55
должны быть подвергнуты операции, у которых имеется схожесть типа и
содержания.
3. При оценке состояния проекта рекомендуется использовать метод
освоенного объема. Удобство этого метода в том, что с его помощью можно
оценить состояние отдельно взятой части проекта. Так же этот метод позволяет
оценить руководителем ситуацию в денежном выражении,
продемонстрировать, как команда проекта пришла к такому состоянию и
спрогнозировать к чему придет в дальнейшем.
Выводы по главе 2
Проект, описанный во второй главе, который был разработан автором
исследования, по результатам проведенного анализа, является достаточно
эффективным и перспективным, несмотря на некоторые трудности в его
реализации. При условии правильного управления и своевременного решения
проблем, затруднений в его реализации результаты практически сводятся на
нет, поэтому успех такого проекта увеличивается. Также, проанализировав
полученные результаты, можно отметить, что этот проект имеет все основания
для дальнейшего развития.
Цель проекта: создание высокорентабельного предприятия и
удовлетворения потребительского рынка в предоставлении услуг автосервиса:
ремонта и технического обслуживания автомобилей.
Проектная команда состоит из специалистов, которым отведены
соответствующие роли и ответственность за выполнение проекта. Хотя эти
роли и ответственность распределены в проектной команде, все ее члены
должны быть максимально вовлечены в планирование и принятие решений по
проекту. Каждый участник проекта отвечает за порученные ему задачи,
которые необходимо выполнить. Детальный календарный план - график
согласован с командой проекта.
Для каждого этапа выполнения плана предусмотрены определенные
меры, так же обосновывается их целесообразность и точность времени
56
введения. Чтобы поставленные цели были достигнуты нужно организовать
четкую систему контроля за процессом выполнения маркетингового плана. Для
этого необходимо: следить за сроками выполнения приказов, распоряжений,
отдельных документов; следить за качеством работы отдельных групп,
подразделений; осуществлять постоянный мониторинг рынка, чтобы вовремя
среагировать на его изменения; четко придерживаться всех указанных выше
договоренностей и выполнять их вовремя; оперативно вмешиваться (там, где
нужно) в процессы управления.
По итогу исследования, в целях успешного выполнения проекта,
автором даны рекомендации по оценке состояния проекта, технической
составляющей проекта и продолжительности операций.
57
Заключение
Подводя итоги, автор исследования уделяет внимание важности
проектного менеджмента в организациях. Проекты разнообразных видов и
масштабов уже успели стать новейшим способом деятельности для большого
количества организаций. Естественно, возрастает потребность в специалистах,
которые умеют рационально планировать время, действовать в условиях
ограниченности, а так же четко предвидеть цели и знать пути их достижения,
ведь проект - это уникальный комплекс действий, который устремлён на
заранее заданные и тщательно составленные цели, в рамках ограниченного
бюджета, точных сроков и в определенной команде людей.
Именно поэтому выбранная автором исследования тема особенно
актуальна и вызывает большой интерес.
Теоретической основой исследования для этой работы послужили
международные и государственные стандарты, ресурсы сети интернет, а также
учебная литература отечественных и зарубежных авторов, большинство из
которых специализируются именно на управлении проектами.
В работе проведен разбор понятий и анализ сетевых моделей, при
которых были обозначены все основополагающие последовательности, а так же
приведены примеры «диаграммы Ганта», классификация резервов,
иерархическая структура работ.
При написании выпускной квалификационной работы был подробно
рассмотрен процесс планирования и управления производственными
процессами проекта. Проведена классификация всех составляющих, показаны
взаимосвязи групп ресурсов, составлена модель управления ресурсами проекта.
В совокупности все методы направленные на реализацию проекта позволяют
тщательно минимизировать всевозможные риски и эффективно контролировать
ход выполнения проекта.
При планировании проекта "Создание комплексного центра по продаже
и техническому обслуживанию автомобилей" на базе существующей
58
организации определены такие цели, как: создание высокорентабельного
предприятия, удовлетворение потребительского рынка в предоставлении услуг
автосервиса. Данный проект структурирован на основе маркетинговой
стратегии, упорядочена система действий для получения максимально
возможной прибыли. В работе приведены характеристики планируемых видов
работ автосервиса направленные на широкий спектр ведения услуг. Приняты во
внимание все аспекты расходов связанные с проектом, составлены подробные
сметы, отчеты связанные с распределением роли каждого работника персонала.
Проектная команда должна быть скоординирована и должным образом
подобрана на основе качеств личности, отобрана по результатам прохождения
собеседования, ознакомлена с нормативами выполнения проекта. Основная
команда состоит из: руководителя проекта, менеджера по продажам, сервис-
менеджера, менеджера закупок и поставок, бухгалтера, инженера проекта.
Потенциальные кандидаты проходят несколько этапов при помощи внешних
источников подбора персонала, в данном случае это маркетинг. Как упомянуто
ранее, управление по работе с персоналом проводят внутренний маркетинг
персонала и маркетинг персонала на рынке труда. Документирован и
структурирован детальный календарный план, который согласован со всей
командой проекта, обозначена ответственность участников проекта, согласно
их роли. Алгоритм управления работы поэтапно указан в работе на основе
анализа, сбора информации, аналитических и статистических данных
связанных с реализации проекта, показаны и распределены работы с указанием
ресурсных действий, а так же действий связанных с временным промежутком.
Все составляющие направлены в первую очередь на получение максимально
выгодных условий, внедрение результативных работ в долгосрочную
перспективу.
На основе полученных данных поэтапно спланированы действия
предприятия, проведен подробный разбор каждого из элементов структуры
проекта. В работе используется WBS - это иерархическая структура,
построенная с целью логического распределения всех работ по выполнению
59
проекта и представлена в графическом виде. Данная структура дает более
детальное понимание проекта, включает в себя 4 фазы: разработка концепции,
планирование, реализация, завершение. По аналитическим данным приводится
детальный жизненный цикл проекта, который в свою очередь состоит из
следующих фаз: концепция проекта, организация проекта, формирование
команды, планирование проекта, управление исполнением, завершением
проекта.
Одними из наиболее опасных рисков, выявленных при анализе рисков
являются: изменение типа рынка, снижение емкости рынка в данном сегменте,
изменение системы налогообложения, снижение спроса среди покупателей,
превышение расходов. Для нивелирования вышеупомянутых рисков
используются следующие меры предотвращения: тщательный анализ и подбор
места в соответствии с критериями эффективного местоположения для центра
по техническому обслуживанию, подробный еженедельный анализ рынка,
построение устойчивой сметы проекта, имеющей резервы для потенциального
покрытия не предсказанных ранее последствий.
Для решения проблем при долгосрочной перспективе приняты во
внимание все аспекты связанные с рисками. Проект способен расширяться, для
дальнейшего обслуживания клиентов и охват других территорий, должно быть
принято во внимание оптимальное количество набора новых кадров,
функциональное и выгодное местоположение "филиалов" предприятия, а так
же устойчивое финансовое положение с принятыми реализации действий
направленных на устранение рисков.
По итогу, автором исследования приведены рекомендации по проекту
«Создание комплексного центра по продаже и техническому обслуживанию
автомобилей».
60
Список использованной литературы
1. Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению
проектами (Руководство PMBOK®) –Шестое издание.
2. ГОСТ Р 54869 ― 2011 - Проектный менеджмент - Требования к управлению
проектом.
3. ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектами. – М.: Стандартинформ, 2012
4. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
5. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
6. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
7. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
8. Балашов А.И. Управление проектами.: учебник и практикум для
академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015.- 383 с.
9. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за
шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
10. Боронина Л.Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л.Н.
Боронина, З.В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер.
ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. Ун-та, 2015, - 112 с.
11. Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология,
практика (Монография) – М.: Университет «Синергия», 2017 г.
12. Володин В.В. Исследование нормативной базы управления проектами /В.В.
Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2015. – 128 с.
13. Вылегжанина, А. О. Организационный инструментарий управления
проектом : учебное пособие / А. О. Вылегжанина. – М.-Берлин: Директ-Медиа,
2015. – 312 с.
61
14. Гущин, А. Н. Методы управления проектами : инфографика. Термины и
определения / А. Н. Гущин. – М. – Берлин : Директ-Медиа, 2014. – 313 с.;
15. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического
бакалавриата – М.: Издательство Юрайт, 2015.- 422 с.
16. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу
критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина
Паблишер,2016. – 352 с.;
17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.:
ИНФРА-М. 2014.
18. Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От
методологии к практике. – М.: АльптинаПаблишер, 2015 – 236 с.
19. Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе стандарта
PMITheStandartforProgrammanagement. Изложение методологии и
рекомендации по применению / А.Н. Павлов. – М.: БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2014. – 304 с.
20. Рыбалова Е. А. Управление проектами : учебное пособие/ Е. А. Рыбалова. –
Томск : ФДО, ТУСУР, 2015 – 206 с.;
21. Светлов Н.М. Информационные технологии управления проектами:
Учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова. - 2 изд., перераб. и доп. - М.:
НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 232 с.;
22. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология,
технологии, практика: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2012
23. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный
анализ: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300с.
24. Тоха Х. Исследование операций в экономике. – М.: ИНФРА-М, 2012.
25. Хабаров, В.И. Современные подходы к целеполаганию в технологической
компании / В.И. Хабаров, К.В. Гугаев // Успехи современной науки и
образования. – 2017. – Том 1. – 2017.
62
26. Шипицина, Я.А. Понятие и сущность бизнес-планирования в системе
планирования развития организации / Я.А. Шипицина // Бизнес и общество:
электронный журн. – 2018.
27. [Электронный ресурс] http://sovnet.ru.
28. [Электронный ресурс] http://www.pmexpert.ru.
29. [Электронный ресурс] http://www.ms-project.ru.
30. [Электронный ресурс] http://www.pmprofy.ru.
31. [Электронный ресурс] https://carlink.ru.
63
Приложение
Приложение А.
Группировка затрат по статьям калькуляции.
1. Прямые материальные затраты.
1.1. Материалы. К статье "Материалы" включается стоимость сырья и
материалов, необходимых для выполнения услуг. Расходы по статье
"Материалы" включаются непосредственно в себестоимость отдельных видов
работ или услуг.
1.2. Аренда помещения офиса, и расходы сопровождающихся данным
видом услуги (налоги, штрафы, пени и т.д.).
1.3. К статье "Покупные ресурсы, комплектующие изделия" Расходы на
покупные ресурсы, комплектующие изделия, относящиеся непосредственно к
себестоимости работ (услуг);
1.4. К статье "Работы и услуги производственного характера сторонних
предприятий и организаций" включается стоимость работ и услуг
производственного характера, выполняемых сторонними предприятиями и
организациями или структурными подразделениями предприятия, не
относящимися к основному виду деятельности.
1.5. Расходы других материальных ресурсов. К этой статье расходов
относятся материальные расходы, не нашедшие отражения в предыдущих
статьях расходов.
2. В статье "Расходы на оплату труда" относятся:
2.1. Основная заработная плата производственных рабочих;
2.2. Дополнительная заработная плата производственных рабочих;
3. В статье "Отчисления на социальные мероприятия" включаются
расходы на государственное (обязательное) социальное страхование,
пенсионное страхование, другие социальные мероприятия по установленным
законодательством нормам и порядку.
4. Амортизация основных средств и других необоротных материальных
активов (оборудования).
64
5. Общепроизводственные расходы. Общая величина
общепроизводственных расходов предприятия в целом является суммой
соответствующих расходов структурных подразделений основного
производства. Такие же расходы вспомогательных производств включаются в
себестоимость работ (услуг), выполняемых (оказываемых) вспомогательными
производствами предприятия.
К статье "Общепроизводственные расходы" входят:
5.1. Расходы на содержание, эксплуатацию, ремонт, страхование,
операционную аренду основных средств и других необоротных материальных
активов общепроизводственного назначения. К этой статье относятся расходы,
связанные с содержанием и эксплуатацией технологического оборудования,
транспортных средств.
5.2. Расходы на совершенствование технологии и организации
управления;
5.3. Расходы на пожарную и сторожевую охрану объектов;
7. Административные расходы. К статье "Административные расходы"
относятся общехозяйственные расходы, направленные на обслуживание и
управление предприятием, включают:
7.1. Расходы на содержание аппарата управления предприятием и
другого общехозяйственного персонала (оплата труда персонала, гарантийные
и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим
законодательством, другие денежные и материальные выплаты в соответствии
с Положением об оплате труда, коллективным договором; отчисления на
социальные мероприятия);
7.2. Расходы на служебные командировки;
7.3. Представительские и организационные расходы;
7.4. Расходы на профессиональные услуги (юридические, экспертные
оценки имущества, аудиторские и другие услуги);
7.5. Расходы на связь (почтовые, телеграфные, телефонные, телексные,
факс, Интернет и т.д.);