66
составил 0,036 (при
рекомендуемом значении не
менее 0,600).
Вывод по главе.
В целом деятельность предприятия можно охарактеризовать как
эффективную. Являясь дочерним предприятием НК Роснефть предприятие
имеет относительно стабильные перспективы развития, портфель заказов,
финансирование. В то же время проведенный анализ финансового состояния
показал наличие ряда рисков в хозяйственной деятельности объекта
исследования.
В третьей главе работы будут сформулированы и обоснованы
мероприятия по повышению эффективности системы управления рисками.
67
Глава 3. Предложения и рекомендации по повышению эффективности
управления рисками ООО «РН-Пурнефтегаз»
3.1 Методика оценки рисков деятельности ООО «РН-Пурнефтегаз»
Проблемам оценки и управления рисками посвящены работы многих
авторов. Так, в отчете компании «Эрнст энд Янг» «Преобразование рисков и
возможностей в результаты» (Turn risks and opportunitiesintoresults) от
09.09.2011 представлен обзор десяти основных рисков и возможностей для
компаний нефтегазовой отрасли, сформированный путеммеждународного
опроса, в котором участвовали 82 руководителя нефтегазовых компанийиз 15
стран
34
. В данном отчете риски нефтегазовых компаний разделены на
четыресегмента в соответствии с моделью Ernst & Young Risk Universe TM
(вселенная рисков):
1) риски несоответствия законодательным требованиям – связаны с
политикой, правовыми вопросами, нормативным регулированием и
корпоративным управлением;
2) финансовые риски – возникают в результате нестабильности рынков и
34
Зубарев А.А., Глухова М.Г., Маковецкая Е.Г. Систематизация факторов риска
деятельности нефтегазодобывающих предприятий // Вестник Воронежского
государственного университета инженерных технологий. -2016. - № 3 (69). - С. 370-374.
68
реальногосектора экономики;
3) стратегические риски – обусловленыхарактером взаимодействия с
клиентами, конкурентами и инвесторами;
4) операционные риски – оказывают влияние на процессы, системы,
персонал и цепочку создания стоимости компании в целом.
Авторами предложена классификация рисков предприятий в минерально-
сырьевом комплексе. Все риски подразделены на чистые и спекулятивные,
среди которых выделены внешние и внутренние (рисунок 13).
Рисунок 13. Классификация рисков предприятий минерально-
сырьевого комплекса
В работе проведен анализ рисков нефтегазовых проектов и сформирована
классификация проектных рисков (таблица 8).
Таблица 8
Классификация проектных рисков
Признак классификации
Виды рисков
По ситуации
Вероятностная среда, среда
неопределенности
По масштабам и размерам
Глобальный и локальный
По времени принятия
рискованных решений
Опережающий, своевременный,
запаздывающий
69
По приемлемости
Приемлемый, неприемлемый
По степени риска
Минимальный, средний,
максимальный
По времени проявления риска
Предоперационный, операционный
По причинам возникновения
Функциональный, денежный,
инфляционный, риск
ликвидности и др.
По последствиям
Риск прекращения деятельности,
вариационный риск
По аспектам
Политический, социальный,
экономический,
экологический, юридический
Таким образом, риски, влияющие на нефтегазовую компанию, могут
иметь последствия с точки зрения экономической эффективности, деловой
репутации, окружающей среды, безопасности и социальные последствия,
поэтому необходимо управлять ею систематически и прозрачным способом
путем применения процессного подхода, основанного на рисках.
С учетом сложившейся ситуации, когда многие национальные и
международные компании вынуждены конкурировать между собой при
проникновении в потенциально новые регионы осуществления операционной
деятельности, важными конкурентными преимуществами могут стать
инструменты принятия решений о вхождении в конкретный проект. Конечно,
при принятии таких решений не последнее место отдается рискам и их оценке.
К сожалению, несмотря на то что тематика, связанная с оценкой рисков,
широко освещается в научной литературе, до сих пор наблюдается отсутствие
целостной методологии риск-менеджмента применительно к деятельности
нефтегазовых компаний, поэтому в рамках настоящей работы нами предложен
алгоритм управления рисками на нефтегазовомпроекте, который схематично
изображен на рисунке 14. При этом под понятием «риск проекта» нами
подразумевается неопределенное событие или условие, которое в случае
возникновения может иметь позитивное или негативное воздействие по
меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость,
содержание или качество.
70
Данная схема построена в нотации «Процесс» с использованием
отечественного программного продукта Business Studio, который создан ГК
«Современные технологии управления» с целью моделирования бизнес-
процессов организации. Для описания каждого из этапов процесса управления
рисками на проекте нами с помощью «Мастера отчетов» Business Studio была
составлена таблица в виде «Матрицы ответственности», которая включает в
себя входы и выходы процесса, а также исполнителей, то есть ответственных
лиц за реализацию этапа.
Процесс управления рисками на проекте включает в себя следующие
этапы:
Этап 1. Проведение идентификации, анализа и оценки рисков проекта. На
основании данных по первоначальному анализу рисков проекта, проведенному
на стадии формирования карточки проекта 1, согласованного внешнего
задания, согласованного проекта договора на оказание проектно-
изыскательских работ или дополнительного соглашения к нему Руководитель
проекта при формировании внутреннего пакета документов проводит
детальную идентификацию, анализ и оценку рисков проекта (таблица 9).
71
Рисунок 14. Управление рисками на проекте
На этапе анализа рисков Руководитель проекта определяет:
– ИР – источники рисков (отвечает на вопрос «Откуда?»);
– РС – рисковые события (отвечает на вопрос «Что может произойти?»);
– ПРС – причины рисковых событий (отвечает на вопрос «Почему может
произойти?»).
Таблица 9
Типовой перечень рисков проекта
№
п/п
Наименование риска
1
Перенос Заказчиком согласованных сроков начала оказания услуг
2
Сокращение сроков проектирования Заказчиком в связи с
сокращением сроков строительства
72
3
Возможность отказа от отдельных этапов выполнения работ
4
Дефицит ресурсов/недостаточная мобилизация (персонал)
5
Отсутствие/изменение исходных данных от Заказчика,
значительные переделки в процессе проектирования из-за начала
работы без полных (или недостоверных) исходных данных или
технических условий
6
Решения, заложенные на стадии «П», прошедшей экспертизу, на
стадии «РД» полностью не устраивают Заказчика
7
Изменение технических решений на конечных стадиях выпуска
проектной документации
8
Отсутствие достоверной информации по фактическим
трудозатратам
9
Недостаточный уровень планирования на стадии заключения
договора (отсутствие базы знаний по уже выполненным объектам)
1 0
Ненадлежащее выполнение обязательств субподрядными
организациями. Срыв сроков выполнения субподрядных работ
1 1
Изменения в законодательной базе во время исполнения договора
1 2
Длительность процедуры внутреннего согласования договорных
материалов
1 3
Несвоевременное получение конструкторской документации от
поставщиков
1 4
Изменение сроков, правил проведения экспертиз
1 5
Остановка работы
1 6
Решение руководства предприятия о приоритизации работ
1 7
Превышение бюджета
1 8
Срыв сроков выполнения инженерных изысканий
1 9
Ошибки в инженерных изысканиях, повлекшие за собой ошибки и,
как следствие, срыв сроков разработки проектной и рабочей
документации
2 0
Необоснованные задержки в подписании Заказчиком актов приемки
и сроков оплаты выполненных работ
При этом источниками информации о рисках могут служить: информация
о внешних и внутренних факторах; информация о распределении
ответственности и полномочий между должностными лицами (участниками
проекта); информация по результатам внутренних и внешних аудитов;
73
информация о взаимодействии с внешними заинтересованными сторонами в
прошлом; информация, основанная на опыте и знаниях работников,
непосредственно задействованных в проекте и др. Применительно к
проектному инжинирингу рассматривают как минимум следующие источники
риска: персонал, инфраструктура, технология проектирования, управление
(менеджмент), средства измерений, поставщики, надзорные органы.
Идентификацию, анализ и оценку рисков Руководитель проекта проводит
совместно с заместителями Руководителя проекта путем«мозгового штурма» с
использованием диаграммы Исикавы и предложенного нами типового перечня
рисков проекта (см. таблица 9).
Для обеспечения объективной оценки рисков Руководитель проекта
может привлекать специалистов из состава проектной группы.
Руководитель проекта совместно с членами проектной группы определяет
в баллах тяжесть последствий (Т) и вероятность возникновения (В) рисков. Для
оценки тяжести последствий (Т) и вероятности возникновения (В) рисков
используется балльная шкала от 1 о 5 (в 1 балл оцениваются наименьшая
тяжесть последствий (Т) и вероятность возникновения (В) рисков, а в 5 баллов
оцениваются наибольшая тяжесть последствий (Т) и вероятность
возникновения (В) рисков).
Этап 2. Разработка мероприятий по митигации рисков (при
необходимости).
На основании результатов оценки рисков Руководитель проекта
разрабатывает мероприятия по митигации рисков «высокого» и, при
необходимости, «среднего» уровня. За выполнение мероприятий должны быть
назначены ответственные лица и сроки выполнения. При необходимости
Руководитель проекта согласовывает мероприятия с руководителями тех
структурных подразделений, ресурсы которых привлекаются для выполнения
мероприятий.
Разработанные мероприятия Руководитель проекта отражает в Карте
рисков проекта (заполняет графы 10–12).
74
Карту рисков проекта подписывают Руководитель проекта, заместитель
Руководителя проекта и специалист по качеству на проекте, утверждает высшее
должностное лицо организации. Заполненная Карта рисков проекта является
приложением к Плану выполнения проекта или к Плану качества.
Этап 3. Мониторинг рисков проекта и выполнения мероприятий по их
митигации. По выполнению мероприятий по митигации рисков Руководитель
проекта проводит повторную оценку рисков, для которых разрабатывались
мероприятия, для того чтобы убедиться, что уровень этих рисков снизился до
приемлемого. На основании результатов, полученных от Руководителя проекта,
по выполнению мероприятий и их влиянию на уровень рисков специалист по
качеству на проекте вносит необходимые сведения в План качества проекта (в
соответствующий раздел).
При необходимости Руководитель проекта разрабатывает
дополнительные мероприятия по митигации.
В течение срока действия договора и выполнения работ по проекту
Руководитель проекта осуществляет мониторинг выполнения разработанных
мероприятий по митигации рисков и анализ проекта на наличие новых
(неучтенных) рисков проекта.
Пересмотр карты рисков проекта Руководитель проекта осуществляет при
плановой ревизии плана выполнения проекта, в том числе:
– при изменении объемов работ;
– изменении сроков выполнения работ;
– привлечении субподрядчиков (или взятии на себя обязательств по
выполнению работ собственными силами);
– перераспределении участников проектной группы;
– прочих существенных изменениях условий договора.
В заключение следует отметить, что нефтегазовые компании должны
расширять деятельность риск-менеджмента, чтобы предотвращать негативные
последствия и гарантировать себе ликвидацию всех последствий риска в случае
его наступления. Предложенная модель управления рисками на проекте
75
позволит нефтегазовым компаниям в условиях ужесточения конкуренции
принимать «взвешенные» управленческие решения, основанные на анализе и
оценке рисков.
3.2 Мероприятия по минимизации рисков проекта
Разработана программа реинжиниринга по оптимизации
эксплуатационных затрат объектов наземной инфраструктуры Барсуковской
группы месторождений с выбором экономически эффективных решений для
реализации:
ТР №45 - Установка ЧРП на существующие насосные агрегаты внешней
откачки нефти и откачки подтоварной воды УПСВ-6.
ТР №51 - Оптимизация насосов внешней откачки нефти и откачки
подтоварной воды ЦПС (выполнение данного мероприятия после реализации
собственных мероприятий по предварительному сбросу воды на ДНС-7).
ТР №82 и 85 - Оптимизация насосов КНС-8 и 9 с реконструкцией объекта
(КНС-9).
ТР №106 - Установка ЧРП на существующие насосные агрегаты КНС-10.
Сокращение операционных затрат за 2019-2034 гг: ОРЕХ = 1 422,9
млн.руб. при затратах САРЕХ = 267,8 млн.руб.
В проекте заложен закуп нового оборудования со сроком службы не
менее 20 лет.
Объекты строительства
УПСВ-6: Закуп ЧРП - 2 шт. для существующих насосных агрегатов
внешней перекачки нефти ЦНС 300-240 мощностью 320 кВт; Закуп ЧРП - 6 шт.
для существующих агрегатов перекачки подтоварной воды ЦНС 300-120
мощностью 200 кВт и закуп ЧРП мощностью 400 кВт - 1 шт. для 1Д630-125;
ЦПС: Демонтаж ЦНС 300-360 - 5 шт. (НВП) Монтаж 4НДВ-Нм - 2 шт. с
ЧРП мощностью 110 кВт. Демонтаж ЦНС 105-294 - 2 шт. (НПВ) Монтаж ЦНС
38-132 - 2 шт. с ЧРП мощностью 37 кВт