65
- манера задавать вопросы своему руководителю при определении
новых задач;
- нуждаемость в поддержке сослуживцев, руководителя и др.
Если претендент отмечает в представленном списке подходящие для
компании характеристики, однако, формируя образ идеального работника,
перечисляет качества, присущие позиции управленца, то перед вами карьерист
с довольно развитыми амбициями.
Невысокий процент совпадений указывает на то, что претендент не
считает эти свойства большим конкурентным достоинством своей должности
(профессии) и, скорее всего, имеет низкую самооценку, что усложнит
руководителю принятие решений (использование власти, налаживание
полезных связей) [15].
4. Как оценить соискателя на собеседовании: готовность к обучению.
При одноименном названии должности в различных организациях работник,
на нее назначенный, может выполнять непохожие действия. При
трудоустройстве на новое место человек часто узнает, что его ожидания и
надежды компании не совпадают несмотря на то, что должность аналогична
предыдущей.
Кадровый отбор должен убедить вас в существовании и глубине
подобных несоответствий. Для этого соискателю предлагается тестовое
задание. Его лучше выполнить после беседы либо до нее (при большой
численности кандидатов).
Поинтересуйтесь у соискателя, воспользовался ли он вспомогательной
информацией (просмотрел специальную литературу, получил консультации у
коллег), поскольку это укажет на степень его обучаемости.
Чаще всего, когда профессионал при тестировании полагается на
собственный опыт, то впоследствии он действует по принципу «строго по
служебной инструкции, с 9 до 18 и за фиксированную зарплату».
Люди подобного типа не соглашаются на дополнительные обязанности,
равнодушны к делам организации и воспринимают в штыки любое новшество,
66
даже если оно не повышает объемы работ, а всего лишь меняет способы их
выполнения. А вот готовность обучаться подтверждает, что ваш новый
сотрудник будет гармонично совершенствоваться вместе с компанией.
5. Разнообразие опыта. При кадровом отборе руководящего состава
проверка данного уровня надежности очень актуальна.
В нашей стране традиционно полагают, что бывалый сотрудник, долго
практикующий в конкретной области, надежнее соискателя без опыта [17].
В некоторой степени это очевидно. Большой опыт помогает быстро
принимать решения и предполагать несколько сценариев развития событий.
Однако существует и другая сторона вопроса: искусный управленец поступает
стереотипно, каждый раз принимая шаблонные решения, давно испытанные
на эффективность.
1
А креативных подходов он не видит, более того, не уверен, что они
нужны. Тем временем большая конкуренция на рынке заставляет предприятия
искать новые нестандартные пути. Поэтому запасы опыта в различных сферах
деятельности раскрывают в управленцах новый потенциал, повышая их
эффективность.
Это вовсе не означает ежегодную смену работы. Овладение процессами
в той или иной компании занимает примерно около двух лет, а опыт
разрешения свойственных отраслевых задач накапливается за 3-4 года. Вот
почему резюме специалиста, сменяющего места работы каждые 4-5 лет,
свидетельствует не просто о его амбициях, а подтверждает толерантность,
обучаемость и плодотворность в трудовой деятельности.
6. Профессиональная биография. Оценка, полученная на данной
ступени, более всего относится к дополнительным критериям, так как прямая
связь между имеющимся образованием и видом работы, максимально
уместной для конкретного лица, отсутствует. Между тем отдельные детали
могут дополнить сформировавшийся тип соискателя.
1
Шапиро, С.А. Организационное поведение: учебное пособие / С. А. Шапиро. – Москва: КноРус, 2016. – с.
102-105
67
7. Интересы и увлечения. Как показывает кадровая политика отбора
персонала, одним из подтверждений работоспособности и ответственности
человека является его умение продуктивно организовать свой досуг. Иначе
говоря, это интересы и увлечения.
Чем больше их у человека, тем насыщеннее и духовно богаче его жизнь.
Работник, мысли и время которого полностью зациклены на
профессиональной деятельности, более подвержен эмоциональному
выгоранию, не столь психологически гибок, а в итоге малоэффективен.
1
Рассмотрим процесс расширение доли продаж в компании ООО «Ваш
Дом» представленный на рисунке 20.
Таким образом, в компании ООО «Ваш Дом» работает достаточно
высококвалифицированный штат сотрудников, условия труда которого
увязаны с заработной платой, кроме того сотрудники гонятся не только за
объемом работ, но и за качеством, так как от этого напрямую зависит их
заработная плата.
Рисунок 20 – Увеличение продаж компанией ООО «Ваш Дом» на основе
системного подхода
1
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А. П. Егоршин. – 4-е изд., переработанное
и дополненное. – Москва: Инфра-М, 2016. – с. 305-315
Расширение
доли продаж
В компании
высококвалиф
ицированный
персонал
Условия труда
и отдыха
взаимосвязан
ы с оплатой
труда
Система оплаты труда
взаимосвязана не
только с объемом
выполняемой работы,
но и с качеством
В компании ООО
«Ваш Дом» штат
сотрудников имеет
высокую мотивацию
Персонал прошел
обучение
Высококвалиф
ицированного
персонала
ООО «Ваш
Дом»
68
8) Социальные сети. ВКонтакте и Facebook используются нами для
поиска линейного персонала и руководителей среднего звена. Там есть масса
профессиональных сообществ, которые помогают сделать поиск
узкопрофильным. Но все же эти площадки созданы и продвигаются как способ
общения с друзьями, поэтому поиск работы для зарегистрированных там
пользователей не является приоритетным.
9) Программа рекомендаций. Эффективным каналом для набора в
компанию лучших специалистов, имеющихся на рынке труда, являются
рекомендации собственных сотрудников [19].
Проект основан на личном участии коллектива в формировании
сплоченной команды профессионалов, объединенной общим стремлением к
цели и настроем на совершенствование.
Работники отлично знают запросы компании и могут предложить на
вакансию оптимального кандидата, родственного по духу и уровню культуры,
который полностью реализует свои возможности.
Проводя кадровую политику отбора персонала, необходимо считаться с
личным мнением о соискателе.
Если он не устраивает внешне, но удовлетворяет по опыту и
профессиональным данным, его необходимо принять на работу.
Однако не стоит недооценивать тестирование и оценку претендентов,
рекомендованных коллегами, друзьями и партнерами.
Не в каждом случае они являются профессионалами. Все желающие
устроиться в компанию должны оцениваться одинаково, и только так можно
исключить ошибку с выбором сотрудника.
Также стоит пересмотреть систему оплаты труда сотрудников компании
ООО «Ваш Дом».
В компании ООО «Ваш Дом» выплачиваются стимулирующие и
компенсирующие выплаты фонда оплаты труда.
69
Под надбавками понимаются выплаты стимулирующего характера,
устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью
формирования у них побудительных мотивов к более высокой
результативности труда, к длительному выполнению трудовых обязанностей
в определенной сфере деятельности.
На предприятии существуют следующие надбавки:
- за квалификационные классы (классность);
- за стаж работы на предприятии, за ученые степени и звания.
При этом отсутствуют надбавки, способствующие материальному
стимулированию персонала.
Надбавки устанавливаются в процентном отношении от суммы
должностного оклада (сдельного заработка) работников в следующих случаях.
Согласно коллективному договору за стаж работы по специальности на
предприятии и в отрасли всем работникам предприятия не выплачивается
надбавка.
Необходимо внедрение надбавки, величина которой дифференцируется
в зависимости от стажа работы, результаты представлены в таблице 10.
Таблица 10 – Надбавка за стаж ООО «Ваш Дом»
Стаж работы
Надбавка
От 1 до 3 лет
5 %
От 3 до 5 лет
10 %
От 5 до 10 лет
15 %
Свыше 10 лет
20 %
Имеет место доплата за выполнение обязанностей временно
отсутствующего работника.
Премия начисляется при наличии финансовых возможностей в
организации за конечные результаты работы подразделения в целом, и
распределяются в соответствии с личным вкладом каждого работника.
70
Премирование работников из фонда заработной платы, включаемого в
себестоимость продукции, может производиться ежемесячно в пределах
средств на премирование.
Премирование работающих по совместительству работников
осуществляется в порядке, установленном для работников организации.
В заключении стоит отметить, что были разработаны рекомендации по
оплате труда, необходимо применять повременную систему оплаты труда,
также не стоит забывать и о премиях, как единоразовых за успешную работу,
так и постоянных за выслугу лет. Кроме того, рекомендуется ужесточить
требования к отбору персонала, так как низкоквалифицированный персонал
не только тормозит работу в организации в целом, но и создает
неблагоприятный психологический климат тем, что более
квалифицированные коллеги высказывают недовольство по поводу
одинаковой оплаты труда при разном выполнении их работы.
71
Заключение
Климат в коллективе — это отношения между коллегами, сотрудниками
и руководством, помноженные на корпоративную культуру компании.
Благоприятный климат — это доброжелательность, доверие, взаимопомощь и
развитие — слова банальные, но ясно отражающие атмосферу.
Другая крайность — неблагоприятный климат: недоверие, давление,
интриги, взаимное недовольство. При этом атмосфера в одном отделе может
отличаться от других подразделений в одной и той же компании, потому что
достаточно сильно зависит от личности руководителя. Его эмоциональный
интеллект значительно влияет на настроение команды.
Управлять климатом в коллективе — одна из ключевых задач
руководителя.
Безусловно, руководитель должен обладать высокой степенью личной
осознанности, чтобы создать климат, в котором его сотрудники захотят
работать активно и продуктивно. Иногда руководителю стоит обратиться и к
внешнему коучу, но один из самых эффективных инструментов — обратная
связь, которая должна быть обязательно индивидуальной в отношении
подчиненного. Очень важно договориться о действительно открытой и
конструктивной обратной связи, а не просто о социально желательных
комментариях или эмоциональной критике.
В условиях современной рыночной экономики происходит постоянное
совершенствование форм и систем заработной платы, а также системы
премирования. Это обусловливается стремлением организаций к повышению
конкурентоспособности своих работ/услуг и производства, необходимостью
достижения определенного баланса интересов между предпринимателями и
наемными рабочими, без чего невозможно развитие социального партнерства
и достижение социальной стабильности.
Важную роль в системах поощрения работников играют
единовременные премии и вознаграждения. Они позволяют повысить
72
стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать
на достижение необходимых работодателю результатов. С помощью
единовременных премий и вознаграждений руководители могут поощрять и
развивать в работниках те качества, которые, хотя и влияют на конечные
результаты, но не имеют четкого количественного выражения
(добросовестность, дисциплинированность, лояльность фирме, авторитет в
коллективе и т.п.).
Эти премии и поощрения воспринимаются не только как материальное,
но и как моральное поощрение.
Кроме того, не стоит забывать о нематериальных методах
мотивирования персонала, так как они не требую значительных финансовых
вложений, но имеют высокий уровень эффективности.
В ходе написания работы была выполнена основная цель: анализ
управления психологическим климатом в коллективе.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- рассмотрено понятие психологического климата, его структуру и виды;
- изучены методы исследования и технологии факторов формирования
управления психологическим климатом;
- рассмотрены технологии управления психологическим климатом в
коллективе;
- дана общая характеристика компании ООО «Ваш Дом»;
- проведен анализ управления психологическим климатом в компании
ООО «Ваш Дом»;
- даны рекомендации по совершенствованию управления
психологическим климатом в коллективе.
73
Список использованных источников
1) www.rosstatt.ru
2) Финансовая отчетность за 2019 г. отеля «Ваш Дом»
3) Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами:
Учебник / М. Амстронг - Издательство «Питер», 2016-761-762 с.
4) Брагина, З.В. Управление организационным знанием промышленного
предприятия: создание условий для проявления и использования творческой
активности и предприимчивости персонала: монография / З. В. Брагина, Н. Ю.
Андреева. – Москва: Инфра-М, 2018. – с. 178-182
5) Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования /
В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
6) Березовая, Л. Г. История туризма и гостеприимства: учебник для
академического бакалавриата / Л. Г. Березовая. — Москва: Издательство
Юрайт, 2019. — с. 305-310
7) Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И.
Бухалков // Управление компанией. 2016. №7. С.48-50.
8) Варакулина, М.В. Система управления персоналом предприятия:
концептуальная модель и механизм ее реализации: монография / М. В.
Варакулина. – Брест: БрГУ, 2019. – с. 105-110
9) Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и
практика: учебник / В. Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2017. – с. 658-660
10) Гаврилова, С. В. Организация туристического и гостиничного
бизнеса: учебно-методический комплекс / С.В. Гаврилова, А.Г. Томская, А.В.
Дмитриев. – Москва: Евразийский открытый институт, 2018. – с. 302-310
11) Гостиничное дело: учебник / под ред. д. иск., проф. Н.М.
Мышьяковой, к.культ., доц. С.Г. Шкуропат. – СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2017. –
с. 285-290
12) Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В.
Дейнека, В. А. Беспалько. – Москва: Дашков и К°, 2017. – с. 145-152
74
13) Демченко А.А. Приоритетные направления повышения трудовой
мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов ; Курский гос. ун-т. Курск, 2015.
– с. 85-88
14) Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования
материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко //
Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-
62.
15) Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / Н.А.
Жданкин. — Москва: КНОРУС, 2017. —с. 310-312
16) Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие /
А. П. Егоршин. – 4-е изд., переработанное и дополненное. – Москва: Инфра-
М, 2016. – с. 305-315
17) Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник/А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова.
—М.: КНОРУС, 2016. —268с.
18) Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации /
В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология:
Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
19) Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я.
Кибанов. – Изд. 3– е, переработанное и дополненное. – Москва: Инфра-М,
2016. – с. 305-310
20) Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: учебник для
академического бакалавриата / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А.
Соломатин. – Москва: Юрайт, 2015. – с. 408-415
21) Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров /
Б. Г. Литвак. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 507 с. 10) Мальцева, С. В.
Инновационный менеджмент: учебник для академического бакалавриата / под
ред. С. В. Мальцевой. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — с. 478-485
22) Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования
персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева //
Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26.