65
В ходе изучения мнения сотрудников организации о влиянии
руководителя на дела в коллективе было установлено, что большинство
опрошенных (51,1%) придерживаются мнения, что, безусловно,
руководитель оказывает влияние на дела в коллективе; 40,4 % опрошенных
на поставленный вопрос ответили «Пожалуй, да». 6,4 % опрошенных трудно
сделать вывод о влиянии руководителя на дела в коллективе, и один из
опрошенных (2,1%) указал на ответ «Пожалуй, нет».
Таблица 3
Распределение ответов респондентов на вопрос «Как Вы
считаете, пользуется ли руководитель (начальник отдельного
подразделения) реальным влиянием на дела коллектива?»
Валидные
Варианты
ответов
Частота
% от опрошенных
1
Безусловно, да
24
51,1
2
Пожалуй, да
19
40,4
3
Трудно сказать
3
6,4
4
Пожалуй, нет
1
2,1
5
Безусловно,
нет
0
0,0
Итого
ответивших
47
100,0
В ходе оценки по 5-бальной шкале степени развития выделенных
качеств непосредственного руководителя опрашиваемыми сотрудниками
организации, было установлено, что абсолютно по всем качествам
руководителя преимущественным большинством респондентов дана оценка,
соответствующая 5 баллам. Оценка степени развития качеств руководителя в
соответствии с ранжированными значениями бальной оценки представлена
на рисунке 8. Средние значения оценки респондентами степени развития
всех качеств руководителя превышают 4 балла. При этом такие качества как
справедливость, способность разбираться в людях, и забота о людях оценены
ниже других. Близкими к возможному максимуму являются оценки таких
качеств руководителя как доброжелательность, общественная активность и
общительность.
66
Рисунок 8 - Средние значения оценки респондентами степени
развития качеств руководителя, балл
Исследование распределения ответов респондентов на вопрос «Как
Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных и
деловых качеств большинства членов коллектива?» показало, что 35,9%
опрошенных дали ответ «Пожалуй, да» в отношении оценки как личных, так
и деловых качеств членов коллектива. Существенным является и удельный
вес опрошенных, указавших на ответ «Не знаю, не задумывался», который в
отношении оценки личных качеств членов коллектива составил 35,9%, а в
отношении деловых качеств – 28,2% опрошенных. Наглядно распределение
ответов респондентов представлено на рисунке 9.
Рисунок 9 - Распределение ответов респондентов о возможности
дать достаточно полную характеристику личных и деловых
качеств большинства членов трудового коллектива, %
67
Результаты распределения ответов респондентов касательно оценки
атмосферы, преобладающей в коллективе по 9 бальной шкале представлены
на рисунке 10. Существенным можно признать удельный вес опрошенных,
которые считают, что в коллективе преобладает атмосфера, близкая к
атмосфере взаимопомощи и взаимного уважения: так в 9 и 9 баллов оценили
атмосферу в коллективе 24,4 % опрошенных. Оценка в 9 баллов встречалась
наиболее часто. Личные качества большинства членов коллектива (вашего
отдела) Деловые качества большинства членов коллектива 48 которых
приходится 22,2 и 20% соответственно. Среднее значение оценки, исходя из
результатов анкетирования, составляет 6,36 балла, что выше среднего
возможного значения.
Рисунок - 10 Распределение ответов респондентов относительно
оценки атмосферы, преобладающей в трудовом коллективе по 9-
ти бальной шкале, %
В ходе исследования респондентам было предложено сформулировать
предложения по проведению мероприятий в организации, которые бы могли
улучшить социальный климат и психологическую атмосферу в коллективе.
Распределение ответов респондентов относительно необходимости
проведения мероприятий для улучшения социального климата и
психологической атмосферы в коллективе представлено на рисунок 11.
Большинство опрашиваемых (26,7%) в качестве такого мероприятия видят
68
установление 5-ти дневной рабочей недели. 20% респондентов считают, что
улучшить социальный климат и психологическую атмосферу в коллективе
можно за счет проведения корпоративных вечеров; по мнению 16,7%
опрошенных социальный климат и психологическую атмосферу в коллективе
можно улучшить путем проведения совместных выездных и досуговых
мероприятий в нерабочее время.
Рисунок 11 - Распределение ответов респондентов относительно
необходимости проведения мероприятий для улучшения
социального климата и психологической атмосферы в
коллективе, %
Помимо того, что респондентам было предложено сформулировать
мероприятия в рамках поставленного открытого вопроса, им так же было
предложено сравнить каждую пару приведенных ниже факторов, влияющих
на социально-психологический климат и отметить в каждой паре один
фактор, который является более мотивирующим.
Таким образом, в целом эмоциональное отношение сотрудников к
своей деятельности в организации можно оценить положительно, так как
абсолютному большинству работников их работа нравится, при этом всего
8% опрошенных хотели бы сменить место работы. Большинство
опрошенных, идя на работу, испытывают чувство удовлетворенности и
69
неопределенные чувства. Среднее значение оценки психологической
атмосферы по 10- бальной шкале всеми респондентами составляет 6,9 балла,
что выше среднего значения возможной оценки. В ходе оценки причин,
мешающих развитию положительной психологической атмосферы в
организации, большинством респондентов выделены напряженные
отношения между сотрудниками, отсутствие системы материальной
мотивации и повышенная текучесть кадров. Положительно можно оценить
отношения между подчиненными и руководителем, так как большинством
опрошенных признается влияние руководителя на дела трудового
коллектива, а средние значения оценки респондентами степени развития всех
качеств руководителя по 5-ти бальной шкале превышают 4 балла.
Таблица 4
SWOT-анализа среды администрации муниципального
образования «Холм-Жирковский район»
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
1) Наличие кадрового
потенциала.
Привлечение более
квалифицированного
персонала за счет
улучшения условий
труда.
1) Дефицит
квалифицированного
персонала на рынке
труда.
2) Недостаточность
финансирования
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ-
ВОЗМОЖНОСТИ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ-
УГРОЗЫ
1)
Наличие
сформированной кадровой
политики.
2)
Квалифицированны
й персонал.
1) Освоение новых
видов деятельности.
2) Развитие научно-
исследовательской и иной
творческой деятельность
преподавателей и
студентов.
1) Угроза оттока опытных
кадров из-за
специфических условий
труда.
2) Уменьшение количества
необходимых предприятий.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ-
ВОЗМОЖНОСТИ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ-
УГРОЗЫ
1) Недостаточная
осведомленность части
сотрудников о содержании
экспериментальной работы,
возможных формах их
участия.
2) Зависимость от продаж.
1)
Развитие системы
информирования и
мотивирования коллектива
2)
Недостаточность
средств
1) Возможность
возникновения
внутренних социальных
конфликтов.
2) Нет взаимодействия с
другими
муниципалитетами для
активации возможностей
и поиска новых ресурсов.
70
SWOT-анализ позволяет определить возможности администрации
муниципального образования «Холм-Жирковский район» (таблица 4).
Основным смыслом SWOT-анализа является правильное определение, чем
именно является для организации та или иная характеристика, сильная или
слабая сторона, возможность это или угроза. Изучение возможностей
организации направлено на раскрытие ее потенциала.
Выводы по главе
Таким образом, рассмотрим подробнее выявленные проблемы:
1. Отсутствие системы нематериальной мотивации. Применение
различных способов нематериальной мотивации персонала будет более
действенным, если при этом учитываются некоторые психологические
нюансы. На практике подтверждается, что методы нематериального
стимулирования, используемые внепланово, дают большую эффективность,
чем ожидаемые поощрения. При этом необходимо учитывать, что
использование способов, основу которых составляют положительные
эмоции, воздействует на сотрудников более успешно, в сравнении с теми, где
присутствует даже небольшой оттенок негатива. Также весьма важна
своевременность и регулярность мотивирующих действий. Не стоит
дожидаться особого случая, чтобы поблагодарить или поощрить работника.
Это следует делать периодически.
2. Низкий уровень командообразования и открытых
коммуникационно-информационных каналов между сотрудниками
подразделений. Эффективно проведенный процесс командообразования
решает в организации ряд важных вопросов. Одной из наиболее важных
ценностей для компании остается человеческая личность, интересы которой
считаются приоритетом. Именно поэтому правильный подход к построению
и руководству является инструментом, обеспечивающим высокую
эффективность работы всей компании. Внутриорганизационные
коммуникации в организации являются результатом осуществления функции
внутренней самоорганизации и управления. В практическом плане это: обмен
71
идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчетные отношения,
обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации,
взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива.
3. Низкий уровень лояльности персонала. Любая компания, желающая
выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего
персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это
качество сотрудников является условием формирования у них высокой
профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех
сторонах деятельности
72
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
УПРАВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ
АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ХОЛМ-ЖИРКОВСКИЙ РАЙОН» СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления психологическим
климатом коллектива Администрации муниципального образования
«Холм-Жирковский район» Смоленской области
Основываясь на результатах проведенного нами исследования можно
сделать вывод, что в администрации муниципального образования
определены основные причины, мешающие развитию положительной
психологической атмосферы в организации.
В ходе исследования было определено, что большинством
респондентов испытывают напряженные отношения между сотрудниками,
отсутствие возможности должностного продвижения, также в организации
была выявлена повышенная текучесть кадров. На сегодняшний день
эффективные стратегии улучшения социально-психологического климата в
организации на практике являются одними из востребованных, но
одновременно одними из трудно разрабатываемых.
Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение
человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность
труда во многих случаях зависит от социально-психологического климата и
трудовой этики. Составив определенный перечень основных требований,
практическая реализация которого позволит наряду с психологическими
факторами максимально заинтересовать работника в
высокопроизводительном труде.
Так как механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию
интересов руководителей и его работников путем разработки разнообразных
форм морального и социального вознаграждения, особое место в этих
системах должны занять социально-психологические методы мотивации и
разрабатываемые для этих целей социально-психологические и
организационные программы.
73
К сожалению, на сегодняшний день большинство российских
руководителей видят мотивирующую силу труда преимущественно в
материальном вознаграждении. Они рассматривают материальное
поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам
«активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на
людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и
процессы принятия решений, и внутренний характер взаимоотношений
членов коллектива.
Принимая во внимание тот факт, что социально-психологический
климат трудового коллектива серьезным образом воздействует на
эффективность деятельности всей организации, а в частности на работу
персонала на организационном уровне предлагается следующая программа
мероприятий:
Таблица 5
Программа по улучшению социально-психологического
климата трудового коллектива администрации муниципального
образования «Холм-Жирковский район»
№
Рекомендаци
я
Мероприятия
Результа
ты
Проблема:
Низкий уровень удовлетворенности системы
нематериальной мотивации
1.
Разработать
Программу по
оптимизации
нематериально
й мотивации
Разработка плана
совещаний
мотивирующего характера
1)
Внутренняя
заинтересованность
сотрудников в эффективной
работе будет сохраняться
постоянно.
2)
Чувство общности
интересов и вовлечённости в
жизнь администрации
3)
Чувство значимости,
важности сотрудника для
данной профессии и сферы
деятельности.
Разработка графика
проведения мероприятий,
связанных с
поздравлением
работников по случаю
дня рождения и
государственных
праздников
1)
Установление прочных
межличностных отношений и
релаксации.
2)
Открытость,
достоверность и искренность
в общении с руководителем.
74
Проблема:
Низкий уровень командообразования и открытых коммуникационно-
информационных каналов между сотрудниками подразделений
2.
Разработать
методы по
регулировани
ю отношений
между
сотрудниками
Разработка графика
проведения
мероприятий
неформального
общения коллектива и
руководства
администрации
1)
Повышение
командообразования.
2)
Налаживание
социальной адаптации
3)
приобретения умений
в сфере
профессиональной
деятельности, для принятия
решений.
Проблема:
Низкий уровень лояльности персонала
3.
Совершенство
вание
организационн
ой структуры
Разработка системы
мониторинга и оценки
уровня лояльности
персонала.
1)
Повышение качества
всех процессов.
2)
атмосферы в
коллективе.
Разработка программы по
повышению лояльности
персонал с элементами
организационной
культуры
Предложим действенные мероприятия нематериальной мотивации,
позволяющие улучшить социально-психологический климат в коллективе:
1. Разработка плана совещаний и планерок мотивирующего характера:
1.1. Разработка положения о совещании мотивирующего характера
коллектива администрации муниципального образования «Холм-
Жирковский район».
1.2. Проведение рабочих совещаний коллектива.
1.3. Задачи совещаний и планерок мотивирующего характера:
1. Устанавливать цели и задачи работы для всего коллектива.
2. Доводить общую информацию для каждого члена коллектива.
3. Выдвигать и решать общие вопросы путем голосования.
4. Обучать сотрудников, за счет передачи лучших практик или
выступлений опытных сотрудников организации.
2. Проведение мероприятий, связанных с поздравлением работников по
случаю дня рождения и государственных праздников: