18
динамической системы. Однако эта базовая функция может быть представлена
некоторыми ее компонентами, другими словами, подфункциями. Вы можете
определить наиболее распространенные подфункции управления проектами,
связанные с любым проектом.
В процессе реализации проекта и управления им во всех подсистемах и
на всех этапах жизненного цикла выполняются определенные системные
функции, такие как:
Планирование - деятельность, направленная на разработку плана.
Планирование как функция управления включает в себя определение стратегий,
политик, процедур для реализации проекта. Планирование в среде проекта
может быть определено как предварительное исследование и выбор
прогнозных решений для реализации проекта в контексте различных
альтернатив, основанных на знании предметной области и возможных
неопределенностях (рисках) проекта. Более того, в контексте управления
проектами планирование также включает в себя процессы организации
реализации планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В
управлении проектами планирование воплощает организационное начало всего
процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного
цикла и является непрерывным процессом. Он начинается с участия
руководителя проекта в разработке концепции проекта, продолжается с выбора
стратегических решений для реализации проекта и разработки его деталей,
включая подготовку конкретных предложений, заключение контрактов,
выполнение работ и заканчивается только после завершения проекта. Решения,
принятые в процессе планирования, должны обеспечивать осуществимость
проекта в установленные сроки, с минимальными затратами и затратами
ресурсов и с высоким качеством работы. Одной из основных целей
планирования является объединение участников проекта для выполнения ряда
работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.
Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
Организация. В широком смысле организация понимается как
19
комбинация структуры системы и способов функционирования ее элементов.
Что касается управления проектами, то организация рассматривается как одна
из основных функций и как организационная форма деятельности.
Организация как функция - это процесс упорядочения, координации
взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Другими
словами, это набор процессов или действий, ведущих к формированию и
улучшению отношений между элементами проекта.
Контроль жизненного цикла проекта - это функция управления
проектом, которая включает в себя процессы мониторинга хода выполнения
проекта с целью проверки соответствия фактическим запланированным целям,
предусмотренным в планах, контрактах, соглашениях и т. Д. Функция контроля
проекта выполняется на всех этапах и в все его подсистемы включают в себя:
контроль затрат, контроль времени и продолжительности, контроль качества,
контроль рисков, контроль бюджета проекта, контроль выполнения решений,
контроль инвентаря проекта и т. д.
Мотивация. Процесс мотивации человека к желанию работать для
достижения целей организации при реализации своих собственных целей.
Необходимо различать мотивацию как изучение причин человеческих действий
и мотивацию как способ воздействия на поведение человека. Раньше за
изучение этой проблемы в основном отвечали специалисты, однако из-за
быстрого развития и усложнения социально-экономических отношений,
радикального усложнения коммуникаций возникла острая необходимость в
создании таких технологий мотивации, которые были бы достаточно
эффективными В то же время применимы в повседневной практике деловых
отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний
развивалась особенно активно, и в результате этого появился ряд упрощенных
теоретических моделей, основанных на результатах психологических
исследований.
Оперативное руководство. Процесс практической реализации программ
и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки
20
результатов, а также сравнение достигнутых результатов с поставленными
целями. Оперативное управление может рассматриваться как самостоятельная
подсистема управления, так и как одна из основных функций управления
проектами. В связи с этим целесообразно обозначить подсистему как
«управление изменениями», а функцию - как «оперативное управление».
Стоимость проекта представляет собой совокупность стоимости
ресурсов проекта, стоимости и времени реализации проекта [9, с. 59].
Например, для строительных проектов рассчитывается стоимость
строительства, которая является частью стоимости проекта, которая включает
средства, необходимые для осуществления капитального строительства. Оценка
всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта состоит из процессов, необходимых
для обеспечения и гарантии реализации проекта в рамках утвержденного
бюджета.
В рамках этой работы управление затратами и управление затратами
являются практически идентичными понятиями. Целью управления затратами
(затратами) является разработка политик, методов и процедур, которые
позволяют своевременно планировать и управлять затратами.
Управление стоимостью (затратами) проекта состоит из таких
процессов, как:
оценка стоимости проекта;
бюджетирование проекта, т. е. Распределение целевых
показателей затрат на реализацию проекта;
контроль стоимости (затрат) проекта, постоянная
оценка фактических затрат, сравнение с ранее запланированными
в бюджете и разработка мероприятий предупреждающего и
корректирующего характера.
Основным документом, который используется для управления
стоимостью проекта, является бюджет. Бюджет является директивным
документом, который представляет собой реестр запланированных доходов и
21
расходов с распределением статей за соответствующий период времени.
Бюджет считается документом, который определяет пределы ресурсов проекта,
поэтому при управлении затратами компонент затрат выходит на первый план,
который обычно называется оценкой проекта.
Смета проекта представляет собой документ, содержащий обоснование
и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, исходя из сложности
проекта, цены и необходимых ресурсов [14, с. 49].
Одним из способов управления стоимостью проекта является
использование структуры плана счетов (стоимости счетов). Для выполнения
проектных работ требуются ресурсы, которые выражаются как в рабочей силе,
оборудовании, материалах, так и в форме денежных затрат, когда нет
возможности или необходимости знать, из каких конкретных ресурсов они
состоят. При формировании бюджета все ресурсы, задействованные для его
исполнения, списываются на различные статьи расходов.
Поскольку структура плана затрат разработана в соответствии с
принципами разделения, собирая информацию из счетов нижних уровней
структуры, вы можете получить данные о затратах на требуемом уровне
разделения, вплоть до самого верхнего уровня, который характеризует бюджет
проекта.
При выполнении проектных работ информация о фактических затратах
также учитывается в соответствующих счетах затрат, что позволяет сравнивать
плановые затраты (бюджет) с фактическими затратами на соответствующих
уровнях детализации.
Управление затратами осуществляется на протяжении всего жизненного
цикла проекта, в то время как, естественно, процессы управления реализуются
по-разному на разных этапах цикла проекта. Это отражено в современной
концепции управления затратами проекта - управление затратами на
протяжении всего проекта (оценка стоимости жизненного цикла - LCC) [17, с.
55].
Представленная концепция будет описана при рассмотрении процессов,
22
которые включают управление затратами, особенно процесс оценки стоимости
проекта, поскольку этот процесс является фундаментальным как для
составления бюджета, так и для контроля, а также для функции управления
затратами в целом.
1.2. Ресурсы проекта: понятие и виды
Чтобы изучить область планирования ресурсов, необходимо четко
определить, что подразумевается под термином «ресурсы». Согласно
методологии управления проектами, ресурсы - это широкий термин, который
используется в различных предметных областях и имеет различную
интерпретацию. Таким образом, Американский институт управления проектами
(PMI) в Базе знаний по управлению проектами (PMBOK) включает
квалифицированный персонал, оборудование, услуги, материалы, сырье,
материалы, бюджеты или денежные средства. В соответствии с другим
подходом ресурсы - это все, что проект имеет в своем распоряжении, включая
(в дополнение к перечисленным выше) время (продолжительность и сроки),
информацию, знания и технологии. Часто человеческие, то есть трудовые
ресурсы рассматриваются отдельно от других ресурсов: например, в Кодексе
знаний для управления проектами они выделяются в отдельную область знаний
с помощью специальных инструментов и методов.
Такая широкая интерпретация объясняется невозможностью учесть все
типы ресурсов проекта как единый объект или создать универсальный,
наиболее эффективный метод классификации всех ресурсов. Именно поэтому
существует множество подходов к типологии ресурсов, основанных, как
правило, на особенностях, определяющих конкретные методы работы с каждым
типом.
Классификации ресурсов проекта
1. Воспроизводимые и невоспроизводимые
Самая распространенная классификация на сегодняшний день -
23
способность к размножению и размножению. Итак, нейропроизводственные
ресурсы в процессе использования полностью расходуются без возможности
обновления. Такие ресурсы могут быть использованы в будущем, тогда как
воспроизводимые ресурсы будут иметь противоположные характеристики: их
неиспользованный потенциал не может быть пополнен в будущем. Финансовые
ресурсы, сырье, топливо, воспроизводимость - рабочая сила, оборудование,
машины.
Учет различий в ресурсах по типу воспроизводства является важным
планом планирования. Вы должны понимать, что в результате проекта и
проекта необходимо привлечь дополнительные средства. Это могут быть
неоправданные затраты (в случае труда) или упущенная выгода (в случае
оборудования, машин).
Однако данная классификация не учитывает таких ресурсов, которые,
являясь невоспроизводимыми, не могут складироваться и использоваться в
дальнейшем. Так, портящиеся продукты должны быть использованы строго в
соответствии со сроком годности, их нельзя распределять и назначать без учета
их специфических характеристик, накладывающих ограничения на время
применения. Денежные средства в проекте, где существует некоторый график
поступления финансирования, также нужно относить к промежуточному типу:
очевидно добавление дополнительных ограничений на их использование.
Следовательно, при планировании проекта нельзя ограничиваться разделением
ресурсов по их способности к накоплению и восстановлению: необходимо
учитывать всевозможные характеристики, накладывающие ограничения на их
использование.
2. Трудовые, материальные, затратные
Разработчики программного обеспечения Microsoft Project Project
Management предоставляют другие ресурсы, которые подразделяются на
рабочую силу, материал и стоимость. Все это относится к ресурсам проекта.
Все ресурсы связаны с использованием сверхурочных и сверхурочных.
Прежде всего, все трудовые ресурсы должны быть возобновляемыми.
24
Например, арендованное оборудование (украшения с почасовой оплатой).
Материальные ресурсы, в свою очередь, оплачиваются в количестве.
Количественное. Затраты на поиск или предоставление услуг не требуют
большого количества людей в команде и их расценок, если стоимость
согласована заранее, поэтому желательно классифицировать такие ресурсы как
материальные.
Распределение дорогостоящих ресурсов связано с необходимостью
моделирования тех затрат для тех ресурсов, которые не связаны с
продолжительностью задачи проекта, но должны быть приняты во внимание.
Как правило, это требование финансовых затрат, расходов на проживание и
т.д.).
Такая классификация является более прикладным вариантом
группировки ресурсов: она направлена, прежде всего, на удобство в подсчете и
управлении стоимостью.
3. Материальные/человеческие/финансовые
Часто проекты используют упрощенную квалификацию ресурсов,
отделяя только людские ресурсы (труд) от материальных (сырье, оборудование,
материалы). Такое разделение определяется принципиально иным подходом к
управлению и планированию.
При планировании трудовых ресурсов роль играют не только наличие и
количество работников, но также их квалификация, эффективность и
способность работать друг с другом. Сегодня человеческие ресурсы становятся
самым дорогим активом компаний и играют ведущую роль в успехе проектов.
Вот почему планирование для людей является особенным и заслуживает
отдельного, детального рассмотрения.
Что касается материальных ресурсов, то они принципиально отличаются
от планирования человеческих ресурсов. Этот процесс осуществляется на
уровне нескольких подсистем управления проектами, а именно управления
закупками, управления поставками, а также логистики и управления запасами.
Ресурсы, необходимые для покрытия любых расходов, связанных с
25
проектом, классифицируются как финансовые: возвращаясь к примерам, оплата
авиабилетов или гостиничных расходов будет относиться к финансовым
ресурсам.
4. Информация как ресурс
Информация, обладающая рядом специфических свойств, считается
одним из важнейших ресурсов современной экономики. Несмотря на то, что
понятие информации как ресурса популярно для менеджмента, в управлении
проектами его редко выделяют как отдельный тип ресурса. Нематериальный
характер и сложность бухгалтерского учета приводят к тому, что информация,
как правило, не является объектом планирования. В проектах, результатом
которых является продукт человеческого мышления, планирование доступа,
передачи и хранения такого ресурса, как информация, является принципиально
важным и может также влиять на сроки выполнения работ. д.оступность
информации обычно обеспечивается отдельными контрактами в управлении
закупками, ее «доставка» может занять некоторое время и принять различные
формы (в электронном или бумажном виде), а для хранения могут
потребоваться специальные меры безопасности, место и ответственные лица.
Проводя параллель с материальными ресурсами, для определенных задач
наличие определенной информации к дате начала является таким же
критическим фактором, как и наличие оборудования для строительных работ.
5. Внешние и внутренние ресурсы проекта
Также важно различать внутренние и внешние ресурсы. К внутренним
относят те, которые находятся в собственности у организации или, если речь
идет о персонале, являются штатными работниками.
Данная классификация по типу собственности чрезвычайно важна для
ресурсного планирования, так как внешние ресурсы требуют другого подхода.
Таким образом, в обобщенном виде, в зависимости от признака,
лежащего в основе деления ресурсов на группы, существуют следующие
квалификации:
26
Таблица 1. Классификация ресурсов проекта
Классификации ресурсов проекта
По способности к накоплению:
Воспроизводимые
Невоспроизводимые
По способу измерения стоимости
для проекта:
Трудовые
Материальные
Затратные
По отношениям собственности:
Внешние
Внутренние
По типу:
Человеческие
Материальные
Финансовые
Информационные
Таким образом, разделение ресурсов в соответствии с перечисленными
квалификациями помогает увидеть все разнообразие ресурсов проекта, их
особенности и ограничения. Представляется целесообразным использовать
следующий подход к группировке ресурсов:
человеческие: поиск и заключение договоров на участие
в проекте (время, компенсация, роль, обязанности и права и т.д.).
Внутренний: анализ доступности, утверждение выделения для
проекта.
материал. Внешний: требуют договоров аренды /
использования, ограниченных по времени использования;
Внутренняя Воспроизводимая. Неповторимы. Невоспроизводимый
с истечением срока годности
финансовые. Внешние (заемные средства): график
доходов и платежей, ограничения на использование и т.д. Должны
быть приняты во внимание. внутренний
27
информационный. Внутренний: для использования
требуется общение внутри компании; бесплатно ;. Внешний:
требуется покупка, внешние контракты. Первичная: требуется
значительное время для создания (исследование рынка, аудит
качества и т.д.). Вторичный: требуется доступ (к базе данных
юридических лиц, к маркетинговым исследованиям и т.д.)
Этот подход является интеграцией наиболее важных классификаций и
помогает более всесторонне группировать ресурсы для улучшения
планирования проекта.
Персоналу проекта следует уделять особое внимание с учетом
принципиально различных подходов к планированию и быстро растущей
стоимости человеческого капитала в современной экономике. Желательно
рассматривать человеческие ресурсы в качестве ключевых ресурсов проекта,
которые требуют пристального внимания, в первую очередь в проектах с
преобладающей долей интеллектуальной работы в добавленной стоимости.
По данным PMBOK, область знаний по управлению человеческими
ресурсами включает 4 процесса, среди которых:
1. Разработка плана управления персоналом.
2. Подбор команды проекта.
3. Развитие команды проекта.
4. Управление командой проекта.
Тем не менее, следует отметить, что в этой работе планирование ресурсов
персонала не эквивалентно области знаний управления человеческими
ресурсами в PMBOK. Мы рассмотрим планирование персонала с точки зрения
составления и контроля приемлемого и наиболее эффективного графика, не
затрагивая процессы и инструменты развития команды, необходимые для
повышения производительности труда сотрудников. Мы формулируем этапы
планирования человеческих ресурсов следующим образом:
1. Определение потребностей проекта в ресурсах путем описания ролей,
полномочий, границ ответственности и навыков персонала, даты начала и