35
406500/1100=369,5 человек - округленно 370.
То есть, для сохранения прежней прибыльности деятельности
предприятия необходимо реализовать услуги для 370 клиентов в год (31
человек в месяц). При этом, хотя и сохраняется норма прибыли, и требуется
увеличение потока клиентов почти в 4 раза (3,8), предприятие получает
достаточно лояльную группу потребителей в количестве 370 человек.
Увеличение количества клиентов каждый год в течении 3 лет, приведет
добавочно к клиентскому потоку в 1110 человек, с общей суммой прибыли
без учета инфляции в 14319000 руб = (1110*12900).
Итоговые данные планирования предполагаемой выручки
представлены в таблице 24.
Таблица 24
Планирование выручки предприятия, тыс. руб
Продажа услуг
Тыс.руб.
1 год
1199,700
2 год
1211,697
3 год
1223,813
4 год
1236,051
5 год
1248,108
Как видно из данных, представленных в таблице 24, наибольшая
выручка предприятия будет зафиксирована на 5-й год реализации
предлагаемого проекта. Так как предполагаемая выручка будет постоянно
увеличиваться, то проект может быть интересен для реализации, после
оценки его рисков.
Вывод по параграфу: проведенный анализ предлагаемых мероприятий
по совершенствованию управления рисками на предприятии, позволил
отметить, что основные направления деятельности по совершенствованию
управления рисками на предприятии должны быть сосредоточены в
увеличении количества клиентов и количества реализованных услуг, чтобы
сделать положение организации более устойчивым. Все мероприятия
опираются на спрос клиентов, который в последние годы перешел в
интернет, через который заключается большинство успешных сделок. Для
36
предприятия логичным шагом будет снижение стоимости своих услуг в
сочетании с увеличением объема продаж, для чего необходима концентрация
усилий на онлайн-каналах рекламы и продаж. Увеличение количества
охватываемых рекламой потенциальных клиентов, позволяет сохранить
прежнюю модель деятельности предприятия, когда каждый клиент
рекомендовал услуги другим клиентам, по сути выступая в качестве
бесплатного для самой организации рекламного агента, обладающего
определенной репутацией. Это механизм, так называемого «сарафанного
радио». Такой механизм позволяет сохранять в стабильно-лояльном
состоянии потенциальную группу клиентов. Предварительный расчет
предполагаемой выручки предприятия после начала реализации новой
рекламной стратегии показал, что выручка будет возрастать, и проект может
быть интересен для реализации, после оценки его рисков.
3.2 Оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий
При рассмотрении проекта оценивается эффективность:
- проекта в целом;
- участия в проекте.
Эффективность проекта в целом рассматривается для определения
привлекательных вариантов проекта для привлечения инвестиций, что
подразумевает эффективность проекта - общественную (социально-
экономическую) и коммерческую.
Сначала необходимо оценить сам проект, а потом оценить
эффективность участия предприятия в этом проекте.
При расчете основных показателей эффективности проекта следует
особое внимание уделить ставке дисконтирования, так как при разных
ставках дисконта одинаковые суммы будущих доходов, получаемые в одни и
те же периоды, будут иметь разную текущую стоимость.
Ставка дисконтирования определяется по формуле:
R = Rf+X1+Х2 + Х3 + Х4 + Х5 + Х6 (3.2)
37
где Rf – безрисковая норма доходности, %:
Х1 – Х6 – риски, связанные с деятельностью оцениваемой компании.
%.
Для оценки российских компаний в качестве безрисковой может быть
принята ставка по вложениям с наименьшим уровнем риска, например, в
Сбербанке. Таким образом, величину безрисковой ставки доходности
принимаем 8%. За каждый из рисков начисляется премия в размере от 0 до 5
%, в зависимости от предприятия и влияющих на него внешних и внутренних
факторов [6].
X1 – качество руководства. Руководство предприятия достаточно
компетентно в вопросах производственно-коммерческой деятельности
подобных предприятий, поэтому принимаем риск, равным 1%.
Х2 – размер компании. Чем меньше компания, тем сильнее риск,
поэтому примем его равным 1%.
Х3– финансовая структура, характеризующаяся соотношением
заемного и собственного капитала.
В проекте не применяется заемный капитал, однако потери в связи с
неосуществлением проекта принесут убыток и самому предприятию.
Следовательно, размер этого риска составляет 2%.
Х4 – производственная диверсификация. Размер риска будет
составлять 2 %.
Х5 – диверсификация клиентуры. Создаваемое предприятие
предполагает реализовать услугу многим потребителям. Поэтому этому
риску присваиваем значение 1%.
Х6 – доходы: рентабельность и прогнозируемость. Предприятие
предполагает достаточный спрос на свои услуги. Хотя спрос зависит от
финансового состояния потребителей и прочих внешних факторов.
Следовательно, этому риску устанавливаем значение 1%.
Таким образом, ставку дисконтирования принимаем равной 20%.
38
В таблице 25 приведены расчет и оценка эффективности инвестиций в
проект внедрения новой рекламной стратегии.
Таблица 25
Анализ эффективности инвестиций
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
Стартовые инвестиции, тыс. руб.
406,5
Свободный денежный поток, тыс. руб.
-406
11990
12110
12430
12560
12680
Ставка дисконтирования, %
20
Чистая приведенная стоимость (NPV)
36341.58
Индекс прибыльности (PI)
90.51
Внутренняя норма доходности (IRR)
2954.26
Срок окупаемости проекта
0,03
Как показали результаты расчета, предприятие имеет высокую
внутреннюю норму доходности равную 2954.26%, достаточно высокий
индекс прибыльности (90,51), чистую приведенную стоимость в размере
36341.58 тыс. руб., а также приемлемый срок окупаемости проекта (0,03 лет –
1,8 месяца). Такие высокие показатели проекта обусловлены невысокой
долей постоянных затрат.
Таким образом, можно сделать вывод о приемлемости и выгодности
реализации предложенного проекта.
Рассмотрим риски проекта. Для оценки риска проекта применялась
методика Липсица И.В. и Коссова В.В. (методика постадийной оценки
риска), где риском считается полное или частичное не достижение
поставленных целей проекта.
В предложенном проекте оценивать риск нужно по стадиям:
подготовительной, функционирования.
Эта оценка рисков подразумевает, что риски анализируются для
каждой стадии проекта отдельно, и выявляется общий риск всего проекта. В
предложенном проекте есть следующие стадии:
- подготовительная: включает работы для запуска реализации проекта;
- функционирования: вывод проекта на проектную мощность и
получение прибыли.
39
По характеру воздействия риски бывают простые и составные.
Составные риски – это система из простых рисков. Простые риски
определяются непересекающимися событиями, рассматриваемыми как не
зависящие от других. Поэтому задача №1 – описание максимально полного
списка рисков, задача №2 - расчет удельного веса всех простых рисков
отдельно и совместно.
Специфика инвестиционного проекта позволяет оценить риски с
помощью экспертов по списку первичных рисков по всем стадиям проекта.
Эксперты оценивают вероятность первичных рисков, исходя из заданной
системы бальных оценок:
- 0 - риск рассматривается как несущественный;
- 25 – риск не реализуется;
- 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
- 75 - риск, скорее всего, проявится;
- 100 - риск наверняка реализуется.
Оценки экспертов анализировались на их непротиворечивость. Три
оценки составлены в среднюю для дальнейших расчетов.
Далее оценивались приоритеты, отражающие значимость каждого
отдельного события в рамках всего реализуемого проекта. Кроме того,
выполняется далее интегральная оценка риска в два этапа: оценка риска для
каждой из стадий, с расчетом рисков для подстадий (функционирования -
финансово-экономической, технологической, социальной и экологической);
затем выполняется работа с объединенными рисками и оцениваются риски
всего проекта.
Для оценки объединенных рисков определяются их веса, с которыми
каждый простой риск входит в общий риск проекта. При этом
использовалась единая система весов для каждой группы простых рисков,
веса удовлетворяли естественному условию неотрицательности, а их сумма
была равна единице.
40
Процедура взвешивания, с которой каждый простой риск входит в
общий риск проекта:
- все простые риски проранжированы по степени важности. Риски
первого приоритета с большим весом, чем риски второго, и т.д.;
- все риски с одинаковым приоритетом имеют одинаковые веса.
Определение приоритетов связано с социально-экономической
ситуацией в стране, с неплатежами, и все риски с системой расчетов, имели
первый приоритет. Второй приоритет у социальных факторов.
При анализе рисков проекта взяты три приоритета определения
значения весов: первый и последний приоритеты определяют максимальное
и минимальное значение весов; веса, второй приоритет является средним
арифметическим между ними. Для расчета веса каждого простого риска,
принималось отношение весов, первого и третьего приоритетов, равное 10 и
вес простого риска в третьем приоритете равен 0,01.
При средней арифметической вес простого риска в первом приоритете
составит 0,1. Вес простого риска во втором приоритете составит
0,055=(0,01+0,1)/2. Итоговые результаты анализа рисков настоящего
инвестиционного проекта представлены в таблице 26.
Таблица 26
Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта
Простые риски
Эксперт
1
Эксперт
2
Эксперт
3
Средня
я Vi
Прио
ритет
Pi
Wi
Pi
Подготовительная стадия
1,67
1.
Отношение клиентов
25
0
25
17
1
0,1
1,67
Функционирование
8,71
Финансово-экономические
6,25
1.
Неустойчивость спроса
25
25
50
33
3
0,01
0,33
2.
Появление конкурента
25
25
50
33
3
0,01
0,33
3.
Снижение цен
конкурентами
25
25
25
25
3
0,01
0,25
4.
Увеличение объема у
конкурентов
25
0
0
8
3
0,01
0,08
5.
Рост налогов
50
50
50
50
3
0,01
0,50
6.
Неплатежеспособность
потребителей
0
0
25
8
1
0,1
0,83
7.
Рост цен
50
50
25
42
3
0,01
0,42
41
Окончание таблицы 26
8.
Зависимость от
поставщиков
25
0
25
17
3
0,01
0,17
9.
Недостаток оборотных
средств
25
25
50
33
1
0,1
3,33
Социальные
2,46
1.
Трудности с набором
квалифицированного
персонала
0
0
25
8
3
0,01
0,08
2.
Уход персонала к
конкурентам
25
25
0
17
1
0,1
1,67
3.
Отношение персонала
к клиентам
25
25
0
17
3
0,01
0,17
4.
Недостаточный
уровень заработной
платы
0
25
0
8
2
0,055
0,46
5.
Квалификация кадров
0
0
25
8
3
0,01
0,08
Суммарный риск проекта
10,38
Из приведенных данных следует, что вероятность риска для
подготовительной стадии - 1,67%, которая складывается из риска отношений
с клиентами.
В таблице 27, представлены наглядно риски по композициям стадии
функционирования.
Таблица 27
Риски по композициям стадии функционирования
Композиции
Риск
Финансово-экономические
6,25
Социальные
2,46
Всего
8,71
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что
средняя вероятность составляет примерно 6,25%, причем главной,
доминирующими причинами этого является недостаток оборотных средств,
вероятность существенного изменения налоговой системы и возможная
неплатежеспособность потребителей.
Вероятность социальных рисков составляет 2,46%, причем их
подавляющая часть обусловлена риском переманивания персонала к
конкурентам
42
В таблице 28, далее приведены сведенные по всем стадиям
инвестиционного проекта риски.
Таблица 28
Сведенные по всем стадиям инвестиционного проекта риски
Стадия
Риск
Подготовительная
1,67
Функционирования
8,71
Всего
10,38
Вывод: Проект диверсификации способен обеспечить высокую
эффективность инвестиций при имеющихся параметрах. Как показал расчет
экономической эффективности, чистая прибыль проекта за время его
функционирования составит 1268000 тыс руб., величина NPV 36341.58 тыс.
руб. IRR составляет 2954.26%.
Выводы по главе 3
Проведенный анализ предлагаемых мероприятий по
совершенствованию управления рисками на предприятии, позволил
отметить, что основные направления деятельности по совершенствованию
управления рисками на предприятии должны быть сосредоточены в
увеличении количества клиентов и количества реализованных услуг, чтобы
сделать положение организации более устойчивым. Все мероприятия
опираются на спрос клиентов, который в последние годы перешел в
интернет, через который заключается большинство успешных сделок. Для
предприятия логичным шагом будет снижение стоимости своих услуг в
сочетании с увеличением объема продаж, для чего необходима концентрация
усилий на онлайн-каналах рекламы и продаж. Увеличение количества
охватываемых рекламой потенциальных клиентов, позволяет сохранить
прежнюю модель деятельности предприятия, когда каждый клиент
рекомендовал услуги другим клиентам, по сути выступая в качестве
бесплатного для самой организации рекламного агента, обладающего
определенной репутацией. Это механизм, так называемого «сарафанного
43
радио». Такой механизм позволяет сохранять в стабильно-лояльном
состоянии потенциальную группу клиентов. Предварительный расчет
предполагаемой выручки предприятия после начала реализации новой
рекламной стратегии показал, что выручка будет возрастать, и проект может
быть интересен для реализации, после оценки его рисков.
Проект диверсификации способен обеспечить высокую эффективность
инвестиций при имеющихся параметрах. Как показал расчет экономической
эффективности, чистая прибыль проекта за время его функционирования
составит 1268000 тыс руб., величина NPV 36341.58 тыс. руб. IRR составляет
2954.26%.
44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное изучение проблемы управления рисками на предприятии
малого бизнеса на примере ООО «ТРЕВЕЛШОП», показало, что риск может
рассматриваться как уникальное сочетание факторов с разной степенью
отрицательного воздействия, для конкретного экономического субъекта,
либо группы субъектов, связанных общими признаками своей деятельности
или сферы своей работы, рынка и т.п., понимается как уровень вероятности
возникновения и реализации сценария, либо группы фактологических
сценариев, которые могут быть представлены как система заданных действий
хозяйственного субъекта в сочетании с воздействующими на организацию
факторами, и которые могут привести к нарушению деятельности
хозяйствующего субъекта или прекращению деятельности вообще с
нанесением ущерба клиентам и контрагентам.
Риск характеризуется вероятностью, и баланс вероятности наступления
рискового события, и усилий по его избеганию – может считаться
управлением рисками. В туристской отрасли риск всегда комплексный и
сложный по составу, в него включены хозяйствующие субъекты и клиенты, а
также разного рода факторы, поэтому специфика этой отрасли – перенос
части рисков на специализированные организации – страховые кампании и
т.п., либо совместный риск вместе с контрагентами. В туристическом
комплексе риски накладываются друг на друга, либо могут быть
рассредоточены в пространстве и времени, итогом чему, общее совокупное
сочетание и влияние неблагоприятных факторов и процессов приобретает
сущность риска, в частности – туристского риска.
Управление рисками представляет собой определенную систему,
имеющую в своей основе специальный план действий, который запускается
как до возникновения, так и вовремя, а также уже после возникновения
риска, независимо от его вида и тяжести последствий для организации.