и статистика, 2018. – 560 с.51
13. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика /
В.В.Ковалев, О.Н. Волкова – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд во
Проспект, 2017 – 1024 с.
14. Крылова Р.В. Оценка эффективности меню в индустрии питания // E-
Scio. 2020. №2 (41).
15. Крылова Р.В. Оценка эффективности меню в индустрии питания // E-
Scio. 2020. №2 (41).
16. Кузнецов Б.Т. Финансовый менеджмент: Учебное пособие для
студентов, обучающихся по специальности 060500 «Бухгалтерский
учет»,060400 «Финансы и кредит» / Б.Т. Кузнецов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018.
– 415с.
17. Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное
пособие для Вузов. – М.: Издательский центр «МарТ», 2015. – 400с.
18. Малова И.В. Классификация затрат на качество: ретроспективный
анализ и современные тенденции / И.В. Малова // Лизинг. – 2017. – N 6. – С.
55-64.
19. Мельник М.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной
деятельности: Учебник для среднего профобразования / М.В. Мельник, Е.Б.
Герасимова Е.А. Игнатьева – М.: Экономиста, 2019. – 320 с.
20. Микульчик А.А., Оценка риска неполучения прибыли в условиях
нестабильности рынка // Экономика и производство. – №3. – 2018. – С.24.
21. Монтехано Х.М. Экономика общественного питания /Х.М. Монтехано.
– Смоленский государственный университет, 2018. 312 с.
22. Нагапетьянц Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб.
пособие – М.: Вузовский учебник, 2017. – 272 с.
23. Новицкий Н..И. Организация, планирование и управление
производством: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016.
64
24. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-
89, 2016. – 342 с. 52
25. пособие– М.: Дашков и К, 2019. – 252 с.
26. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. / Б.А. Райзберг, Л.
Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 496 с.
27. Рачек В. Л., Дремина Г. А., Галюкшова Т. В. / Методические указания к
выполнению дипломной работы. – Омск: Омский государственный институт
сервиса, 2017. – 169 с.
28. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. – 12-е изд., исправ. И
доп. – М.: Новое знание, 2018. – 679 с.
29. Савицкая. – 5-е изд. доп. и перераб. – Минск: ООО «Новое знание», 2017.
– 687с.
30. Сергеев И. В. Экономика предприятия / И. В. Сергеев. - М.: Финансы и
статистика, 2016. – 304 с.
31. Скляренко В. К. Экономика предприятия / под ред. О. И. Волков, О. В.
Девяткин. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 601 с.
32. Станиславчик Е. Анализ и моделирование рентабельности / Е.
Станиславчик. // Финансовая газета. – 2018. – № 10. – С. 10 – 13.
33. Станиславчик Е. Парадоксы управления прибылью / Е. Станиславчик.
Финансовая газета. – 2015. – № 42. – С. 21 – 32.
34. Ухалова, Р.С. Ресторанный бизнес на взлете // Рестораны. – 2017. – №–
С. 23.
65
Приложение
Памятка для официанта по увеличению среднего чека